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《中国企业之殇：竞底(全文)》

第1节：中国人聪明吗？中国人智慧吗？

中国人聪明吗？中国人智慧吗？(代前言)2008年，中国经济形势陡然紧张，大批企业关门倒闭，许多大学生毕业等于失业，这与国际大环境有关，但更多的是中国人本身的问题!这些问题，源自中国人的选择!竞底策略使中国有过辉煌的奇迹，但也造成了结构性的困局。如果不使这种策略升级进化，它还将决定中国人的未来。中国人喜欢将自己与犹太人相比，他们称善于做生意的温州人、潮汕人为中国的犹太人，在此简单举个典型案例，比较犹太人和中国人做生意的模式:东欧某个城市在城东和城西，各修筑了一条新马路。于是，犹太人在西边，中国人在东边，各开了一家修车店，他们的价格都很公道，服务非常好，两家店的生意都十分红火。不久，另一个犹太人在西边发现，人们来修车时，常常要费时等待，他就在修车店的旁边开了个餐馆，专营犹太美食，不久就声誉鹊起，不少人即使不修车，也愿意光顾。而在城东，另一个中国人看修车生意好做，就在街对面克隆了一家新店，为了招徕顾客，他按照对面老店的价目表，九折收费，两家店的关系有些紧张，但大家的日子还能过。又过了一阵子，另一些犹太人看城西的人流越来越多，就渐渐开起了超市，建起了住宅、教堂、学校，西边慢慢形成一个繁荣的新兴社区，房地产也开始增值。而在东边，更多的中国人来开了修车店，价格战变得白热化，每家店都偷偷在客人面前诋毁自己的同行，为了控制成本，店主们不惜克扣修车师傅的工资，甚至在修车时以次充好，偷工减料。于是，高水平的技师都流失到西边犹太人的修车店，不太在乎价格的优质客人也不来了。慢慢地，城东西的修车业务出现了产业分工:高价车、新车都到城西维修保养，尽管那边修车的价格平均是城东的三倍;而二手车、廉价车都到城东，尽管他们的服务差强人意，但毕竟收费低廉。
第2节：中国人聪明吗？中国人智慧吗？

于是，犹太人的修车店赚得盆满钵满，而城东的中国人虽然很辛劳，却在苦哈哈地熬着，仅混了个温饱。再后来，最先在城东开店的那个中国人下定决心，准备贷一笔款把自己的店搬到城西去，他假装客人到犹太人的店里去考察，发现犹太人用赚来的钱买断了几项专利，修车的效率提高了五倍，质量提高了三倍，而此时城西因为成了旺区，房价和房租都上涨了120%。中国人发现，如果在犹太人的店铺旁再开个店，凭他现在的资金和技术，恐怕只有死路一条。这个中国人百思不得其解，论聪明和点子，他自忖不输给犹太人;论勤奋，他干得绝不比犹太人少，甚至已经把犹太人用来念圣经、守安息日的时间，全部用于工作;论节俭，除了看看电视，他根本没有什么娱乐。他把自己的失败，归咎于那些后来的中国人身上:他觉得自己和他们，就像放在篓子里的一群螃蟹，任何一只想要往上爬，其他的螃蟹便纷纷攀附在他身上，结果把它拉下来，谁也走不出困境。螃蟹文化，就是竞底文化的一个表现，每一只螃蟹都被拉到底线，才肯罢休。如果说东欧的这个故事，离我们太遥远，那我们看看身边发生的事情:深圳宝安是一个电子产业集中区。李志强(化名)在20世纪80年代末，就在此开了十几年的电子加工厂，主要承接美国的电话机订单，也做少量的内销。这样的厂在深圳多如牛毛，品牌毫不重要，姑且把它叫志强厂吧。志强厂这十几年的风风雨雨，可算是中国制造业的一个缩影。最开始它从港台商人手里接单，几年下来，摸熟了出口美国的渠道，就开始直接接单，到2007年，每年的出口额稳定在四亿(元人民币，下同)左右。电话机是低利润产品，李志强常常把自己的竞争战略挂在嘴边:便宜就是硬道理。他给我举了个例子，这个例子集中反映了中国商人的思维方式，在征得他的同意后，我详细记录如下:电话机的座机和听筒由于配重的需要，通常要装加重块，李志强刚开始从台湾人手里接美国订单时，这加重块的材料是铅。
第3节：中国人聪明吗？中国人智慧吗？

开放之初，民智未开，直到老老实实按订单要求做了两年后，李志强才去掉对电话机的神秘感。有一天他忽然脑袋开窍:这闪闪发亮的铅，不过就是在机壳里面增加重量嘛!他立刻把昂贵的铅改为相对便宜的不锈钢。这一改，志强厂相对竞争对手一下子获得1元多的成本优势，接连赢得几个大客户。有那么一段时间，李志强对自己充满信心，与买方谈判时的感觉好极了。但很快，其他加工厂也知道了这个奥秘，随即跟进，李志强又没有了成本优势，他不得不绞尽脑汁和对手们开展控制成本的比赛:不锈钢换成上油漆的生铁，再换成不上油漆的铸铁，加重块的成本从1元多，直线降到了0.1元。还能不能更便宜呢？除了李志强外，宝安所有的电话机厂都在开动脑筋，不过似乎再没有比铸铁更便宜的材料，这条削减成本的小路，仿佛已走到了尽头。但李志强没有气馁，他尝到了甜头，决心一如既往，这次他瞄准了水泥。开始的试验效果非常差，电话机里的水泥块经过野蛮装运后，非常容易碎裂，李志强率领他的工程团队展开技术攻关，经过数十天的不眠不休，做过数百次试验，他在水泥中加细铁丝，加纤维，用各种不同标号的水泥，不同的配方严格记录试验过程。最终，他获得了成功，加重块的成本降到了0.01元以内。这就是中国式的坚韧和智慧。志强厂在酷烈的竞争中，又可以喘一口气了。我含着泪花听李志强绘声绘色地讲完这段故事，心里不禁在想，眼前这个中年谢顶、略显憔悴的中国男人，在劳心费力做他的降低成本试验时，他的试验方法、苦干精神、付出的努力，和当年伟大的发明天才爱迪生所做的工作，有什么两样呢？但爱迪生在试验了上千种灯丝材料后，为人类发明了电灯，而李志强的努力，又换来了什么？充其量不过是在电话机的成本控制上，再拧紧了一圈螺丝。写到这里，我不禁问自己，如果犹太人处在李志强的角色，他们会怎么做呢？
第4节：中国人聪明吗？中国人智慧吗？

后来，我从志强厂的工友们嘴里知道，当时宝安众多电话机厂家都认为:加重块的成本肯定可以降低，因此，在残酷地争夺外贸订单时，纷纷预先考虑了这个利好因素，提前就把价格降了下来。李志强为了留住大客户，也不得不以临近亏本的价钱接单。但他预期中的加重块成本降低，却迟迟没有突破，为了维持工厂运转，他对工人们开始极为严厉:加班的时间越来越长，为了克扣工人工资，各种以降低成本为目的的罚款制度，快速出笼。因此工厂的熟练工相继流失，产品质量失控，导致多次返工。在不影响品质的基础上，以廉价材料代替昂贵材料，是一种竞优，李志强开始的方法就是竞优。而此时他采用的，就是竞底:靠把人打到底线，赢得暂时的竞争力。李志强的竞底手段用到了极限，连他自己都感觉到难以再熬下去了，就在这时，加重块试验成功了，严峻的局面终于出现了转机。也许有人会说，志强厂的电话机，不过是个夕阳产业，日子难熬是应该的。好，那么我们说说手机行业。仅仅在六七年前，中国的大型通信企业、家电生产商还在权衡:自己是否有技术、有实力上手机项目。一个手机生产许可证，在当时还相当金贵，这总不算夕阳产业了。而才到2008年，娇贵的白雪公主眨眼就变成扫地的灰姑娘，仅深圳的山寨机从业人员就有20万，年产值400亿元。在华强北，任何一家电子配件市场都能买齐所有的配件，只要一台简易的焊机，就能回家做成新颖时尚的多功能手机，批发价才200元左右。上万家企业，数千名像李志强那样的商人在全力打拼，使整个手机产业傻瓜化。但同时，也使它像萝卜白菜一样无利润化。中国人让一个行业无利润化的能力，确实是惊人的。而这种能力所依托的，就是中国数千年来养成的竞底思维和传统。也许还有人坚持:电话机、手机这些终端产品，很难保持技术壁垒，整个产业被轻而易举地傻瓜化，也是很正常的。既然傻瓜化了，自然不会有丰厚的利润。
第5节：中国人聪明吗？中国人智慧吗？

那么我们再来看中国高科技行业的旗帜--深圳华为。谁也不会否认，华为是处于朝阳产业中的高科技公司，正因为它是成长最迅速、发展最平稳的璀璨明星，本书将以华为作为主要案例，来说明中国人的竞底思维。一个合理的逻辑是:如果华为这样的公司都竞底，其他公司还能不竞底吗？2007年的华为年报显示，该年实际销售收入125.6亿美元，净利润6.74亿美元，利润率仅为5%。也就是说，如果华为的总裁任正非的铁腕稍微松一松，华为很可能滑入亏损的境地。如果任正非也像李志强一样，拼命控制成本，能否从庞大的销售收入中，再挤几个亿人民币的利润出来呢？实际上，任正非是比李志强更能控制成本的人，他有一套独特的拧毛巾哲学，这套哲学和他倡导的压强原则、狼性生存原则，是一脉相承的。华为的成功，在极大程度上取决于任正非的拧毛巾哲学。任正非这样阐述他的拧毛巾哲学:就如拧毛巾，只要拧出水来，就说明还有竞争空间;毛巾拧断了，企业也完了;只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。华为在2008年中国电信c网100多亿的设备采购招标中，报价6亿多，就是竞底色彩极浓的拧毛巾，业界估计这次华为不仅不能从毛巾里拧出水来，还要亏损数十亿。但为了弥补先前判断的失误，华为也只有这样把自己打到底线了。毛巾拧得太厉害，就会接近底线。近年来频频发生的员工自杀、猝死事件，显示出华为这条毛巾，已出现了纤维撕裂的迹象，如果再狠狠拧下去，很可能会发生重大断裂。因此，即使是任正非那样的竞底高手，如果沿用以往的战略，也很难把华为的成本再压下去，把利润率再提高零点几个百分点。竞底战略依靠人们的底线生存，来获得竞争优势，这使得人们的工作生活条件很难有较大的改善，以志强厂为例:上世纪90年代初，志强厂的女操作工(俗称打工妹)平均每天工作10小时，每个月休息两天，工资按岗位不同和熟练程度不同，为200~250元。那时，工业区最便宜的快餐是1元一份，里面有一个煎蛋或一点碎肉(当然，那些碎肉大多是来路不明的冷冻肉)，外加一点素菜。
第6节：中国人聪明吗？中国人智慧吗？

到2008年，同样条件下的工人收入，为900~1000元，但同样的快餐，也涨到了3元，如果再加上房租、水电、交通费的增长，18年来，打工妹们的实际收入基本没有变化!深圳如此，珠三角地区也是如此，资料显示，东莞打工妹的实际收入近20年也没有增长。珠三角如此，长三角呢？其他内地地区呢？可能还不如珠三角。写到这里，我眼前出现了大群大群穿着灰色或蓝色工衣、身材不高、面目模糊的打工妹们，繁忙的工作没有压抑住她们青春的活力，即使在午休出来吃饭的时候，她们也会偶尔嬉笑打闹一下，寻找一点难得的欢乐。如果说中国正在和世界各国如印度、越南、墨西哥等，展开一场没有硝烟的产业战争，那么这些穿着蓝色或灰色工衣的打工妹，就像前沿阵地上鏖战的步兵一样，她们付出了自己力所能及的努力，却没有享受到值得一提的成果。古人云:一将无能，累死千军。这话用在这群步兵头上，也许并不为过。那么这个将到底是谁呢？是他们的老板李志强吗？李志强不努力吗？非也!李志强不能干吗？非也!那这究竟是什么原因呢？战略选择的问题!微观的个案也许不说明问题，让我们再看看宏观的层面。先看一个他人的例子:1945年，日本彻底战败，战争破坏加上战后拆卸重型设备赔偿受害国，等等，日本基本上赤地千里，女人靠向美国大兵卖淫为全家谋生，很多大人、孩子冒险围着美国军舰，希望从军舰排泄出来的垃圾中，找到一点有热量的食物充饥。在经历了艰难的战后重建，日本从50年代至80年代，实现了30多年经济腾飞。1965年，世界前五大半导体生产商依次为:德州仪器、仙童、西格尼蒂克斯、威斯汀豪斯和摩托罗拉;而到了1987年，这一排名变为:nec、东芝、日立、摩托罗拉和德州仪器。这一年，日本人的工资水平超过美国，而到1988年，日本成为世界最大的ic生产国。
第7节：中国人聪明吗？中国人智慧吗？

同时，日本还是世界上贫富差距最小(基尼系数0.28)、劳资关系最和谐的国家。有些人也许会强调，日本在冷战期间受益于美国的扶持，而且人口比中国少。但韩国、台湾同样受益于冷战，人口比日本更少，却并没有日本的辉煌。美国出于冷战的需要，对日本确实有些扶持，但ic产业从来是美国的支柱产业，它绝不会在这个产业上，扶持昔日穷凶极恶的对手，超过自己。中国的管理者喜欢说懒惰者找借口，实干者找差距，我们不能在这里为自己找借口!再看看中国的情况:邓小平发动的中国对外开放，始于1978年。尽管经过十年浩劫，但不会有人否认:当时中国的工业基础，远远好于1945年的日本。据中国统计显示，1979年至2007年，中国国内生产总值(gdp)年均实际增长9.8%，大大高于同期世界经济年均3.0%的速度。与日本经济起飞阶段gdp年均增长9.2%，和韩国经济起飞阶段年均8.5%相比，有过之而无不及。2007年，中国生产了美国低档消费品的30%，该年世界各国人均收入排名显示:美国37610美元排第5位日本34510美元排第6位中国1100美元排109位在三十年经济腾飞后，中国人的收入水平，仅为美国人的2.9%!在此，我们没必要用所谓的购买力平价，来为自己找心理平衡。只要比较中美两国的工资与房价，就可以知道中国经济学者自豪的购买力平价是一种忽悠。这是一种什么质量的经济腾飞啊？!如果有人不认可这个数据，那么国家统计局网站发布的数据，也提供了相应的佐证:2003-2006年，随着中国经济总量大幅增加，中国人均国民总收入逐年稳步提高。继2002年突破1000美元后，2006年突破了2000美元，达到2010美元，比2002年翻了一番;居世界的位次也由132位上升到129位。(数据来自网站，此处的人均国民总收入实为人均gdp，因为2006年的中国gdp是26452亿美元。)
第8节：中国人聪明吗？中国人智慧吗？

假设这个数据不含水分的话，4年提升了3位!这还是在世界和中国经济形势大好的年景!如果按这样的速度，中国人均gdp要再提升100位，进入中等发达国家的行列，至少需要200年的光阴，因为靠竞底提升经济的速度，将越来越慢。从2006年至2008年，不过短短的两年时间，中国的经济形势就急剧恶化，沿海地区大批工厂倒闭关门，单是香港的国企就巨亏上千亿。众多昔日踌躇满志、信心十足的企业家，面对成本上升，出口放缓，内需不振，均无计可施。为什么会这样？竞底原理将告诉我们:竞底由于底线的限制，不可持续。靠中国人传统的竞底模式，200年提升100名的估计，显然是过于乐观了。如果继续我们的路子，中国会进入中等发达国家的行列吗？但不靠竞底模式，中国人还能有更好的思路吗？能不能提升自己的生存和发展战略，正是拷问中国人智慧的大问题。为什么说中国人在竞底呢？和打工妹的收入18年没有实际增长相比，让我们看看中国的财政收入增长的情况:2008年3月8日，财政部发言人自豪地公布:2007年全国财政收入达到5.13万亿，增长32%，而同期gdp只增长11.4%。人们不禁又提出了长期萦绕在心头的疑问:财政收入占gdp比重是否偏高？1994年，中国gdp近5万亿，财政收入5000亿，财政收入占gdp10%;2007年，中国gdp24.6万亿，财政收入5.13万亿，占gdp近21%，比2006年剧增1.2万亿。这些收费中，不包括未纳入预算管理的政府性基金，还有一些无法统计的不合理的乱收费。对于民间的质疑，财政部发言人坚定地认为:从我国的国情来看，财政收入特别是税收收入占gdp的比重并不高。如果刨去gdp中约1/3的外资贡献份额，以及外资对财政收入的9000多亿贡献，经过简单的计算得出:仅在2007年，中国人承担的财政收入增长率(不含乱收费)就超过36%，其中绝大多数由民营企业承担。
第9节：中国人聪明吗？中国人智慧吗？

中国什么行业每年的利润，能平均增长36%以上？在如此剧烈的竞底之下，中国民营企业能够苟延残喘，实属不易。而即使在如此高的财政收入增长下，中国人并不满意他们所享受到的医疗、卫生、教育、治安等等所有的公共服务。日本在30年腾飞之后，非常关键的半导体产业超过了美国，我们也可以看看中国的产业状况。据调查，中国开放的28个主要产业中，外资已在21个产业拥有多数资产控制权:如玻璃行业最大的5家企业，已全部合资;占全国产量80%以上的最大5家电梯厂商，已由外商控股;汽车行业90%的销售额，来自外国品牌;18家国家级定点家电企业中，11家与外商合资;……只要假以时日，外资可能会把中国所有值得一提的行业(甚至大豆生产)统统收入囊中。为什么会这样？战略选择的误区所致。日本经过30年腾飞后，贫富差距非常小，我们也可以看看中国的贫富差距:平安马明哲在上市公司中的年薪，已逾6616.1万，而很多内地打工妹正在为保住她们4000元的年薪，而忐忑不安地奋斗。中国30年所形成的贫富悬殊，远远胜过西方国家数百年的积累。按国内机构的统计，2005年中国基尼系数逼近0.47，但据中国人民大学和香港科技大学的调查，内地的基尼系数已高达0.53或0.54。按国际通行标准，基尼系数低于0.3，属于分配比较均等，0.3~0.4属于分配比较合理，0.4~0.5表明收入差距过大，超过0.5则意味着已出现两极分化。这，就是竞底的恶果。打工妹们的收入18年没有实际增长，民工们被打到底线，贫富能不分化吗？我们只看到了自然环境的被破坏，却很少关注人文环境的被破坏，贫富悬殊、行贿受贿，等等，就是对人文环境的践踏。贫富严重分化，显示了中国社会人文环境的底线状态。中国的历代王朝，都是因为两极分化，流民遍野，在歉收之年民变四起，造成巨大的社会动荡，最终达到人相食的底线，终致改朝换代。
第10节：中国人聪明吗？中国人智慧吗？

中国处于顶层的富人和贵人们，本能地很担心社会向这条底线发展，他们预先将自己和家人移民海外，同时裸体在中国做生意、演电影电视小品，或裸体在中国当官，尽量捞到最后一点可捞的东西，只要一有风吹草动，立刻脱离这个竞底社会。有多少富人像娃哈哈的宗庆后那样，在大张爱国爱民族旗号赚钱时，却怀揣美国绿卡？有多少贵人像江西省副省长胡长青那样，在大谈崇高追求时，却怀揣他国护照？连外国人都认为:中国新华字典再版时，应增加裸官和裸体做官这样的新词汇。《南德意志报》对裸体做官的解释是:他们是把赃款、老婆、孩子，甚至情人送到海外的干部，自己则独身一人，也就是裸体继续从事大把捞钱的危险业务。最受裸官们喜爱的国家是加拿大，该国与中华人民共和国没有引渡协议。但阳光充沛的法国南部和美国南方几个州，也很受欢迎。在那里的别墅区，互相勾结发财致富的腐败官员，与骗子商人相依为邻的情况并不少见。前摩根斯坦利投资银行亚太部首席经济师谢国忠说:破产的日本商人在浴室上吊自杀，而破产的中国人很快就会现身佛罗里达。经济发展的目的是什么？经营企业的目的是什么？是为了漂亮的、吃不着、摸不到的gdp增长吗？是为了一味地把企业做大吗？还是为了广大中国国民实际生活水平的提高？为了企业家、员工的幸福感增加？如果有朝一日，中国的gdp超过了美国(这是个可能的任务)，而广大打工妹们每个月的收入，还是只够她们吃最低劣的快餐，那么这样的经济奇迹，即使有了，又能怎么样呢？如果有一天，企业进入了某某500强，企业家却心力交瘁，员工却怨声载道，这算是成功吗？目前，中国还是一个人口年轻的大国，我们已经看到了过度垦荒、砍伐、放牧、污染，所带来的环境代价，知道这些做法是在寅吃卯粮，但我们很多人并没有看到:志强厂的那些打工妹们在日日夜夜的加班中，付出了她们的青春、健康、机会，既没有积攒下多少金钱，也没有得到技术、知识的积累，更没有获得高尚的情操熏陶，培养出现代公民的理念和健全的人格。
第11节：中国人聪明吗？中国人智慧吗？

几亿这样的打工者累积下来，构成中国庞大的国民基础，这算不算是另一种寅吃卯粮呢？我的一个朋友有房有车，也算小有积蓄，他有一次跟我聊起政府为了保证gdp增长，大力鼓励消费，以拉动内需。他动容地说:我的父母老了，他们没有医保，一有什么问题，随时几万十几万就出去了，我怎么敢消费呢？从他的话里我悲哀地联想到:如果志强厂的打工妹们，今后含辛茹苦将她们的孩子供上大学，她们的孩子在好不容易找到工作，再辛辛苦苦地有房有车后，会不会也要说:我的父母老了，他们没有医保，一有什么问题，随时几十万就出去了，我怎么敢消费呢？那么，中国人要到哪一代才敢消费呢？中国的经济何时才能真正进入良性循环呢？有关战略管理的理论，前人在操作层面已作了广泛和深入的研究。不管是对战略分析，还是如何制定战略、选择战略，以及如何实施、调整、评估，等等，前人的工作已相当完善和系统化。但他们对于战略决策者和实施者的人性层面，并没有进行详尽研究。而就一项具体的战略来说，不管是在分析、规划、制定阶段，还是在实施、修正、评估的过程中，都必须由具体的人来完成。战略由人制定，为人服务，因此战略决策者和执行者的人性因素，将大大影响战略的各个方面。中国乡下的老农民都不是管理专家，他们从未学过战略管理，但他们知道:什么样的地，适合种什么样的庄稼。这句朴实的话，翻译到战略管理的领域，就是:什么样的人，适合使用什么样的战略。日本国土狭小，地震海啸频发，经历长期的封建社会管制，因此日本人行事严密，注重细节，讲求纪律，强调可靠性。日本人的这种天性，正适合大批量制造高品质、短小轻薄、原创性不多的产品。而美国国土辽阔，物产丰饶，没有历史的束缚，美国人大多是基督教新教徒，似乎大大咧咧，实则崇尚理性、简洁和创新。比质量他们可能不如日本，比价格他们一定不敌中国，但美国人靠高科技、知识产权、产业标准、商业模式，等等，在世界独领风骚。这就是作者所强调的，战略管理背后的人性因素。那么中国人呢，他们选择的是什么样的战略？这些战略给中国人带来什么样的成功和问题？实施这些战略需要何种技术和技巧？本书的目标，就是试图回答以上问题。
第12节：一、竞争

第一章竞底概论一、竞争竞底是竞争的一种表现形式，因此要讨论竞底，必须先简单地讨论竞争。竞争这个词在中国社会已运用得极为普遍，但人们对司空见惯的东西，并不一定有共同的理解，为了给后面的讨论确立共同的基础，我们有必要将竞争再次明确:1.生物学意义上的竞争，是许多个体对必需资源有共同的需求，当需求量超过供应量时，个体间为了战胜其他的个体，所发生的相互作用。遗传学家通常认为，竞争是指自然选择的主要因素，其作用是淘汰较弱的个体，而有利于保存较强的个体。2.经济学意义上的竞争，是指经济主体在市场上，为实现自身的经济利益和既定目标，而力图胜过其他主体的行为和过程。因此在前言中所说的，任正非的拧毛巾，李志强的改变加重块，打工妹尽量提高装配零件的速度，乃至家电行业的价格大战，房地产行业的概念炒作大战，保健品行业的广告大战，以及各地政府之间的招商引资大战，其实质都同样是竞争，为的是战胜其他的个体。虽然竞争的形态五花八门，让人眼花缭乱，但背后还是有共同的规律可循。归根结底，竞争到底是什么呢？志强厂的张晓虹是初一没读完的打工妹，整天坐在流水线旁给电话机打螺钉，她从来没有学过什么叫竞争，该如何去竞争，但生活却让她知道，如果自己把螺钉打得又快又好，尽量不给后面的工序添麻烦，并和工友们和睦相处，那么当公司订单不足时，裁员就可能不会落到她身上，幸运的话，还能在任务饱满时多挣几个钱。打工妹张晓虹对竞争的直觉是正确的:竞争最核心的本质，就是对性能价格比的衡量。但此处的性能、价格是广义的，而并不单指产品的使用功能，与消费者付出的货币代价。
第13节：一、竞争
案例:戴比尔斯的竞争策略钻石是地球上最稀缺的资源之一，戴比尔斯垄断了全世界钻石批发量的70%以上。他为钻石制定了统一评判标准，使每件钻石都有了一个价值基础。实际上，钻石并没有货币职能，保值增值的能力理应比不上黄金，同时还面临着其他宝石，如红宝石、蓝宝石、翡翠的竞争。那么，戴比尔斯是如何通过提高性能价格比，来制定其竞争战略的呢？戴比尔斯一方面控制每年的钻石供应量，另一方面采用钻石恒久远，一颗永流传的口号，推广订婚钻戒与结婚周年戒，作为爱情象征并表达持续的承诺。永恒的爱，在人们的心目中是无价的，戴比尔斯将它与自己的钻石巧妙地联系在一起，使人们在想到这种神圣感情的时候，决不会考虑其他的宝石，谁会把绿宝石和爱情联系在一起？这样就极大地提高了钻石的性能，从而提高了自己产品的性能价格比。一件产品的广义性能，不仅包括产品的使用功能多寡、质量高低、寿命长短、品牌大小、服务好坏，还包括该产品一切与价值有关的内容，如美感、便利性、环保性。当然，广义的产品也不仅仅限于有形的物品，政府提供的行政管理、社区治安、文化氛围、社会保障，学校提供的教育，医院提供的医疗，都可以算作产品的范畴。而一件产品广义的价格，则是消费者消费某个广义的产品时，所付出的金钱、时间、精力、机会、成本、心理感受等各种代价。为什么有些很好的高科技新产品昙花一现，没有赢得市场的认可呢？就是因为公民觉得价格太高，他们还是选择沿用习惯的方式。中国人有句俗话说公民的心里有杆秤。这杆秤是用来称什么的呢？就是用来称性能价格比的。秤的一头是公民的收获(产品性能)，另一头是他们的支出(产品价格)。公民大多根据这杆秤来行事:1.如果收获远远大于支出，百姓们的满意度很高，产品就获得良好的口碑。如告状的含冤者，在大街上意外碰到个青天大老爷;如电视连续剧《士兵突击》中的许三多，遇到了爱才的史今、袁朗。
第14节：一、竞争
2.如果收获等于支出，公民嘴里虽然不说什么歌功颂德的话，但还是会默默地消费;3.如果收获明显小于支出(这是竞底社会的常态)，公民在怨声载道的同时，一方面他们会要求产品提供者加强性能，如旧城改造中钉子户要求增加补偿。但这条道路常常会受到打压，因此另一方面他们会通过投机取巧、行贿逃税、偷工减料等拿不上台面的手段，尽量减低他们的支出，争取达到更低层次的收支平衡，如中国相当多的不得不避税的商家。这样一来，公民就变成了传统意义上的刁民。中国人很聪明，本性大多纯良、质朴，但要使他们从刁民变成良民并不难，只要让他们觉得收获大于或等于合理的支出即可。同时，要让他们从良民变成刁民也很容易，就是让他们心里不平衡，并无法有效地申诉。中国自古以来盛产刁民，不过是因为竞底社会提供的产品性能价格比太低，因此他们不得不用歪门斜道，甚至刀枪棍棒来为自己争取一点平衡。
第15节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
二、竞争的两种模式:竞优和竞底不管是产品的性能好坏，还是价格高低，都是人的一种主观判断。人类的一切活动都是为了人自身，也与人本身有关。保护华南虎不灭绝，当然不是仅仅为了华南虎，而是要让人类世界保留一种多样性，而这种保护也需要人类作出努力，即付出成本。同样，提高竞争力也离不开人的因素:1.竞争力的提高，是靠人的智力和体力完成的，这是竞争力的起点，也是竞争的手段;2.提高竞争力是为了提高产品对于人的性能价格比，这是竞争力的终点，也是竞争的目的。价值主义哲学认为:人类终其一生，都在追求自己的价值最大化，同时每个人生存的目的，也是为了其个人的价值最大化。人们竞争的目的，也是为了其价值最大化。尽管在不同的国家，不同的时期，由于不同的文化传统，不同人的性格爱好不同，因此每一个人对价值的判断和评价有所不同，但人类社会还是存在客观的普适价值观，如:1.对生命的尊重(因此元朝、清朝、日本人、希特勒对平民的大规模屠杀，在任何场合、任何时代都是人类的耻辱);2.对个性自由的尊重(因此，洗脑式的企业文化，是丑陋的落后形式);3.对幸福的追求(因此，打工妹们十八年来收入没有实际增加，是一个可悲的失败);4.对真理和知识的追求(因此，不公正地对待不同意见，应该受到谴责，因为不同意见的交流甚至交锋，才是产生真理和知识的必由之路);……正是由于普适价值观的存在，我们才可以较为客观地评价一个人的价值，到底是增加了还是减少了，如打工妹在劳动强度不变的前提下，通过改善劳动技能，或由于整个产业升级，使其实际收入有所增长，那就是她作为人的价值增加了。而年轻人由于生活所迫，不得不进入黑煤窑，在缺少安全防护的情况下，冒着生命危险工作，尽管他们挖出的煤有利于提升人类价值，但他们自身的价值却受到了打压。通过以上论述，我们从大量的社会竞争现实中，总结出两种不同的竞争方式:a.以提升人的价值为手段和目标，从而提高竞争力的方式。我们称之为竞优，顾名思义，即竞先争优。农业革命提高了人的耕种效率，使人类获得温饱;工业革命以机械取代人力，使人从繁重的劳动中解放出来(其中血淋淋的羊吃人是局部的竞底);信息革命以数据取代纸张，极大地加速了信息知识的传播与共享，减少了砍伐;民主、自由解放了人的思想，激发了每个人的创造热情;……这些方式或手段，都大大提高了一个人作为人的价值，因此，它们是竞优。b.以打压人的价值为基本手段，从而获得暂时的竞争力提升。这种方式我们称之为竞底。不顾疲劳，头悬梁、锥刺股地背书，以应付考试;以长时间的加班，以强大的不安全感刺激员工奉献;
第16节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
不顾矿工生命安全，以人类生理极限的强度进行的黑煤窑采掘方式;牺牲环境的过度砍伐、放牧;……这些活动在短时间内，能达到某些人为设定的指标，或提高部分人的价值，但往往损害了较长时期内，较多人的价值，这就是竞底。正是由于普适价值观的存在，我们可以较为客观地判断人的价值增减，因此才可以客观地判定某种竞争手段，到底是竞优还是竞底。竞优在我们的生活中，并不鲜见，在本书前面的例子中:1.戴比尔斯的竞争策略，是尽量提高钻石在人们心目中的价值，从而提升消费钻石人群的价值(价值是人的主观评判)，这是竞优。2.李志强以水泥代替铸铁加重块，成功压缩电话机的成本，由于这种改动并未影响人们对电话机的使用和评价，因此也是一种竞优。但从竞优滑向竞底，常常很容易，也很自然，请看以下案例。案例:电话机厂的竞底李志强改变加重块成功后，在这种偷梁换柱思维的推动下，他一鼓作气，对电话机的原材料进行了一番大手术:进口器件改为合资厂的;合资厂改为内资大厂的;内资大厂改为乡镇小厂的。这番革新之后，电话机的品质达到了边缘状态，李志强小心翼翼地控制着质量，首先保证能通过买方验收，同时保证在保修期内不出现大量的维修。但常在河边走，哪有不湿鞋，有好几次成货柜的电话机从大洋彼岸退回来，每次出现这种情况，志强厂就日夜不停地加班，个别体弱的打工妹曾昏倒在流水线边。而李志强也借口产品质量问题，克扣工资以处罚工人，设法减少工厂的损失。这种近乎无情的加班、罚款，是在考验工人的生理、心理极限，这就是典型的竞底战略。同样，华为的任正非拧毛巾哲学也有很强的竞底色彩:如他不断提醒进了华为就是进入地狱，无休止地强调艰苦奋斗，以企业文化隐形推动长时间的加班，以员工的高流动性变相使用低价的新员工，等等，这些都是竞底。
第17节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
如果他将拧毛巾哲学用于提高设备、资金等物资的使用效率，以优质的培训提高员工的技能等方面，则是一种竞优。和竞优相比，竞底是一种前现代化的竞争方式。对一个缺少现代性的人来说，为了某件任务，艰苦奋斗、不眠不休、一哄而上地进行短期大会战，显然比精心规划、用心培训、按部就班、保质保量地完成任务要容易得多。因为前者只需要蛮勇和坚韧，而后者却需要高深的智慧和理性。蛮勇和坚韧，比起智慧和理性，是一种更接近于动物的本性，一个社会或企业如果过多地强调这些本性，只能说明其现代化的程度还不够高。竞底打压人的价值，在当今社会显然是不受欢迎的。因此即使是采取竞底战略的人们，也常常并不认为这种方法是可以理直气壮的，但他们会用很多客观理由来开脱自己，来强调自己为何要实行竞底战略，他们通常的理由是:1.要打开市场，就不得不低价格，而要低价格，就得压缩成本，因此必须牺牲安全、质量;2.中国目前还处于初级阶段，缺少技术、资金、市场，不靠牺牲部分人的价值，怎么形成竞争力;3.中国人口众多，低工资、低福利是很自然的事;4.即使我想竞优，但周围环境和对手在竞底，我无法独善其身，也不得不竞底;……竞底者对下属进行激励时，常常爱说成功者找方法，失败者找借口，不过他们从来只喜欢将这句话用在别人头上，而不针对自己。在这里我们借用他们这个观点，来看以上理由，实际上也大多是一些借口而已。随波逐流的人不想逆流而上，总是会为自己想出辩解的理由。同样，如果一个人想竞底，总能钻法律的漏洞，创新一些千奇百怪的竞底方法，如三鹿、蒙牛在奶粉中掺毒;史玉柱的脑白金送礼广告;任正非的思想政治工作;等等。我们在后面将论述，人们采用竞底战略，关键是观念的问题，是出于自身的选择，而并非完全出于无奈。
第18节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
案例:竞底的中国人对彼得·德鲁克的误读美国教授德鲁克被尊为管理学大师中的大师，他的理论在中国管理学界是显学，有相当多的管理者，把他的大名挂在嘴边。正如中国人难得没听说过以人为本，几乎没有管理者不知道德鲁克首倡的目标管理，但中国人向来马马虎虎，他们提的以人为本，并非真的以人为本;他们知道的目标管理，也并非德鲁克提的目标管理。德鲁克提出应该确立目标，并可用来考核绩效的八个方面:1.市场地位，这是中国人相当重视的显性指标。2.创新，这是中国人不重视的隐性指标，聪明的中国人自豪地认为:创新就是率先模仿。3.劳动生产率，这是中国人极重视的显性指标。4.物质与金融资源，这是中国人相当重视的显性指标，因为中国人重视规模，大的就是好的。5.赢利能力，这是中国人极重视的显性指标。6.管理者绩效与发展，这是中国竞底者最不愿意面对的指标。任正非对cdma看走了眼，他不从华为的决策机制和自己的能力、眼光、性格去反省，而是简单地为自己辩解道:谁也不能把把都看准的。因此中国人才会有一将无能，累死千军的局面，当然，任正非目前远不是无能之将。7.员工的绩效与态度，这是中国竞底者最重视的显性指标，如销售目标、业绩考核、季度考评。中国式的目标管理基本上完全简化成了这类数字或打分，然后制订出××时间完不成任务降工资、炒人、末位强制淘汰之类的竞底政策。8.公共责任，这是中国竞底者想尽量回避的指标。他们认为这是一项净成本，越低越好，而那些表面上乐于承担公共责任的竞底者，内心只是把它当做另类的广告业务来处理:承担了某些公共责任，能带来多大的名声？通过这样的误读，中国人就将彼得·德鲁克的目标管理，变成了超级有效的竞底工具，尤其是因为这种竞底工具来自大师中的大师，因此特别能让下层员工心服口服，无话可说。
第19节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
竞优依赖于长期可持续的资源，它的目标是提升人的价值，而它所用的手段，也必须能提高人的价值。股神巴菲特说:永远不要从事那些目前使人痛苦，但从现在起10年后可能会大有改善的事业。如果你今天不欣赏你所从事的事业，可能10年后你仍不会欣赏它。竞底者常常号召为了将来的幸福必须牺牲眼前的幸福，同样为了达到某个目的，也必须使用暂时打压人的价值的手段，但实际上靠这种方式，幸福永远遥不可及。在现代社会，竞优主要体现于加大科技教育投入，提高劳动者的劳动效率(而非劳动强度)，从而整体提高经济活动的价值。对人类智力活动的科学开发和利用，显然是一种竞优，因为从长期来看，人的智力有无限的潜力，而对智力的开发，显然能直接提高人的价值。要进行可持续的发展，只有进行竞优。在中国五千年文明中，也不乏竞优的璀璨事例，如鲁班发明了锯子、毕升发明了活字印刷。只是这些星星点点的发明，在竞底社会远不如修身齐家治国平天下等竞底技术受统治者重视，因而没有形成持续不断的大势。为什么说修身齐家治国平天下是竞底技术？我们在第三章专门说明。和竞优相比，竞底比赛的是人对各种不良底线的忍耐力:对残酷的忍耐力，对贫穷困苦的忍受力，对污染、噪声、治安不良的环境忍耐力……它是一种全方位的超限战，任何对人类有价值的东西，如好奇心、纯真、信任、友善，乃至良好的自然人文环境、丰富的想象力、独特的创造性、安宁的生活，等等，都可以成为竞底的牺牲内容。在竞底战略中，人们靠着忍耐难以忍耐的不良，来赢得自己的竞争优势。用通俗的话来说，竞底就是打到底线，reachtothebottom。正如谎言不可能在所有的时间，让所有的人相信一样。竞底也不可能在所有的时间，让所有的人提升价值。因为底线的存在，竞底战略是不可能大面积推广，也是不可长期持续的:
第20节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
当信任被牺牲时，人们学会了见人只说三分话，未可全抛一片心;当纯真被牺牲时，人们习惯了犬儒主义，玩世不恭到了极点;当人们失去安宁的生活后，四处群体事件频发;当环境被破坏后，人们不得不花更多的金钱来修补自己的健康;当发改委不准奶粉涨价时(政府对企业竞底)，奶粉企业不得不添加三聚氰胺(企业对百姓竞底)，当毒奶粉事件曝光时(击穿底线)，百姓群起而攻之，再也不肯相信国产奶粉(百姓对企业和政府竞底)，以致外资乘虚而入，控制民族奶制品龙头企业(外企民族企业竞底);……正因为竞底，中国历史上从来没有稳定的长期繁荣，永远是公民刚过几十年能吃饱饭的好日子，接下来就是横征暴敛，动乱频仍，直到人相食的底线。为什么经济学者大力提倡幸福gdp、绿色gdp，就是因为我们的gdp中，有太多用于修复被破坏的底线。修复底线引起的gdp增量，实际上是对人们的幸福无效的，一个竞底社会有大量的gdp，都是这种无效gdp，这也是中国人勤劳而不富裕的根本原因。案例:富士康抢夺订单的秘密，和郭台铭的血尿哲学在电子制造行业，深圳富士康是名副其实的竞底高手。目前它的全球员工超过50万，堪称世界代工大王，许多世界级厂商，如ibm、摩托罗拉、诺基亚、戴尔、思科、惠普、索尼、苹果都是它的客户。它与对手争夺订单时，有一个公开的诀窍赤字接单，黑字出货，即以亏本的价格接下客户的订单，然后通过大规模采购、工艺改进等各项措施全力压缩成本，最终使订单在出货时达到赢利。富士康是一家劳动密集型企业，对打工妹的劳动尽量充分低廉地有效使用，是其存在的前提。郭台铭的血尿哲学，就集中体现了富士康的竞底观念，这位典型的工作狂通常每天工作15小时，除了对自己抓得很紧外，他还经常如此追问下属、经理和员工:你们现在有没有血尿？还没有？啊，这说明你们还应该更努力。
第21节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
于是，他的手下怀着愧疚感，更加诚惶诚恐地埋头于工作。当然，判定富士康主要是竞底企业，并不仅仅从郭台铭的问话和行业性质，而是大量的竞底事实。竞底者有太多的共通之处，和郭台铭的血尿哲学相对应，任正非也常用这样的话鞭策下属:为了这个公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干!志强厂从本质上来说，也是一个竞底的典型，因为他赢得订单的竞争力，主要建立在打工妹们低得不能再低的工资，和长得不能再长的加班上，竞底所依赖的资源，在长期来说是不可持续的，因为工人加班时间是不可能无限制地增加，而工资太低则将影响打工妹们的生存，这些底线都是非常明显的，它的竞争资源是不可持续的。但在整体的竞底中，不排除局部的竞优。李志强的加重块故事，是整个竞底中的局部竞优，因为研发加重块虽然靠的是不眠不休的加班和苦熬，但在研发定型后，这种智慧成果显然可以大规模地持续使用。由于竞优的结果可以大量被复制使用，因此竞优能造就伟大的企业和伟大的企业家，如微软和比尔·盖茨、ibm和老小沃森、沃尔玛和山姆·沃尔顿，因为他们的事迹是可以见光的，可供人学习的。而竞底是难以持续的(如任正非不可能把毛巾永远拧下去，郭台铭的手下血尿多了，也会开溜，不开溜也得住院)，靠竞底成功的经验，是不可普遍推广的:1.竞底经验见不得光。李志强能自豪地四处吹嘘我的打工妹一天能干16小时吗？柳传志能到处推广联想的成功利益源于彻底的价格战？当然不能!所以，中国历史上没有关于成功人物的成功理论，只有他们的成功事典。谁敢把李世民杀兄弟，夺父亲皇位的事例，总结成理论教育后人？当然不能!2.竞底者的成功，在很大程度上取决于他们的竞底精神。如任正非在搞万门程控时，不成功就从五楼跳下去的决绝。这种竞底精神是很难通过学习得到的。
第22节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
由于竞底经验的不可推广，中国很难像竞优社会那样，出现伟大的企业和企业家，只会出现过眼烟云般的、以规模取胜的成功企业，和一些后人看不清面目的知名企业家。胡雪岩和盛宣怀是近代我们看得清面目的两个知名商人，人们知道他们的成功，取决于他们的官商勾结玩得最有成效。但对现代人而言，官商勾结显然是灰色的，因此现代中国商人着意用文化、理念等等涂抹自己，让世人只看到他们想示人、能示人的一面，但实际上，这一面很难让人看清真实的全貌。案例:日本经济起飞时期的管理在中国人的心目中，日本受儒家思想影响也很深。但实际上，日本人最信奉的是神道教，其次是佛教，儒家思想也许只是他们在中国人面前作秀的一个道具。日本政要不顾中国人感情，时时参拜的靖国神社，就是神道教最大的国家神社。作为日本国教的神道教，其最高宗旨就是武士道，武士道的本质是武士可以随时为效忠主人献出生命，尽管普通的日本人不是武士，但武士道却是他们骨子里的信仰。中国人对武士道最直观的记忆是剖腹自杀，那血淋淋的场面，虽然日本人感到无比凄美，却充满了竞底色彩。也许正因为日本人有如此强烈的对内竞底特点，在他们经济腾飞的20世纪50-80年代，日本人的管理反倒没有太多竞底色彩。可以说，他们的竞底早已内化了。只要看看世人对日本企业界的评价，就可见一斑:官民通力合作体制、稳定的劳资关系、充满敬业精神和忠诚的高质量的劳动力、从长远观念考虑的积极的设备投资、终身雇佣、通过轮换制进行内部晋升、论资排辈的工资制度、以信赖为基础的集团主义、通过长期评价来形成熟练技能、重视人际关系的经营理念……凭借这些手段和常常引发过劳死的竞底式苦干，日本国民生产总值gnp从1950年的仅为美国的1/13，追赶到1980年的接近1/2，叫嚷着要收购美国，使美国人大为震惊。
第23节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
但美国毕竟拥有强大的竞优实力，在20世纪90年代，美国人通过it技术的创新，将日本人的攻势打了回去。海内外有太多的短见的经济学家，常常将美国这次打败日本，归结为1985年美国压迫日元升值的广场协议。他们之所以短见，一是因为这些经济学家大多没有经营过企业，没有体验过企业家头脑中的决策过程，他们喜欢从报表中研究企业。但报表显示的是决策结果，而决策过程中企业家头脑中各种方案的博弈，他们是看不到的。二是经济学家缺乏自然科学家的实证精神，只要结论符合他们的常识和感觉，就容易流于人云亦云。实际上，日本人为何不得不签订丧权辱国的广场协议呢？是美、德、英、法等列强用坚船利炮威逼的结果吗？显然不是。关键是因为日本人知道:自己的成功主要来自于竞底，自己的竞优能力不如西方人，尤其是美国人。一个明显的标志是，日本产业得以腾飞的所有核心技术，都是来自西方，尤其是美国。因此日本人不得不在广场协议上签字，认可自己屈居老二的地位。案例:中国人利用潜规则竞底哪里有需求，哪里就能竞底。而竞底的方式五花八门，潜规则就是中国人的一种竞底利器。潜规则是吴思创造的词汇，他在同名的书中写道:河南省开封地区的农业生产资料部门的领导人大量批条子，把国家按计划分配供应的平价化肥批给了自己的私人关系。他们的关系又将平价化肥高价转卖，转手之间，关系就生出了暴利……使我惊讶的是，那些我以为应该掩藏起来的类似贼赃的条子，居然都保存完好，就像机关衙门里的公文档案，内部人似乎也没有见不得人的担心--你想看吗？请吧，这有一大摞呢。而且，哪一层可以批出多少条子肥，每一层中谁有权力批多少条子，圈子之外的哪个领导的条子有效，哪个领导的条子不灵，这一切都是有规矩的。这些显然不符合明文规定的事情，内部人竟安之若素，视为理所当然。在采访将近结束的时候，我明白了一个道理，就是中国社会在正式规定的各种制度之外，在种种明文规定的背后，实际存在着一个不成文的又获得广泛认可的规矩，一种可以称为内部章程的东西。恰恰是这种东西，而不是冠冕堂皇的正式规定，支配着现实生活的运行。
第24节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
操作潜规则的人，显然是对遵守显规则的人在竞底，在中国这种事屡见不鲜。小到春节的火车票私下流到关系户手中、医院对熟人的照顾;大到禁止民营企业进入高利润的垄断行业，中国人早已习惯于被潜规则竞底。不得不遵守显规则的人们，在无奈之余，也削尖脑袋，争相进入能够操作潜规则的行列。中国人渴望成为人上人，其目的就有:一、避免被潜规则竞底;二、能用潜规则向他人竞底。案例:索尼的竞优之路与联想的柳传志下定决心，要跟在别人的成功后面竞底不同，索尼最开始的创业之路，颇有竞优特色。索尼的创业人之一井深大在回顾成功时说:索尼公司成功的关键，以及……一切事物成功的关键是，千万不要跟在别人后面走。1946年，战败后的东京满目疮痍，39岁的井深大对20个年轻人宣读自己的创业计划:建立一个自由豁达，轻松愉快的理想工厂，技术人员应以执著的信念淋漓尽致地发挥他们最佳的技能……力求成为工程师乐园的东京通信株式会社，就此成立!井深大是个技术高手，他找来比他小13岁的盛田昭夫做搭档和投资人。盛田出生于酒业世家，10岁即被父亲强制参加家族企业无聊的董事会会议(有意思的是，香港李嘉诚也这样训练他的孩子们)，但盛田最终被电子业吸引，违背了父亲的殷切期望。他的梦想是:我们要开创一个市场，而不是去附和既存市场。开发磁带录音机的故事，很能说明索尼的竞优精神。1949年，井深大在美军办公室看到了美国制造的磁带录音机，索尼当即决定制造日本还没有的这种设备。他们经过研究，认为凭自己的技术制造录音机并不难，难的是制造磁带。如果只卖录音机而不卖磁带，必然把最赚钱的生意拱手让给别人。而当时日本没有任何人懂得磁带制造技术，也无法从美国进口，只有自己研制。日本没有做磁带的超薄塑料，他们开始只有选优质纸张作为磁带的基带，效果自然十分差。
第25节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
但随着研制的深入，录音质量逐步提高，并开发出更好的塑料磁带，开创了日本磁带产业。1950年，索尼成功研制出第一台录音机，重35公斤，售价为500美元。如此巨大而昂贵的东西自然无人问津，公司陷入绝境。盛田放下技术工作，专做销售。他分析了滞销的原因，充分认识到要推销商品，必须找到真正理解这一商品价值的人和部门，让他们了解这个商品的价值所在。他经过深入研究，发现由于战争的影响，日本所有部门都缺乏专业人才，法院没有足够的速记员，他立刻带着录音机登门演示，当场就卖了20台。接着，索尼又开始进攻学校市场，而井深大很快又研制出更小巧、坚实的新机型。两年后，全日本的四万所中小学，已有三分之一用上了索尼的录音机。随后，索尼购买了一项日本人的专利，用以改善录音性能。但这项专利由于战争的原因，早已被美国企业自由享用了，索尼在取得专利权后，立刻发函给所有相关公司，用这项技术生产的录音机如果要输入日本，必须获得索尼公司签发的许可证。不久，东京一家公司从美国进口录音机，索尼立即通知对方，在对方置之不理后，索尼起诉到法院并获胜，美国录音机被悉数查封。当时日本尚在美军占领之下，美方大公司立即派出律师，前来压制小萝卜头似的索尼。经过三年艰难的官司，终于以美方默认索尼的全部要求而达成和解。索尼后来居然还反聘美方的律师为自己工作。在打官司的同时，井深大对美国的晶体管产生了浓厚的兴趣，他亲赴美国，收集了大量资料，最终于1954年买下了晶体管技术的专利。美国当时主要将晶体管用于改善助听器的效果，索尼认为这是个太狭小的市场，因此决定改变晶体管的用途。经过严谨的可行性分析，他们希望将晶体管用在收音机上。几个月的艰苦奋斗之后，晶体管收音机开发成功，仅1955年的销售收入就达到250万美元，是购买晶体管专利费的一百倍。
第26节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
当盛田带着晶体管收音机到美国参展，很多美国商人都表示了兴趣。一家最具实力的美国公司对他说:如果让我们经销，可以先订十万台货，但条件是必须打我们公司的商标。十万台，这是个巨大的蛋糕，实在太有诱惑力了，当时的索尼确实太需要这一成功了。如果是中国的公司遇到这种情况，也许会兴奋地抢下订单，然后兴冲冲地在国内发布本公司在美国夺得超级大单的头条新闻。但盛田在深思熟虑后，还是拒绝了美国人的合作意向。美国人对此十分不解:我们公司有五十年的历史，品牌家喻户晓，有极高的美誉度，而你们的牌子根本无人知晓，我们为何不强强联合，快速抢占市场呢？美国人的这番话，中国人听起来是多么耳熟，这不奇怪，因为中国的企业家常常是这样做的，我们在董事会的会议室里，在媒体上见得太多类似的策略了:看似最快捷省力，实则永无出头之日。不过，中国企业家不得不这样做，不是因为他们太笨，而是因为他们身处一个竞底社会，如果他们不这样做，他们的中国同行也会这样做，所以他们干脆抢先把自己卖了，这既是对自己的竞底，也是对对手的竞底。当时大多数的日本同行，包括井深大都对盛田的决策感到震惊。盛田这样对他解释道:十万台的订货量，对我们确实有吸引力，但我们一直希望索尼这个品牌能风行全世界，得到全球消费者的认同，如果现在接受对方的商标，那么这个梦想就永远不能实现了。当时madeinjapan就是廉价假冒伪劣商品的代名词，尽管带有索尼商标的收音机开始只是少量出口，但它以极高的性能和简练的设计，改变了美国人历来对日本产品的印象，从而实现了盛田的战略意图，真正改变了索尼的历史地位。美国人后来评价道:这是一个勇敢的行动，是索尼能在美国立足的转折点。正是靠着这种精神，没有根基的索尼在众多实力雄厚的日本财阀企业中，成为最具特色的领头羊。当索尼生产出一种新产品时，同行的巨头如松下就会等着看是否成功，如果成功，他们就向市场推出大量的相同产品，以竞底的方式分享胜利果实。
第27节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
在井深大的后期，索尼因为由于巨大的成功阴影，过于迷信技术的威力，忽略了对市场联盟的运作，从而走了不少弯路。这也显示了日本企业最终的思维盲点，这将在本书后文进行分析。案例:竞优:郭台铭的亲力亲为和把握细节任何非常成功的企业，光靠竞底是无法做到的。富士康的成功，也有大量的竞优因素，其中特别值得一提的是:郭台铭对细节的把握。富士康的主管们戏称向郭台铭报告工作为面圣，可见其压力之大。每一次报告，主管们必须实话实说，因为他们根本骗不了郭台铭。在二十多年的企业发展中，郭台铭了解每一个作业流程的具体细节，主管汇报工作时，他的眼前就一一浮现具体场景。为了把握好每一个细节，富士康在企业内推行对事情观察的工具:望远镜、放大镜、显微镜。通过望远镜，能够洞察到企业运行中，必须把握的一些重大策略原则;通过放大镜，把组织架构及其职能梳理清楚;至于显微镜，就是非常清晰地展现和描绘出整个流程图。通过这三种镜，可以将富士康的策略、管理、生产都看得透彻、清晰。这些工具，能有助于看到企业管理的一些本质，是富士康的竞优手段。如果从进化论的角度看，竞优更多是依赖人的聪明才智，而对人大脑的开发，从长远看既能提升人的价值，也是没有止境的，因此竞优是一种向上的进化，它是没有限制的。而竞底则是一种向下的适应，它考验人对生理、心理极限的忍受能力，哪里的人能接受更低的薪酬水平，更恶劣的劳动条件，血汗工厂就迁移到哪里。因此竞底有极严厉的底线限制，只要击穿底线，一定会引起灾难式的危机，如2008年中国爆发的毒奶粉事件，它击穿的就是婴儿死亡的生命底线。表格:竞优思维和竞底思维的不同比较项目竞优者竞底者理念按原则办事，手段与目标统一为需要不惜扭曲原则，信奉成者王侯败者寇愿景追求相关人员(员工、客户等)的价值提升赚钱高于一切，能持久地赚大钱是永恒的目标市场如何创造一个新市场如何用低廉的价格，在现有市场中提高占有率创新基于对需求的深入研究而形成的原创对成功的模仿，模仿得越快越好，就是创新技术如何实现原创技术和需求的完美结合如何低成本获取技术，研究用低价格满足市场人员能否更多地发挥人的智慧能否更多地运用人的生理和心理忍耐力组织希望把组织分解为个人，发挥每个人的创造性恨不得把组织变成一个人，以充分提高效率效率看似初始效率较低，但长期效率高，效果很好初始效率高，但无法提升，最终效果不良环境项目实施前，先考虑环境问题，如何预先防止破坏环境？等环境破坏之后，再争取其他人的沉默或改良。信奉:先发展、后治理机会根据对人类需求的超前认识，主动创造机会寻找竞优者剩下的机会，特别强调抓住机会客户追求客户的最佳满意度只求客户最低限度的容忍稀缺资源基本无供应限制、可无限复制有底线限制，不能无限复制竞底法则
第28节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
为了更好地认识竞底的特点，本书根据普遍的社会、企业现象，总结了部分竞底法则，先集中公布于此，并在后面的章节中分别进行论述:竞底法则一:哪里有需求，哪里就能竞底。竞底文化本质上是一种权谋文化，竞底者时时会比较自己与对手的实力大小，在他们眼里，当其他人对他们有需求时，就存在相对的弱势，他们就可以抓住机会进行竞底。因此通常给予者是竞底者，而需求者是被竞底者。中国人即使在恋爱时，也不肯轻易向对方表露自己的爱意，就是因为先表达了爱的一方，同时也暴露出自己对对方的需求，从而使自己处于可能被竞底的地位。竞底法则二:一个竞底组织中，只有一个最高竞底者。这就是中国人常说的一山不容二虎。任何竞底组织都是一条严密的竞底链，每个成员按照严格的等级，排列在链条上，越接近底层，受到的竞底越多，而顶层位置只有一个。中国人为何在组织中不热爱自己擅长的岗位，而特别热衷于往上爬，就是因为越到高层，受到的竞底越小，而对下属竞底的机会越多。竞底法则三:竞底者为了追求显性指标，倾向于牺牲隐性指标。学生成绩和升学率是显性指标，而他们的快乐和创造力是隐性指标，所以学校为了追求前者，不惜放弃后者。产品的价格相对品质而言，更为显性，所以企业为了控制成本，不惜使用质量凑合的器件。追求显性指标可以快速、显效地增加竞底实力，学校的升学率高，企业的产品价格低，都会给相关领导带来莫大的好处，因此竞底者乐此不疲。竞底法则四:每个竞底者同时也是被竞底者。竞底社会是一个巨大的、盘根错节的网络，每个人都是网络上的一个节点，他们都会受到不同来源、不同形式的竞底。如小学生受到父母的望子成龙式竞底，但他们也可以用挑食、不听话等对爷爷奶奶竞底，而爷爷奶奶则用孝道对小学生的父母竞底。中国式的生意经常常是:销售者千方百计，找到对采购决策者说话管用的关系人，然后通过利益使该关系人能为己所用，最终拿到订单。这种方式之所以能成功，就因为法则的存在:只要找对了人，用对了手段，任何采购决策者都可能被销售者竞底。
第29节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
竞底法则五:竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。中国常常说不是不报，时候未到，长江后浪推前浪，这就是对法则五的直观描述。竞底者常在河边走，哪有不湿鞋，很容易击穿底线而导致失败。即使小心维持在底线之内，曾经强势的竞底者终将老去，被后来的竞底者所取代，这既是逝去者的悲剧，也是未来者的福音。但正是这种频繁的更替，使中国没有百年的企业，社会财富缺少良好的积累，中国人勤劳而不富裕。竞底法则六:九斤老太法则--竞底者的接班人，一定比前辈缺乏竞底精神。竞底实力＝竞底精神×资源，只有竞底实力强大，才能对弱小者竞底。由于后辈没有机会培养出坚韧的竞底精神，因此组织的竞底实力将一代代地趋于萎缩，第二、三代竞底者通常会被其他第一代竞底者所竞底，这就是中国普遍的富不过三代现象，这也印证了法则五:竞底者终将被他人竞底。竞底法则七:中国消防通道法则--平时用于防范风险的备用资源，一定会被逐渐占用，不到引发重大后果，不肯回头。这个逐渐占用的过程，实际上就是不断向底线滑动的竞底过程，只有击穿底线，才能引起人们的重视或警醒，让问题得以解决。但这种解决，又可能是另一次竞底的开始。富士康和华为，是深圳乃至世界华人圈子里最优秀的两家企业，这两家企业的定位有天壤之别:华为是自主研发、自主品牌的高科技新兴企业;富士康是不打品牌、研发不重要的加工性企业。但无独有偶，郭台铭的血尿哲学和任正非的拧毛巾哲学，却有着极为惊人的共同点。我们不得不再次重申，竞底的本质，就是打到底线。在郭台铭的理念中，有了血尿，人的拼搏才到达底线，而没有血尿，就说明还有潜力可挖;在任正非的眼里，毛巾被拧出最后一滴水，还正好没有被拧断，那就是他的底线:如果还剩下一滴水没有拧出来，那就算不上好的打到底线，就不是竞底高手。
第30节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
中国的企业界曾一度热衷于向狼学习，海尔的张瑞敏推崇狼，联想的杨元庆强调如狼似虎，这股炽热的向狼学习的风气，据说也源于华为的任正非，他认为做企业就需要狼的精神，因为狼有让自己活下去的三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神;三是群体性格。任正非手下的研发大将李一男，曾凭着敏锐的嗅觉离开华为，创办了港湾公司，并成为华为的强大竞争对手，但华为显然不喜欢中国通信行业这种群体奋斗的局面，它本着不屈不挠、奋不顾身的竞底精神，终于将港湾打垮、收编。姑且不论任正非是否真的认同狼性精神，但显然相对于人性而言，狼性是一种更为原始、更富于动物性的生存底线。企业界推崇从人到狼的退化，正说明了中国社会的竞底本质:谁能退化得越彻底，谁越接近底线，谁就更有生存竞争力。案例:华为的竞底中国最闪亮的高科技明星企业--华为，从其创办开始，就充满了竞底色彩。华为的主要创办人任正非是复转军人，在部队曾是学《毛选》积极分子，《毛选》和中国军队中的竞底精神深深地沉淀在任正非的血液中，他很善于用运动、打绞杀战等方式管理华为、争夺市场。任正非早年十分艰辛，忍饥挨饿是家常便饭，和肉体上的磨砺相当，部队里的洗脑模式，更是让任正非经历了精神上的锻炼。从部队出来后，在深圳经商被骗，40多岁被迫失业，屡遇困境。正是这些常人未曾遭遇的逆境，培养了任正非超常的竞底精神，当他找到通信制造业这个竞底方向后，终于激情迸发，全力要对跨国公司竞底，争做世界通信制造前三名。华为拥有竞底组织最典型的特点:采用鲜明的色彩做标记(红色)，喜欢动员口号，热爱雄浑激昂的歌曲，拥有堪称一流的洗脑文化，频繁地进行运动(如2007万人大辞职)。作为华为的标志性人物，任正非也常常直抒胸臆，自豪地放言进了华为就是进了地狱、人生是美好的，但过程确实充满了痛苦，以及他广为人知的狼性文化、压强原则、拧毛巾，等等。
第31节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
华为的竞底事例也让人惊心动魄。1992年任正非在巨龙、中兴之后，不惜借30%年息的高利贷，斥巨资研发万门程控。在五楼的研发动员会上，任正非悲壮地说:这次研发如果失败，我只有从楼上跳下去。一个有头脑、有一定财富的中国人，主动选择这样一条决绝的道路，极为少见。即使在成功后，华为的势头依然不减当年，2008年，华为在中国电信cdma网络百亿招标中，报价竟低至6.9亿元，再次让世人为其狼性大跌眼镜。华为的竞底在中国无人可比，自然在世界也无人可比，它取得的成绩也有目共睹。同样，竞底给华为带来的恶果，也常常被公众放在聚光灯下研究:一是华为频发的横死事件(横死，包括自杀和猝死)，由于华为内部激烈竞底，时有年轻人被打到底线;二是全行业的利润微薄，任正非常常感慨:高科技像萝卜、白菜一样没钱赚，这就是竞底之祸，而始作俑者却是华为自身;三是华为18年来没有原创产品发明，因为竞底战略强调决策专制、思想统一，本质上不支持思想开放，自然很难产生有价值的原创思想和产品。竞底能让华为在通信制造业领袖群伦吗？当然不能，因为领袖型的企业是靠竞优造成的，如ibm、微软、安利，等等。华为未来的道路在哪里？我们将在第七章探讨。但可以简单地说，如果华为没有成功地从竞底转为竞优，总有一天，人们会对着一个华丽的庞大废墟感叹道:华为成也竞底，败也竞底。案例:曾仕强中国式管理的竞底实质中国人并不擅长系统思维和抽象思维，因此很少形成较有影响的理论。台湾学者曾仕强总结出一套中国式管理，名噪一时，他说这种管理有三个核心，在此一一剖析如下:1.修己--洞悉人性，即洞悉人性动态变化，掌控变数，有效沟通，拥有丰沛能耐。修已，实际上就是对内竞底。而为何要洞悉人性呢？由于人性的动态变化，会导致底线的变化，因此，竞底者必须加以洞悉。如知识密集型企业的竞底，往往比劳动密集型企业更多企业文化的色彩。
第32节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
高明的竞底者常常观察手下的被竞底者，离底线还有多远，以便掌握适当的竞底强度，以免击穿底线。如任正非在运转华为时，就得不断地观察:这块毛巾拧到什么程度？还能不能再拧紧一点？或者是否拧得太紧了，该适当地松一点。这就是掌控变数。2.安人--知人善任，即掌握识人读心的领导能力，栽培能干得力的左右手。安人的目的，首先是为了让被竞底者安于被竞底的状态，同时栽培左右手，以便更好地控制下层被竞底者，以保持竞底组织的长期稳定运行。中国企业目前安人的较好办法，就是柳传志倡议的入模子，也就是员工比较痛恨的洗脑。3.治世--运筹帷幄，轻松愉快，宁静致远，日理万机而不失策。竞底战略运行的理想状态，是不失策，也即任正非所说的只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。而所谓的失策，就是击穿了底线，毛巾拧断了，企业也完了，如2008年的三鹿奶粉事件。从对中国式管理的三个核心的简单分析，我们可以看出，它的本质实际上，就是竞底理论的部分运用而已。为何这种中国式管理不能流行于欧美呢？因为他们的主流文化已经升级为竞优，竞底文化受到了法律的限制。如明基收购西门子的手机部门后，想让欧洲员工像大陆或台湾员工一样加班(竞底)，最终因员工依法抵制，最后明基不得不认赔8亿多欧元。
第33节：三、中国竞底的普遍性
三、中国竞底的普遍性竞底在中国社会是极为普遍的现象，如果说它是中国人最重要的民族性之一，恐怕一点也不为过。从古代的头悬梁，锥刺股、卧薪尝胆、吃得苦中苦，方为人上人，到现代的一不怕苦，二不怕死、公而忘私、活着干，死了算、没有任何借口等风靡一时的口号，无一不浸透着竞底的精神。无独有偶，在华为发生众多横死事件后，任正非在公众训话中，对此也有一句类似的名言:人生是美好的，但过程充满了痛苦。在讲话中，任正非没有反省，唯有对艰难奋斗的再提倡、再强调。头悬梁，锥刺股压榨的是人的生理资源，这当然是不可持续的;而在吃得苦中苦，方为人上人这个口号中，人上人是没有止境的，苦中苦也是没有限度的，但人生苦短，人们对苦难的承受底线，也不是可以持续地开掘下去的。以提高人们对痛苦、对丑恶的承受能力，从而获得竞争优势，这绝不是提升人的价值的有效途径。正因为中国人实施的竞底战略，才出现了经济快速腾飞三十年，而人均收入只有美国人的2.9%的奇迹，也才有打工妹18~20年收入没有实际增长的悲剧。案例:重压下的花朵--中国儿童们的竞底式生存竞底是中国一个极为普遍的现象，只要稍稍用心观察，就可以轻易在身边找到竞底的事例。深圳荔园小学是市里一所有口皆碑的好学校，其教学特点非常具有中国特色。平心而论，荔园的校长和老师们，都是极其负责的，否则，按照竞底特点，他们不可能安稳地在一所好学校里就职。例如某年级八个班的语文课，由甲、乙两位老师负责，学校将按各班的平均成绩、最高最低成绩等一系列基于分数的指标，来考核甲、乙的工作业绩。如此一来，甲、乙老师为了使自己班上的学生在语文成绩上胜过对方，则本能地倾向于加大学生的语文作业。同样，数学和英语老师也面临着类似的压力，他们也会加大自己这门课程的作业，与语文老师争夺学生的课余时间。各科老师竞相发力的结果，是可怜的小学生们负担日趋沉重。尽管深圳小学生减负的口号喊了很多年，但孩子们的负担却越来越重:1.首先被剥夺的，是娱乐时间，在巨大的学业压力面前，童年的快乐自然无足轻重;2.其次被消灭的，是正常生活时间，孩子们不再能轻松地散步，读课外书;3.最后被压缩的，是起码的生理时间--睡眠时间。如果家长认为孩子应该有时间培养自己的兴趣爱好，发展健全的人格，而不积极协助执行老师的竞底政策，那学生立刻就面临完不成作业、退步的局面。退步的学生拉低了班级的平均成绩，必然会影响科任老师的政绩，因此科任老师会通过排名次、课堂批评、留校、召家长谈话等一系列措施，将学生纳入竞底的正轨，这些纠正措施显然将对学生的自信心形成重大打击，影响其人格发展。因此，家长只得两害相权取其轻，认真配合老师，不让儿童玩、干家务，尽量集中所有时间在功课上。
第34节：三、中国竞底的普遍性
那么，能否通过转学来改变境遇呢？实际上，所有好学校都和荔园小学的操作模式一样，而口碑差的学校，男生变坏、女生早恋的风险，不是一般家长所愿意承受的，这又是一个两害相权取其轻的抉择。正如李志强对他手下打工妹的生存状态了如指掌一般，学校对儿童们的压力也心知肚明，但校长照样有自己的苦衷:如果不采取竞底政策，学校的名次退步了，那么教育局很可能摘掉校长的乌纱帽。再进一步说，如果市教育局不对校长施加竞底压力，深圳市的升学率势必在广东省退步，那么教育局长也干不成。照这样一直追溯上去，一个小学生所受到的竞底压力，可以最终追溯到教育部长乃至总理身上。而总理来自民众，反过来说，竞底的总根源还是出在民众的身上。中国的中小学教育是如此竞底，那么高等教育是否又明智一点呢？中国刚开始研究生教育时，一名教授每年基本招一个博士、两三名硕士，而现在居然能带100名博士。我的同学2008年来参加航展，自豪地向我表示自己带了28名工科博士，我跟他开玩笑:这么多学生带得过来吗？他倒也很坦率:只要能搞到项目，搞到钱就行，反正也不是我带，下面有一个团队，我在行内的人头熟，他们有问题我知道该让他们去找谁就行了。工科教授也许还有项目和经费的底线限制，文科教授们就更加可以竞底了，我的同学告诉我:他带28个博士并不算多，还有一个教授带100名博士的。我想，恐怕这真可以申请吉尼斯纪录了。教授招研究生时，多多益善，但在带研究生时，不仅在知识传授上对他们实行掺水式竞底，同时也在工作报酬上对他们竞底。所谓的博士硕士，不过是教授的超级廉价劳动力。很多教授的专著，其实都是老师出个点子，完全由研究生们捉刀。而研究生们由于被竞底，收入微薄，且没有署名权，当然无心认真为教授打工，也反过来对教授竞底:从网上、杂志上大段抄袭别人的东西，填充在为教授撰写的专著中。
第35节：三、中国竞底的普遍性
最后，底线被击穿，知名教授的专著被人指控剽窃。这样的闹剧，年年都在中国的学界上演着，其背后也有一条完整的竞底链在发生作用。很多稍有远见的家长，早已对中国教育界的这种竞底深恶痛绝，但身处竞底世界，无法独善其身。为了防止自己的孩子长期陷入这样的竞底怪圈，家长不得不未雨绸缪，将孩子送至海外就学。在深圳，流传着这样一套理论:有条件的话，应该送孩子出去读高三。因为中国高三的数学基本在复习，为高考作准备，海外的数学相对简单。此时孩子的中文底子已打得不错，可以提前一年为海外的大学生活作准备。这一理论发展得如此完善，真是可怜天下父母心。我一个深圳朋友的孩子，就在这理论的指导下去了美国，两年后我在他回国参加同学聚会后，专门向他咨询有关情况，他讲了些让中国父母眼热心跳的逸事，如盛装到联合国为官员们演出，等等，但这些我并不太感兴趣，就直截了当地问他:你刚见到你的高二校友，你觉得自己和他们有什么不同吗？这大一学生一脸凝重，像个男人似的回答我:我觉得自己和他们是两个世界的人，在美国我学会了怎么思考!仅此一点，我感到他父母为他花的那几万美元，就已经全部物有所值了。柏扬先生在《丑陋的中国人》中曾形象地提到:中国是个大酱缸。实际上中国是个巨大的竞底角斗场，每一个老板都渴望将对手竞底，所以中国的商界天天都在大打价格战;每一个下属都在彼此竞底，所以才有窝里斗一说;甚至每一个小学生也在竞底，生怕自己的名次落到后面。许多企业在创办之初，并不希望走竞底之路，而是想竞优，但由于竞底大环境的存在和不可避免，最终不得不竞底，并将其作为自己的核心竞争力。案例:联想的竞底抉择和华为相比，联想在中国高科技行业耀眼的亮度，就稍稍逊色一些。这大约有以下几个因素:1.联想只是intel、amd的生产装配厂，比华为的技术含量差几个数量级;
第36节：三、中国竞底的普遍性
2.每年所交的利税远远低于华为;3.联想毕竟是中科院的企业，柳传志曾经同时兼任计算所所长，可谓是集13亿人口中的科技精英所办的企业，与华为任正非用两万元白手起家，起点相差了十万八千里;4.柳传志的父亲有深厚的中国人民银行背景，1996年，香港联想巨额亏损1.9亿港元，再加上不少死库存，经营已至绝境，最后由中科院出面担保，中国银行解决了一亿资金，联想才得以起死回生，如果华为早期遇到这种困境，恐怕十个任正非也不能起死回生了，因为他没有背景。在联想的发展道路上，有过一次轰动一时的倪柳之争。对it行业的后来者而言，这桩往事可能早已湮没于历史的尘埃，但由于它颇能反映中国企业家的决策思路，因此我们不吝笔墨，旧事重提，作为一个个案进行分析。1984年联想创办时，既缺资金技术，也没有成熟的战略。于是柳传志邀请中科院顶尖计算机高手倪光南加入联想做总工，开始研制生产销售联想汉卡(在计算机行业，中国人只有在某个具有天然屏障保护的领域，才可能实施竞优战略，如汉字屏障下的输入法汉卡，会计制度屏障下的财务软件，信息安全制度屏障下的杀毒软件，而一旦没有了这些屏障，则无法竞优)。倪光南不愧是技术高手，他不仅把汉卡做得很好，随后还研制出中国第一台486、586。整整十年，联想以倪光南的技术为基础，咬定技工贸的竞优策略，柳传志和倪光南度过了十年的蜜月期。但汉字屏障带给联想的利润空间终于被吃干喝尽了。联想汉卡退出市场，联想靠技术获得的利润越来越少。是竞优还是竞底？倪光南和柳传志两人的思路产生了分歧。倪光南率先提出自己的技术规划，做专用型品牌;这个想法被否决后，他又提出研制程控交换机，同样被柳传志以联想没有能力、没有条件为理由加以否决。而此时的华为，正在任正非不成功就跳楼的决绝指挥下，日以继夜地攻打万门程控这个柳传志望而生畏的技术堡垒。
第37节：三、中国竞底的普遍性
柳传志不同意倪光南的想法，是因为他根据中国的实际情况，找到了贸工技的发展道路，他觉得研发的投入实在太大，风险实在太高，不如做贸易钱来得快，钱来得稳。倪柳之争本质上是对联想该竞优还是该竞底的战略之争，或者按中国人的典型话语，应该称为路线之争。但这种争执也是按照中国人的竞底本性所展开的，他们从路线之争逐渐扩展到权力之争、股份之争、感情之争，最后争执的形式被打到底线:倪光南被解除联想总工和董事职务，剥夺其在联想的股份，净身出户，而此前他的股份和柳传志一样多。如果当年倪光南的竞优路线在联想占了上风，那么联想有没有可能是另一个华为或者超过华为呢？我对此不抱乐观的看法。因为北京的人文环境和历史传统注定了当地人远远不如深圳人那么能竞底，这也就是为什么全中国最顶尖的科研机关云集北京，但北京除了海归带回来的几个高科技项目外，根本没有像样的高科技企业--因为他们即使有把事情干成的能力，却没有把事情干好的精神。因此，可不可以说，如果联想在深圳，那么倪光南的路线会占上风，并且走出一家华为式的企业？而如果华为在北京，任正非则可能选择柳传志的路线，并带出另一家充满狼性的联想？历史当然不能假设，但如果我们就多种可能性进行反复的玩味、分析，就像下棋似的复牌一样，也许能够起到前事不忘后事之师的效果。从目前的态势看，联想以蛇吞象气魄收购了ibm的pc业务，并成功地使之产生赢利，虽然发展道路上还有不少问题，但说明柳传志的竞底策略一度是适合的，我们将在后文分析竞底精神不足，给联想造成的窘境。从荔园小学的管理上，我们也可以清晰地看到郭台铭的血尿哲学，和任正非的拧毛巾哲学在发生作用。中国社会的竞底，是一条闭合的竞底链，谁都被拴在这根无处不在的链条上，总理也要被忧国忧民竞底。
第38节：三、中国竞底的普遍性
正因为中国人的竞底，是从胎教就开始感染、强化的，因此郭台铭、任正非、柳传志、李志强，包括本书的作者与读者的血管里，都流淌着竞底的血液。也正因为中国人习惯于竞底，竞底战略用在他们身上，也才会屡试不爽，受到的反弹最小，收到的效果最佳。竞底，这不是某个人的问题，而是中国社会历史文化和国民性所造成的。也正因为这是国民性的问题，所以一个看似极其简单易行，最应该能够办成的小学生减负问题，即使在中央的三令五申之下，也会越减越严重。案例:从苹果、微软的双赢，看华为打击港湾众所周知，美国微软和苹果两大公司一直是竞争对手，乔布斯和比尔·盖茨为掌握个人计算机市场的控制权，曾展开了激烈的争夺。20世纪90年代中期，微软明显占据了领先优势，占领了约90%的市场份额，而苹果公司则举步维艰。很多人都等着两家的竞争以苹果的寿终正寝而闭幕，但让所有人吃惊的是:1997年微软向苹果投资15亿美元，把苹果从倒闭的边缘拉了回来。2000年，微软为苹果推出office2001。自此，微软与苹果真正实现双赢，他们的合作伙伴关系进入了一个新时代。面对对手，明智的比尔·盖茨选择的方式是:站到对手的身边去，把对手变成自己的朋友。华为的李一男是个技术高手，曾是任正非的得意门生，他脱离华为去北京创办港湾后，成为任正非的对手。任正非对港湾，绝没有微软对苹果的竞优作风，而是完全的竞底，不惜零利润、不惜送设备，也要把订单从港湾手里抢过来，一定要置港湾于死地。任正非很残酷无情吗？心怀这种疑惑的人一定有点娘娘腔，因为竞底者心里只有利害，极少悲悯。因为在一个竞底社会，作为一个竞底企业的老板，不实行这样的竞底战略，那么最后被竞底的，一定是华为，是任正非自己，他不得不对港湾先下手为强了。最终，任正非竞底成功，港湾被华为吞掉，李一男这头猛虎被紧紧缚住。
第39节：三、中国竞底的普遍性
案例:深圳乞丐们不断升级换代的竞底方法任何社会都存在乞丐，既有临时的，也有以此为职业的。乞丐通常是靠他人的恻隐之心而获得生存机会的。深圳的乞丐大多具有职业特点，他们把乞讨当成一门生意来经营，乞丐们在深圳辛勤地乞讨，然后在家乡建起楼房的故事屡屡见诸报端。在这些不利于乞丐行业的消息熏陶下，深圳市民们逐渐收起了他们的同情心，乞丐生意日趋艰难。乞丐团伙开始各出奇招，有携带租来的婴儿沿街乞讨的;有将残疾人搬运到街上坐讨的;有胁迫儿童尾随男女高价强卖鲜花的;也有写告地状文雅地寻求帮助的。而其中最富竞底色彩的是:让一个青年妇女怀抱婴儿，从路边的垃圾桶里挑拣米饭往嘴里送。不知内情的路人看到这一幕，往往同情心被彻底打到底线，急着慷慨解囊，施以援手。而实际上，垃圾桶里的米饭是预先放好的道具，整个场景不过是乞丐为了博取同情心而演出的哑剧。随着报章的逐渐揭露，这种方法又显得老套、不灵了。不过乞丐团伙还会研发出更新版本的竞底高招，争取市民同情心的博弈还会继续进行下去。在一个竞底社会，连乞丐们的乞讨策略也染上了竞底色彩。西方有个动人的故事说，一个穷困的艺术家出于同情又没有钱，为一个盲人乞丐写了一个牌子:春天就要来了，可是我看不见。引得路人纷纷给钱，这么轻松的钱，深圳的乞丐们是无缘挣到的。美国好莱坞著名的星光大道上，也有不少乞丐，但他们不用竞底的方法来乞讨，而是把自己打扮成里根、布什、梦露的模样，吸引游人前来合影，然后接收小费。这种商业模式能在中国的乞丐中推广吗？人们会为与街头的赵本山、葛优们合影而解囊吗？显然不会，因为那样一来，满街都是赵本山，招数马上失灵。诺贝尔经济学奖得主萨缪尔森在他的《经济学》中举了个例子，来说明微观经济和宏观经济的不同:当一群人在观看表演时，如果某人把脚踮起来，他可以看得更清楚些，这是微观经济的有效;但如果大家都把脚踮起来，则谁都不会比原来看得更清楚，这是宏观经济的无效。
第40节：三、中国竞底的普遍性
在一个竞底社会，虽然每个人的竞底行为都是理性的、高效率的，但从宏观的角度来看，却是整体的非理性和无效。所以虽然说中国人聪明、勤劳、勇敢，中国人却不富裕!这就是典型的有效率，没效果!中国人聪明吗？中国人智慧吗？一个人踮起脚来看得更清楚，那是聪明。一群人踮起脚来，既没法看得更清楚，但还不得不拼命踮起脚来，那是不智慧。所以有句俗话说:一个中国人是一条龙，一群中国人是一条虫!为什么会这样呢？因为中国人彼此竞底!既然竞底战略有如此多不如人意之处，那么为什么中国人不走竞优的道路，而非要苦苦挤在竞底的独木桥上呢？这个严肃的问题，使人想起了蓝海战略。蓝海战略，这个韩国人创造的美丽童话，郑重其事地向人们宣称:各位，红海的竞争太过惨烈，大家何不开辟一片属于自己的蓝海呢？实际上，这套说辞等于:既然竞底(红海)太酷烈，大家为什么不去竞优(蓝海)呢？这个问题，很容易使人联想到中国晋朝的白痴皇帝--司马衷的黑色幽默，当时天下饥民遍野，大臣前来报告:民众没有饭吃，大批饿死。司马衷颇感诧异地问:既然他们没有饭吃，为什么不吃肉呢？以任正非干事的魄力，做决策的眼光，他绝不甘于只拧毛巾，他也渴望发现属于自己的蓝海。但华为作为中国最顶尖的、最具有拼搏精神的高科技企业，按任正非的原话讲，十八年来，华为没有一项原创发明，这实际上就表明了真正高水平的竞优，是一件多么困难的事。蓝海战略发明以来，究竟有多少企业找到了自己的蓝海？恐怕和没饭吃，转而吃肉的人一样多。所以说，韩国人发明的蓝海战略，不过是个美丽的童话而已。案例:中国人为什么仇富毋庸置疑，大多数人认可中国社会存在普遍的仇富情结。有人将此归结为中国人的劣根性之一:红眼病。
第41节：三、中国竞底的普遍性
但比尔·盖茨长期富可敌国，中国人尽管对微软强势颇有微词，但从来不仇比尔·盖茨的富;在nba打篮球的姚明、网易的丁磊、搜狐的张朝阳，年纪轻轻就腰缠亿贯，中国的年轻人很羡慕他们，视其为学习榜样，很少有人仇他们的富。因此这样看来，中国人并不仇富。那么为什么社会又普遍存在仇富情结呢？因为中国有相当多的富人都是以恶性竞底的方式聚敛财富，他们掺杂使假(如制售毒奶粉的三鹿，制售毒鸡蛋且隐瞒不报的大连韩伟集团)、巧取豪夺(如德隆的唐万新)、官商勾结(如上海首富周正毅)、巨额偷税漏税、极度盘剥工人血汗(如大量的黑煤窑)、污染环境……民众正是不满这类富人的恶性竞底行径。而某些缺乏认真分析精神的媒体则笼统地将之归为仇富。中国五千年的历史都在不断地竞底，民众也就这样仇了五千年的富。在任何乱世，只要有人振臂一呼:均贫富!马上应者如云。吃大户，分浮财，仿佛成了这个民族的嘉年华会。而这种狂欢的后果往往导致文明的大倒退，仇富成了富人们难以释怀的梦魇，他们不惜花高价办理他国的护照和绿卡，为自己购买一份心理上的保险。只有改变竞底的生存模式，才能从根本上铲除仇富情结滋生的土壤，构建一个稳定的和谐社会。
第42节：四、竞优的难处
四、竞优的难处既然竞底有如此多的局限性，那么中国人为何不竞优呢？因为竞优需要更深刻全面的智慧，而中国人擅长形象思维，较难达到竞优所要求的思维深度。毋庸置疑，不同的思维存在深度的区别。王小二选择到哪里去打酱油，和爱因斯坦创造相对论，其思维深度有着天渊之别。以音乐为例，音乐思维存在三种不同的深度:1.主体思维(即音乐的创作);2.媒体思维(即音乐的表演传播);3.客体思维(即音乐的欣赏)。竞底在音乐上的表现是:中国人不擅长主体思维。除了《梁祝》、《春江花月夜》等几首经典的乐曲，为海外华人所欣赏外，中国缺少巴赫、贝多芬、海顿等古典音乐作品，也缺少像《音乐之声》、《祝你生日快乐》等现代音乐作品在世界范围内流传。中国在音乐方面能打出国门的，是为数不多的媒体思维，如钢琴演奏者傅聪、朗朗、李云迪，大提琴演奏者马友友等，他们从小在竞底的氛围下刻苦演练，靠着少有的天分和难得的正确练习方法，终于出人头地。以科学技术为例，不同的思维深度也体现在基础科学、应用科学、技术、工艺、产品等各方面，中国人的研究深度极少到达基础科学层面，而较多地集中在产品、工艺上。但即使在这种浅层次上，中国人仍然比不上日本人甚至韩国人。因此，其产品的可靠性总是存在较多的问题，只好靠低价格参与国际竞争。为什么竞底达不到较高的思想深度呢？1.因为竞底者利用的是竞优者剩下的机会，对速度要求很高，因此竞底社会天然地表现得相当浮躁。竞底追求的是快速的显效。打价格战，显然比埋头改进技术、提高可靠性要快得多，搞应用技术当然比基础研究更容易见成效，搞音乐演奏也要比搞真正有水平的创作，更容易看到成果。2.竞底永远拣容易的路走。心理学有一个最小省力原则，竞底就是采用这个原则，指导自己的思想。对这种思想，爱因斯坦说:我不能容忍这样的科学家，他拿出一块木板，寻找最薄的地方，然后在容易钻透的地方钻许多孔……在科学上，每一条道路都应该走一走，发现一条走不通的道路，就是对于科学的一大贡献。竞底的本质就是寻找最薄的地方，然后在容易钻透的地方钻许多孔，如果他们发现一条走不通的道路，就马上会绕着走。这一点很有代表性的是华为，任正非在做超前技术研究吃了点苦头后，立刻下令华为今后不能搞超前研究，只能跟着市场的脚步亦步亦趋，争取尽早比别人更聪明地发现最薄的地方，然后在那里打粮食。孔丘说劳心者治人，这句竞底意味很浓的话在当代也是正确的，能够面对最困难、最深层的思维问题，而不退却、避让，积极加以解决，这种人就是最高的劳心者。
第43节：四、竞优的难处
因此，中国人如果不积极进行基础研究，不解决深层的战略问题，一句话，不改变竞底，那么思维不可能达到较深的层次，在人类社会中，也难以改变治于人的角色。获得诺贝尔科学奖，是对思维深度的一个定性衡量，中国这个十三亿人口、拥有五千年文明的大国，从来与诺贝尔科学奖无缘，也公平、公正、公开地印证了这个民族缺少深层次的思维。同样，中国企业不能产生真正的世界级品牌，也是由于竞底使中国人的思维深度太肤浅。爱迪生有句话，仿佛是专门送给竞底的中国人的:人总是逃避艰苦的思索，不下决心艰苦思索的人，便失去了生活中最大的乐趣。中国人很少从思考中获得乐趣，因为在竞底之下，他们没有独立思考的权利，因而他们转向肢体的勤劳。中国的南方人相对勤劳，他们对西北的贫穷和懒散，有一个评论是西北人能熬苦，不能吃苦，也就是说他们能够忍耐贫困、艰难的生活状态，但却不能咬着牙拼命努力去改善这种生活状态。其实相对那些竞优的民族，竞底的中国人何尝不是能熬苦不能吃苦？当他们遇到较深层次的问题，不是迎头去解决它，而是用较浅层次、直观的方法去解决问题，如一个不肯学乘法口诀的小学生，在遇到15个20相加时，他不会用15乘20，而是愚蠢地将15个20逐次相加。这样他虽然回避了乘法这个较深层的问题，但却被无穷无尽的加法累得筋疲力尽。中国人忙吗？华为研发人员的工作时间，一般是他们欧美同行的两倍，当然很忙;中国人穷吗？中国的人均国民收入一直排名在世界一百多位，当然很穷。中国人为何又忙又穷？中国人的穷忙、勤劳而不富裕、能熬苦却不能吃苦的根本原因，就是竞底。案例:竞优的难度--铱星悲歌原创性的发明，能增加人对自然资源的运用能力，极大地提高生产力，因此是竞优的一种主要途径。但原创发明的投入很大，难度很高，同时存在巨大的风险，因此任正非说，华为在创办18年以来，从未有过一项原创性的发明。铱星的事例，就充分说明了原创性发明的这一特点。
第44节：四、竞优的难处
铱星的故事，一开始就充满竞优色彩。摩托罗拉的一位工程师准备去加勒比海度假，但他太太担心那么偏远的地方通信有问题，因此浪漫之旅没有成行。富于想象力的工程师由此产生一个梦想，如果有一台在世界任何地方、任何时候都能通话的手机，那该有多好？这个伟大的想法得到了摩托罗拉的赞赏，最终促成了铱星网络的诞生。1991年，铱星公司组建，计划用77颗低轨卫星(后减至66颗)组成移动通信网，以元素周期表排第77位的金属铱来命名这一计划。这项史无前例的高科技，赢得了众多有识之士的赞赏，甚至精明的比尔·盖茨也产生了投资铱星的念头，铱星公司的股价飙升，接着美国、俄罗斯、中国的火箭分别承担了铱星的发射任务。依托于强大的美国高科技和资本实力，铱星的竞优按计划全面完成。1998年5月，布星全部完成;11月，铱星的全球通信业务正式开通。中国两院的数百名院士，一致把铱星手机评选为1998年世界十大科技成就。但是且慢，中国人有一句流行语，通常用于掩饰领导拍脑袋鲁莽决策的失误:计划赶不上变化。但这句话正好可以用在铱星项目上。铱星决定上马的1991年，移动通信还不普及，手机卖到天价的三万元;而到了1998年，gsm系统发展极为迅速，绝大多数有购买力的人口稠密地区，都开通了地面gsm系统，与之相比，基于卫星的铱星gsm系统，就显得成本过高，通信费昂贵，通信容量不足，手机丑陋笨重。眨眼之间，铱星还是那个铱星，却从高科技宠儿变成了市场弃儿。人们不再谈论铱星的辉煌和成功，而忙于发表高见，总结铱星的失败和教训。2002年，铱星公司破产倒闭。
第45节：五、竞底的长处
五、竞底的长处从铱星的案例和大量的竞优成败事例中，我们可以总结出，与竞优相比，竞底有如下优点:a.风险的可控性。中国人长期处于平稳的农业文明中，本性不喜冒险，他们常常像驼鸟一样，不愿相信不冒险是最大的冒险，宁愿像温水中的青蛙，慢慢地饱受煎熬。李志强用较次的原器件，替换较好的;要求打工妹们长时间加班;巧立名目克扣她们的工资……他为此承担的风险，比为市场开发一款新的电话机要好控制得多:如果加班时间过长，克扣工资过多，打工妹们会威胁通过法律途径解决，那么按照中国人的处事方式，李志强完全可以通过协商从底线适当往回撤退，从而平复打工妹们的不满情绪，但如果一款新产品不受市场欢迎，那他根本找不到有效的对象进行协商。中国的原创新产品为何如此之少，这是一个重大因素。大多数生产商只愿意跟在已被市场证明成功的新产品后面模仿，以力避风险。所以有些志得意满的中国企业家，总结自己的成功经验:在中国，创新就是率先模仿。实际上，这种创新不过是对原创产品的一种低质、低价竞底而已。b.表面上投入的资本最节省。克扣工资和延长加班时间只不过是李志强的两项政策，其本身并不消耗资源，因此往往成为老板遇到困难时，第一个跃入脑海的最自然、最经济的竞争手段。案例:用肉体取代机器:深圳比亚迪如何利用竞底起飞深圳比亚迪是一家成长十分迅猛的年轻企业，已渐渐成为深圳另一家电子业巨头代工之王富士通的对手，2008年受到股神巴菲特的青睐和入股。比亚迪的起步，始于日本宣布本土不再生产镍镉电池。因此，比亚迪的老板王传福敏锐地看到了这个竞底空间。他在成立比亚迪时，缺少资金，没有厂房，没有设备，但王传福很善于竞底:日本人生产电池，全部用自动化设备，这些设备效率很高，但很昂贵;王传福通过重新分解电池生产的工序，尽量用打工妹的血肉之躯代替昂贵的自动化设备。由于中国的打工妹们成本极其低廉，因此，比亚迪用落后方式生产出来的电池，居然有很强的性能价格比，从而刚一投产，就获得了日本三洋的订单。随即沿着这条竞底道路，比亚迪连续三年获得100%的增长。
第46节：五、竞底的长处
我们从比亚迪的成功可以看到，中国人多么擅长走竞底的道路，而且即使走竞底的道路，也能取得一定的辉煌。但同样要切记的是:这样的竞底成功，只能在特定的时候、特定的企业上出现，并不能大面积、长时间地出现。靠竞底战略，中国这条龙可以行天下，但可惜只能是爬行，而不是飞行。c.能够快速、显效地增加竞争优势。由于中国是个竞底社会，民众对低价格有超乎寻常的热爱，俗话说没有两块钱买不走的品牌忠诚，而竞底所带来的成本降低，可以直接转化为市场价格的竞争力。它比增加产品功能，改善品质所带来的隐性竞争优势将更对市场有冲击力。另外，中国人历来是个浮躁的民族，喜欢跑步进入共产主义，容不得慢工出细活，这从中国古代流行木建筑，而西方流行石建筑，就可见一斑。西方人修建一座教堂要花800年时间，这在中国人是不可想象的。而竞底则能够很快见效，压低工人工资，无论如何比研发革新能更快收到成本减少的效果，因此特别对中国人的胃口。但这种快速竞底的最终效果却并不佳，正如华为的老师ibm批评华为他们有时间将一件事一遍遍地重做，却没有时间将事情一次做好。因此，竞底也是中国人为何终日奔忙，却总是在穷忙的根源。案例:中国母亲与美国准父亲，对奥运金牌和孩子的不同价值观2008年，中国选手冼东妹获女子柔道金牌。她复出比赛时，刚生下女儿不到5个月，为了参加奥运比赛，她不得不狠心给女儿断奶，将丈夫和女儿留在广东老家。据她说:为了不干扰她专心训练，女儿任何不舒服的事，丈夫都瞒着她。当然，冼东妹为了奥运金牌付出的，远远不止这些，她的金牌是以身体的健康为代价的:韧带数次拉伤、拉断都只采取保守疗法，身体伤迹很多，以致保险公司投保时都顾虑重重。这是一个竞底式的夺牌故事，可以说，中国人的每一块金牌上，都沾着拼搏者的汗水和血泪。
第47节：五、竞底的长处
为什么要让冼东妹作出牺牲，重新归队训练呢？因为她是这个项目上中国拿金牌的最佳人选，因此她就不得不为国家、为自己竞底一把。当然，她承受的这点小小付出，在多数中国人眼里，根本算不了什么，因为中国人早就被竞底惯了，为有牺牲多壮志，敢叫日月换新天，令人苦涩的是:牺牲的确实不少，日月却并没有换新天。2008年奥运会，中国取得创纪录的51块金牌，胜过银、铜牌总和，但中国的总体奖牌数增加并不多，因为中国队采取竞底战略，力保能拿金牌的项目，为此牺牲夺金概率较少的项目。以成王败寇的竞底思维来看，这个战略确实收到了显效。和冼东妹对比的，是一个美国人的故事:1924年巴黎奥运会上，美国四人划艇组合最可能夺金。这四人中有一人叫哈文斯，哈文斯妻子怀着的第一个孩子，很可能会在奥运会期间出生。哈文斯觉得进退两难:当时没有飞机通航于欧美二地，他如果去参赛，孩子出生时就可能无法陪伴在妻子身旁;而如果陪着妻子，自然无法夺取渴望已久的金牌。哈文斯的妻子深明大义，她坚持要他去参赛。但经过慎重考虑，哈文斯决定退出比赛，留在家里陪伴妻子。结果美国夺得划艇金牌，孩子却迟迟没有出生。即使哈文斯去比赛，也能带着金牌回来陪妻子。但哈文斯从未为此后悔，他觉得自己知道什么是对自己最重要的，他坚持了自己的原则。有意思的是，28年后，哈文斯的儿子为他带回了另一块奥运金牌。d.中国人非常习惯被竞底。中国人从小受到国家兴亡、匹夫有责的教育，进入企业后，又时时接受厂兴我荣、厂衰我耻之类的训导，因此在老板号称企业遭遇危机，并对员工善加诱导时，很容易获得员工们共患难的心理认同，从而使竞底政策得到畅行无阻的执行。即使在平时，老板也可以利用中国传统文化中的竞底特点，以艰苦奋斗号召员工竞底。
第48节：五、竞底的长处
任正非是这方面典型的高手，他在训话中言不离艰苦奋斗:艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗必再丢失繁荣;不但生活上要承受艰苦，工作、学习上也将要承受更大的艰苦。虽然实际上中国人的艰苦奋斗常常是穷忙，并不能带来繁荣，而美国人的繁荣，绝大多数并非靠中国式的艰苦奋斗得来，而主要是靠国家和民众的创新。但这些冠冕堂皇的训话，在企业里往往能成为压倒一切的主旋律，从而有效地营造一个高压的竞底环境。案例:尼采的权力意志，老爷道德和奴隶道德德国哲学家尼采用权力意志来描述生命的特点。他认为权力意志是一种贪得无厌的表现权力的欲望，或应用权力进行创造的本能。尼采认为，权力意志在不同的人身上是不同的，权力意志充沛的强者只是少数，他们理应支配和统治多数弱者。西方人通常认为权力意志这一概念，充分体现了尼采的非理性主义和反民主特征。权力意志论用于道德领域，就产生了主人道德和奴隶道德两个概念:主人道德指权力意志充沛的少数强者的道德，他们崇尚权力意志的发扬，自尊自强，富于创造力，不受任何约束，只要符合强者的意志，情欲、贪权、自私心都是符合道德的，可以冷酷无情毫无限制地牺牲别人，使之降为奴隶;而奴隶道德则相反，崇尚平和、顺从、同情、宽恕、利他精神、自我克制和自我牺牲。我们可以看到尼采所说的主人，实际上就是中国传统意义上的劳心者，即本书中的竞底者，其道德规范符合强者、领导者的行事风格，而奴隶自然是劳力者，其道德则是老板对员工的要求，这些要求常常以非常现代化的方式呈现出来，如不能有任何借口强调团队精神集体主义，等等，使得竞底以高效率、人性化的方式进行。
第49节：六、竞优和竞底，所需要的能力不同
六、竞优和竞底，所需要的能力不同如果说中国人是最有智慧的民族，那么很多较真的人，都心有存疑，举例说明如下:案例:中国人的考试能力和死记硬背中国最聪明的学生读数理化，而美国最聪明的学生读商科、法律，不屑于学数理化，而最后当老板的是美国人，华人多给他们打工;拿诺贝尔奖的也多是美国人。不过，如果说中国学生是世界最善于考试的人，那么绝大多数人都不会反对。中国学生善于考试的能力，迫使美国教育考试中心(ets)变更了托福考试的形式，但新托福考试转眼就被中国人发现了应对策略，中国学生通过死记硬背，还是能够轻松取得好成绩。新东方将托福考试分解，创新出一套培训生产线，居然使新东方上市了，足以可见任何考试都难不倒聪明的中国人。在欧美大学，欧美学生选课时，通常得看看这门课有多少中国留学生选修了，他们担心在善于考试的中国学生对比下，自己得到的综合评级会比较差，因此他们通常会避开中国学生选课。多么令人自豪，中国人善于考试，不是没有由来的。从古代的科举考试起，中国就历经了数千年的竞底式考试，其应付考试的基因，得到空前强化。在现在社会中，各种五花八门的考试充斥中国社会、中国人的一生。万众瞩目的高考就不必提起，公务员考试、职称考试、操作等级考试、资格认证考试……如果有好事者把中国的考试总类统计起来，那一定能进入吉尼斯大全。善于考试意味着记忆力发达，因为所有的中国考试，都是检测应试者对已有知识的掌握。中国人死记硬背的能力是一流的，孩子们刚开始牙牙学语，就被大人鼓励背诵唐诗、儿歌，甚至四书五经，谁背得好，谁就被认为聪明。中国父母通常把智力发达简单化为记忆力发达，正如中国的领导通常把员工的能力简单化为服从能力。想象力的重要性但遗憾的是:中国人所背诵的，除了中国语文和中国历史外，所有的知识基本上都不是自己创造的。因为记忆力发达是竞底社会的一个标志，而在竞优社会，特别注重的不是记忆力，而是想象力。
第50节：六、竞优和竞底，所需要的能力不同
爱因斯坦对想象力极为推崇:想象力比知识更为重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切并推动着进步。中国孩子们在早早的死记硬背和严酷的应试教育中，想象力不仅没有合理地发育起来，反而被残酷地扼杀掉，因为一个竞底社会并不需要想象力。因此，当中国的建筑业十分发达时，通常是内地城市抄沿海城市，沿海城市抄海外。物质产品是这样，精神产品更是如此，即使是在张艺谋、冯小刚、英达等所谓大腕的影视作品中，也随时可以看到从好莱坞模仿、搬迁、抄袭过来的场景和桥段。创造，是一种竞优;而抄袭，就是一种竞底。一个竞底大国，成为一个抄袭大国是理所当然的。想象力是竞优所必需的土壤，缺乏想象力，建筑设计师就很难在头脑中，进行反复的、独创性的构思，为建筑找出独特的外形设计和大胆的内部结构，因此只能借鉴、参考别人的优秀设计。中国建筑界有太多这样的工匠，而没有设计大师。同样，一个服装设计师如果不能在头脑中运用想象力，进行面料、设计、款式的创造性组合搭配，他也只能借鉴、参考别人的流行设计。中国也有太多这样的服装裁剪师，而没有设计大师。音乐家也只有在头脑中凭着想象，进行各种音符的组合、旋律的搭配，然后才能从无数的这种组合搭配中，选出最佳的音乐。竞底式的教育，只能培养出傅聪、马友友、朗朗、李云迪之类的演奏高手，却绝不能培养出贝多芬、肖邦之类的音乐大师。中国人用训练记忆力的方式，训练想象力中国的孩子即使在进行所谓的素质教育时，主要的也是进行记忆力项目训练。如书法和演奏，书法训练要求孩子先记住那些字贴上的行书、楷书、隶书的框架结构，然后再通过手眼协调把字贴上的字复制出来，写得越像越好。而演奏钢琴、小提琴、二胡的训练，则不仅要求孩子牢记乐谱，还要苦苦记住演奏姿势，以及每一个细小的演奏动作，当然也是演奏得离考级标准越接近越好。
第51节：六、竞优和竞底，所需要的能力不同
所以有些海外归来的有识之士嘲讽地说:中国人用训练弹棉花的方式，训练孩子弹钢琴。在类似的素质教育训练中，孩子的创造性素质不仅没有得到提高，相反更进一步地被扼杀得干干净净。所以虽然中国也曾出现过几个青少年钢琴演奏高手，但绝不可能由此培养出真正的音乐大师。诺贝尔物理学奖获得者李政道博士说:培养人才最重要是培养他的创造力。如果按照这个标准，中国应试教育培养出来的，绝大多数是两脚书柜，因此在经济形势不佳时，大学毕业生就会很容易改变理想，去做保安、做搓脚工，积极踊跃去报名当兵，因为他们除了比保安、搓脚工、士兵多通过了几十门考试，思维模式没有本质的不同，从事创造性的工作和非创造性的工作，对他们没有什么心理区别。中国人虽然善于考试，但考试者的命运，永远都是出考题的人主宰的。如中国虽然是dvd生产大国，而dvd的产业标准却掌握在老外手里，他们随时可以修改许可证资费(出题)，玩弄中国的生产商(考试者)于股掌之上。同样作为玩具生产大国，生产商的质检标准也掌握在欧美等国手里，经济稍不景气，他们就通过改变验收标准，抬高进入壁垒。爱因斯坦说过:提出一个问题比解决一个问题更为重要。因为解决一个问题也许是一个数学上或实验上的技巧，而提出新的问题，新的可能性，从新的方向看旧问题，则需要创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。正是在形成问题的过程中，人们的思维才变得清晰，创造性才得到激发，人们才会强化、表达自己的个性，那些细微的差别才被人注意到。而形成问题，尤其是独创性的问题，最需要的是想象力和反思能力。只有想象力发达，才能进一步带动创造力强大。只有创造力强大的人，才能创造真正有价值的知识，才有真正的智慧。只有创造知识的人，才能竞优。只有竞优的民族，才能在人类世界领袖群伦，不管是现在，还是未来。
第52节：六、竞优和竞底，所需要的能力不同
犹太人牢记历史，善于创新，所以在现代的各类教科书上，不断发现他们的名字，可以说，犹太民族出了大量人类的精英人物。为什么人们喜欢拿一个国家有多少人获得诺贝尔奖，来评说这个国家的能力呢？这就是因为，诺贝尔奖在一定程度上，指明了这个国家、这个民族，拥有多大程度的竞优能力。而记忆力发达的人，由于不能创造知识，永远只能记住别人创造的知识。他们在世界分工中，只能从事竞优者懒得从事、不愿从事的工作，如低附加值的加工业，高污染、高消耗的行业。而竞底者从本质上说，由于善于记忆别人制定的操作规程，习惯于服从别人的指挥，也很适合于做操作工，也就是打工仔。中国人由于长期的思想束缚，从小强化死记硬背，因此广泛地缺乏想象力，只有短期记忆力(中国人似乎从来不能从历史长河中吸取教训，中国人的精神从未突破儒教的束缚)，因此没有高水准的创造性。中国以血汗工厂为主的世界制造业，扮演的正是为世界从事低附加值打工的角色。从古到今，中国人只有技术，没有科学，正由于没有科学精神，所以中国人缺少改造自然的利器，而没有提升国民价值的持续有效的手段(和产生工业革命的西方人相比)，因此落后的生产力也迫使中国人不得不竞底!中华民族以前是给皇帝打工，现在是给洋人打工。皇帝以前用鞭子、锁链、连坐法等奴役中国人，洋人现在用iso标准、wto框架、反倾销调查以及各种产业、政治标准(如人权大于主权、维持台海均势)来管理中国人。虽然形式变了，但实质没变，中国人还是被竞底者，因为中国人的思维模式没有改变。一个民族的思维模式，就是这个民族的dna。生物学早已表明:dna不改变，品种就不会改变，品种不改变，命运也不会改变。兔子生来就是被掠食者吃的，即使没有华南虎，也会被西北狼吃掉，这是兔子这个物种的既定命运。在可预见的将来，如果不升级中国民族的文明、战略和思维模式，中国人还将长期扮演这样的被竞底者角色。
第53节：六、竞优和竞底，所需要的能力不同
也许，一个令人悲哀的结论似乎是:中国人很聪明勤劳，所以能成为优秀的打工仔;中国人缺乏大智慧，所以也就只能成为世界的打工仔。仰望天空，有时会发现天空是灰色甚至黑色的，所以很多人干脆不作仰望，只埋头过自己的小日子，老婆孩子热炕头地终其一生，不必作此痛苦的努力，正所谓人生一世，草木一秋。鲁迅在《呐喊》自序就写道:假如一间铁屋子，是绝无窗户而万难破毁的，里面有许多熟睡的人们，不久都要闷死了，然而是从昏睡入死灭，并不感到就死的悲哀。现在你大嚷起来，惊起了较为清醒的几个人，使这不幸的少数者来受无可挽救的临终的苦楚，你倒以为对得起他们么？对于这个问题，鲁迅自己回答说:然而几个人既然起来，你不能说决没有毁坏这铁屋的希望。为了重新进入世界先进文明行列，中国人剪掉了辫子，放开了小脚，将文言改成了白话，改变过政体(民国、共和国)，玩过各种经济形式(计划经济、市场经济)，但黑屋子打破了吗？没有!因为这间黑屋子，是无形中束缚中国人的思维模式:竞底!它从中国人的胎教时代起，就开始对中国人进行熏陶、感染了，中国成人生活在一个竞底角斗场，为了生计和成功，不得不磨炼竞底功夫，一直到死，还惦记着重孙子能不能传宗接代。竞底，早已是一个深深沉淀在中国人头脑中的基因。如果不打破这个思维的黑屋子，提升民族的dna，那么中华民族在世界社会的形象，虽然有时是对抗的、反叛的、抱怨的;有时是非主流的、想成为老大的;有时是低调的、内敛的;有时是负责任、合作的(如2007年东南亚金融风暴时的中国)。但在这些形容词后面，跟着的永远是打工仔这个定位。
第54节：七、竞底之下，不可能出现真正的创新
七、竞底之下，不可能出现真正的创新如果问中国企业家们对手下员工的印象，他们一定会普遍认为:中国员工的敬业精神不强，职业操守不够，因而执行能力不足，献身精神太差。在此，竞底者对被竞底者的定位，实在不高。无独有偶，中国当今的总理，对中国企业家们的印象，也希望企业家身上应流着道德的血，并多达五次向社会高调推荐:经济学家亚当斯密的名著《道德情操论》。显然，他对中国企业家群体的观感，也非常不好。实际上，从古到今，上层对下层的评价，从未达到过欣赏的高度的。为什么会这样？员工为何敬业精神不强？企业家为何缺少道德？还是从中国人的孩提时代说起。从懂事开始，中国的孩子们花费最大量的时间在学习上，巨大的作业压力和迅猛的死知识灌输速度，使他们根本无暇对学过的知识进行深入思考，也不可能在其中体会到学习的快乐。也许有人会说，班级排在前10名之内的同学，还是有快乐的。这话虽然不错，但那些孩子得到的快乐，不是因为学习本身，而是来自于老师的嘉奖、父母的表扬和其他同学的艳羡。如果没有了这些，孩子们爱学习，那才是真正的爱。中国的孩子，有吗？因此，在中国，就产生了一种奇特的现象:小学生学习很努力，中学生学习最拼命，大学生学习相当轻松，而在工作之后，中国人除了在职业方面接受不得不进行的考证学习和培训外，根本不再考虑学习之事，他们抓紧时间打麻将、看电视、玩游戏、打牌、搞婚外恋，疯狂地将青少年时期被竞底掉的娱乐，加倍补偿回来。为什么会这样？因为中国人小时候，被竞底式学习害得太苦了。学习，在他们的心目中是一个可怕的梦魇，意味着考试、压力、紧张、付出、排名，甚至挨打挨骂、跪搓衣板。现在终于没有升学的压力，谁还愿意把那沉重的枷锁，套在脖子上？正是竞底式的学习，造就了一个不爱学习的民族。正是在这样不爱学习的国度，两千多年前孔丘总结出来的儒家思想，才能在二千多年后依然横行无碍。中国人聪明吗？中国人智慧吗？但可叹的是:中国人在小学、中学、大学所学的，不过是些专供死记硬背的基础知识，且中国应试教育所传授的大多是死知识，极少解决实际问题的思维方法，而最重要的还是靠大学毕业后，在工作中不懈的专业学习和钻研，因为学习是成功适应变化的唯一途径。
第55节：七、竞底之下，不可能出现真正的创新
例如工科大学生经过努力学习，可以将流体力学考100分，但真的要将流体力学活用到潜艇外形的设计中，必须靠工作中的学习。但中国人工作后却不爱学习，自然难以成功适应变化。因此，在和善于学习、真正热爱学习的西方人较量时，只能依靠竞底式的苦干，同时忍受底线式的待遇。要想获得非凡的感知与洞察力，必须具备开放性。开放的头脑、敏锐的观察力，但这一点对于竞底人群来说，是非常困难的，因为中国人在内心深处，不爱学习。为什么中国员工难以享受工作呢？为什么中国的企业家难以享受他们的事业？在此我们只分析员工的情况，企业家的情况照员工情况类推即可。和学生学习的情况类似，由于竞底式的工作压力巨大，单调乏味，中国的员工们也不能享受工作过程。他们之所以要工作，不论是为了养家糊口，还是为了实现财务自由，绝大程度上是受物质收益的驱动。为此，他们不得不甘愿承受体力、精神的巨大负荷，和时间的大量透支。1.工作量方面的因素:所谓的享受，只有在保留一定备用资源的前提下，才有可能。如果员工常常被迫付出100%的身心资源，那么他只有心力交瘁，而不会身心愉快。竞底企业往往倾向于要求员工多付出，或让员工彼此竞底。这样他们不仅要付出100%，甚至付出130%，最好多多益善。如此一来，员工如鞭打快牛，何以能享受工作呢？其实，中国企业家很清楚其中国员工的底线式生存状态，因而他们大多努力为自己的后代多聚敛财富，以便使子孙远离被竞底的困境，不去做别人的员工。能安排好子女，也是中国企业家们互相攀比的一个内容。谁出了事，没有事先安排好子女，是要被人看不起的。因此，可以理解，华人富豪的财富再多，也绝不可能出现像比尔·盖茨那样的裸捐，即把自己所有的财富捐出来，因为那样他们的子女将沦落到被人竞底的窘境，他们会被戳脊梁骨。
第56节：七、竞底之下，不可能出现真正的创新
2.工作性质方面的因素:竞底企业的工作由于没有创造性，通常枯燥乏味，很快就使人产生审美疲劳，这当然不能谈什么享受。既然不能享受，那就只能鼓励大家忍受。案例:ibm和华为对工作的比较中国的企业界津津乐道于任正非对研发人员的号召板凳要坐十年冷。但十年板凳坐了之后，有什么激动人心的结果吗？这种结果有什么机制上的保障吗？对这一点，任正非之类的竞底者是不会，也不可能给予承诺的。那么，员工就只能凭一种愚公移山的傻劲，去坐冷板凳。他们这些活生生的聪明人，该怎么去享受这种坐法呢？任正非喊了几句大而空的口号后，没有再指导下去，他也不可能再详细具体地指导，否则竞底战略就穿帮了。同样是从事it高科技行业，也是华为榜样的美国ibm公司，他们从不号召员工坐冷板凳，更不用说坐十年冷板凳，其高层非常清楚和认同新生一代已经进入到了全球的劳动大军之中，他们非常不习惯等级森严的结构，而且希望能快速建立合作关系，不希望受制于公司的架构或者时区。因此ibm常常在公司内部发动创新大讨论，并设有一个思想空间，用于发挥员工的智慧和专长，鼓励无论哪个事业部，不管进ibm时间多长、级别多低的员工，都可以去发表评论，补充各种创意，并设法将这些创意变成真实的产品。到2007年底，ibm的思想空间已经有了8000个非常活跃的创意。这类事情将大大促进员工的参与感，提高他们对工作的享受水平。但在任正非之类的竞底者眼里，这些玩意不过是不务正业的剩余精力宣泄。中国企业家们一定认为:有这点精力，还不如多去干些本职工作。他们甚至会担心这类空间，可能成为员工抨击公司竞底政策的平台。这并非空穴来风，如非常精于政治斗争(高级竞底)的任正非，就明令禁止华为干部联名提意见，他一定认为这是一种反竞底的群体事件，会撼动自己的权威。
第57节：七、竞底之下，不可能出现真正的创新
3.工作收益方面的因素:不公平的利益分配和安全保障，是员工不能享受工作的最大障碍。竞底企业通常会处心积虑地探测员工可承受的底线，尽可能在不击穿底线的情况下，压缩综合支出，以降低成本和责任。如2007年，中国实行新劳动合同法之前，华为为了保持更多对员工的辞退主动性，不惜违背企业的社会责任，发起万人大辞职。(当然，2007年的《新劳动合同法》，也是政府对中国企业的一次法律大竞底，华为以对员工的竞底，来对付政府的竞底，也是出于无奈。但这种做法，正彰显了这个社会竞底的普遍性。为什么一部西方人用于保障劳动者权益的竞优法律，在中国却变成了一种竞底工具呢？我们在第七章专门设案例讨论。)较多依赖人力资源质量的知识密集型企业如此，而知识含量较低的企业，对员工的竞底就更加直接、露骨。据《联想不是家》中记录，2004年，联想空前大裁员时，事先员工完全不知情，有的被叫到会议室，经过5分钟交谈，就得签字，两小时内离开公司，该员工曾经存在过的所有痕迹，都被公司一笔抹掉。在这样的环境下，员工如果还能享受工作，那他可能真的乐观到应该去检查精神是否正常了。在这样的环境下，企业家如果还能热爱自己的事业工作，那他实在是太难得了。所以中国企业家大多持联想柳传志的经营哲学:怎么赚钱怎么做。今天做医疗器械;明天开矿;后天搞房地产;大后天去炒期货，在终于聚敛了一笔财富后，就买外国护照或绿卡，逃离这个竞底的国度。正是在这样的背景下，华为任正非能坚持做通信制造，确属不易。华为有今日之成就，任正非强悍的竞底精神，是关键因素之一。因此，在第六章的竞底人物段位排列时，任正非和郭台铭等排在柳传志、陈水扁、李书福之上。但是，竞底式的工作，只能得出底线质量的产品;坚韧和刻苦的结果，只能是及格。而只有热爱，才能达到优秀或出色的境界。
第58节：七、竞底之下，不可能出现真正的创新
要靠一群没有热爱的人，将中国打造成人类社会的强国和大国，很难。任何真正的创新，都必然建立在热爱的基础上，没有热爱并享受工作的员工，没有热爱自己行业的企业家，中国的企业自然无法进行真正的创新，因此它们将永远停留在竞底的水平。在当今世界，靠军备竞赛、军事掠夺谋求长期的发展，绝无可能。宏观经济的发展，完全依靠微观层面上，每个企业竞争力的提高，而每个企业的竞争力，又完全依赖于其员工的竞争力，中国的员工不热爱自己的工作，中国企业必然缺乏竞争力，如此一来，中国想成为世界强国，可能吗？这就是为什么经济腾飞了30年，中国却不曾出现过值得尊敬的企业，没有产生真正的国际大品牌，更没有伟大的企业家，只有赚了些钱、善于用各种方法作秀的商人，和一堆渴望赚钱的企业。案例:为何华为的研发人员不爱研发华为的研发骨干在离开华为后，很少再做技术工作，因为他们在华为，早已对这种竞底式的工作，忍耐得太长久，工作已经透支了他们在研发时的所有热情，因此，当他们可以自由选择时，就像脱网的飞鸟，再也不会选择搞研发。有能力、有经验的研发人才大多设法离开研发岗位，如此一来，华为只有那些无力解脱，或新入职的工程师，才会无奈地留在研发的岗位上，这样的工程师做出的产品，其质量自然难敌对手有热情、富于创新的工程师的作品，因此华为不得不在市场上以低价竞争，并付出更多的成本用于售后服务。这样的结果是，不得不给研发人员较低的工资，从而更加留不住有水平的研发人员，陷入恶性循环。正是竞底式的工作，造就了一个不爱工作的民族!正是竞底式的环境，造就了一群不热爱自己行业的企业家!实际上，中国的问题，从古到今，从来不是出在底层的被竞底者身上，而是出在竞底者身上!出在竞底的机制上!企业做得不好，不是细节决定成败，而是首先由战略和制度决定成败。难道2008年企业倒闭潮，是细节引起的吗？同样，中国的经济没有搞好，也不是企业家们做得不好，也是战略和制度的问题。
第59节：七、竞底之下，不可能出现真正的创新
只有以制度打破竞底的怪圈，确定出不断进步的发展战略，中国的起飞才可能持续。但要从制度层面进行改善，确实是非常困难的，因此人们往往会将问题推给底层的员工。对于员工的低敬业水平，任正非作为竞底者，不会对员工的被竞底状态进行反思，反而理直气壮地在大会小会上痛斥中国人难管、懒散，非得用僵化的制度牢牢地束缚住。这样一来，华为的竞底必然愈加剧烈，毛巾越拧越紧，导致华为不时横死几个年轻人。他们的夭折，也许能让任正非认识到毛巾就要拧断了，让竞底制度的天网，稍稍疏漏、松动几分。被竞底者虽然人数众多，但却是纯粹的弱势群体，他们是典型意义的群众，面目模糊。他们虽然很要面子，但却只有很低的自尊，因此，缺乏个人特征，很容易按照竞底者的要求作出服从，尽管这种服从可能只是表面上的。他们很难在工作中表达自己的独立思想。华为的一名员工曾善意地上书，谈自己对企业的建议，立刻被任正非批示:要么将该员工辞退，要么送精神病院。更具讽刺意味的是:此事在华为传为佳话，在中国的企业界传为美谈，成为一个经典案例。显然，在这样的竞底环境下，员工只能对上级唯唯诺诺，表现得缺乏自己的个性。确实，被竞底者就如同机器上的一个螺丝钉，螺丝钉只应中规中矩地固定在某个位置，当然不能有自己的个性。但人能是螺丝钉吗？人应该是螺丝钉吗？人若成了螺丝钉，以人为本又怎么说？竞底者如任正非、柳传志、张瑞敏等，愿意让他们的子女成为这样的螺丝钉吗？在第六章中，我们将说明，竞底企业的文化，实际上是一种虚伪的文化，对人不对己的文化。这也能说明，竞底者只会将他们的竞底口号，如艰苦奋斗、坐冷板凳、入模子、要效果不要借口，等等，只会用在被竞底者身上，不会用在自己的子女身上。
第60节：八、与竞底相关的理论阐述
八、与竞底相关的理论阐述竞底既然在中国如此普遍，源远流长，必然有其合理的方面。经过研究发现，在现代西方经济学中，有多种理论和概念，可用于解释中国人竞底的合理性:a.边际报酬递减规律。这条著名规律的意义是:在其他条件不变时，连续投入某种生产要素，如果增加到一定之后，所提供的产品增量就会下降。如对华为而言，政府对它的土地供给量超过一定程度后，对其增加通信产品的产出，并无显著的帮助。在中国，因为廉价劳动力的海量存在，企业倾向于不搞技术创新，较少升级设备，而喜欢连续增加员工的使用，当人员使用超过一定规模后，将使企业因增加员工而增加的产出出现递减，从而反过来约束了员工的报酬增加。因此，就形成了竞底，所以志强厂的打工妹们的实际收入，18年来没有实际增长!因为穷，所以要多生孩子去赚钱。因为人口多，所以工资很自然被压到底线，打工不赚钱。因为不赚钱，所以穷。因为穷，所以要多生孩子……这是一个竞底带来的无法中止的怪圈，封建社会是靠改朝换代时的人口大规模灭失，来打破这个怪圈的。由于全球化所带来的世界产业自由流动，中国人的这种低报酬，使大量低级产业在美日韩等国无法招聘到廉价的工人，竞相转移到中国。有一首打油诗很形象地反映了这种竞底现实:美国人发明东西;日本人把东西做好;韩国人把东西做烂;中国人把东西做到没钱赚。中国2008年流行一句俗话至贱者无敌，区区五个字，高度概括了竞底的本质。竞底，就是这样一种精神:我已经把它搞得没钱挣了，看你还怎么跟我争!但是，为了获得竞争力，要生活在至贱的状态，那是一种什么样的悲哀呢？要在别人没有钱赚的底线以下生存，这种生存方式的艰辛，可想而知。所以任正非会无奈地长叹现在卖高科技产品，简直像卖萝卜白菜一样不赚钱，他没有反思，华为的竞底正是造成这一现象的主要原因之一;
第61节：八、与竞底相关的理论阐述
所以2008年珠三角和长三角，这两个中国最发达的产业带，会发生大量的倒闭潮;所以2008年大学生找不到工作，要竟相去当兵，或者忍受月薪五六百元的工作;所以广东1300名硕士，去竞聘30名屠夫的职位;……b.丰收悖论。这一经济学著名悖论指的是:农民获得了大丰收，但他们的收入却减少了。也就是每个农民都尽量增加产出，但所有农民的产出都提高时，每个农民的收入都降低了。同样，中国的每个企业、企业中的每个员工都拼命地干活，但最终每个企业、每个员工的收入，反而下降。有统计资料显示，2002年，日本对华出口产品的价格，比1990年上升了3%，而对华进口产品价格，则大幅下降了18.4%。人家的东西是越来越贵，我们的东西却越来越便宜!仅这两个差额，日本每年从对华贸易中节省将近200亿美元。在深圳宝安，李志强隔壁的工厂生产电扇、榨汁机、烤面包机，等等，其平均批发价格从1993年的7美元，下降到2003年的4美元。竞底的丰收悖论显示:干得越多，反而越不赚钱。但不干行吗？不干，当然更是死路一条。所以香港经济学家郎咸平说中国根本不是制造大国，因为中国生产一个芭比娃娃，仅得到1美元，除去材料只剩下几美分。而美国人靠着设计、流通、销售，将那个1美元的娃娃卖到了10美元，因此美国才是制造大国。如果制造是指增加价值，那中国确实不是制造大国，而只是生产大国。为什么会这样呢？因为竞底的一个主要特征是:同质化。因为竞底扼杀了创造性，因此中国的企业盛行抄袭，抄袭的结果自然是同质化，而同质化的产品主要靠杀价来获得订单，因此自然做得越多，赚得越少。c.自然资源禀赋理论。经过数千年漫长的竞底式熏陶和培养，比起其他国家的国民，中国人有以下适于竞底战略的优异秉性:
第62节：八、与竞底相关的理论阐述
1.等级观念强，下级对上级服从恭敬，缺少平等意识;2.特别能吃苦耐劳，因此可以承受西方人难以忍受的底线状态;3.有足够的智力，否则中国乳品业想不出在奶粉中，添加三聚氰胺之类的竞底怪招。这三种秉性，是成为一个优秀的被竞底者所必需的特性。正是由于这种禀赋资源，中国才能用低于其他国家的价格比较优势，成功夺得世界加工中心的地位。因为这种加工中心正需要:足够低的成本、足够强的执行能力、足够快的学习能力、足够弱的原创意识。一个竞底的大国，守纪律、低成本、讲服从，确实适合做生产。但中国式的竞底，员工总是想偷工，老板总是想减料，所以做生产也不能做到最好，只能做低价低质的产品。d.信息不对称。所谓的信息不对称，就是中国人说的从天津到北京，买的不如卖的精。由于企业的老板(竞底者)比员工(被竞底者)掌握的信息要多得多，因此他们很容易利用信息优势对员工竞底。中国数千年的社会，为何皇帝一定要执行愚民政策？甚至为什么官方语言要用文言文，而不是普通大众都能明白的白话文，就是想利用信息不对称，对公民竞底。e.劣币驱逐良币。劣币驱逐良币指的是:人们把成色好的货币收藏起来，因此市场上只剩下成色差的货币在交易、流通。在竞底战略中，劣币是指生存条件恶劣的人群，而良币则指生存条件较好的人群。由于竞底的人们更能够忍受恶劣的生存竞争，他们将从生存条件良好的人手里夺过工作机会，将他们逐出劳动力市场。如1997年的东南亚金融危机，其本质原因就是中国人以更低的生存条件，向泰国、韩国、马来西亚等较高生存条件的国家竞底，从而使低附加值制造业，大规模转移到中国，实现了劣币驱逐良币。而到了2008年，阿迪达斯将制鞋厂从中国迁往越南，就因为中国工人的日薪为5美元，而越南则为3.5美元。
第63节：八、与竞底相关的理论阐述
因此可以看到，竞底战略只能使人永远生活在温饱线附近，而不能过上丰裕的生活，因为不断会有劣币将这种生活夺去。f.隐性成本。显性成本是看得见的实际支出，而隐性成本则隐蔽性较大，不易量化和察觉。如一个工人在机械厂操作没有防护设施的冲床，他所承担的风险，就远高于操作有防护的设备，这种风险就是隐性成本之一。竞底者为了节省成本，常常故意漠视工人所支付的这类隐性成本，从而节省企业的整体成本，使自己获得更大的竞争力。但这样一来，操作工显然就遭到竞底，因为他的劳动条件更加接近底线。珠三角的机械厂常常发生手指截断事故，以致做手指缝合手术的诊所，生意畸形般地兴隆，就是这种竞底的直接后果。当然，比起山西黑煤窑来，珠三角的这些工厂可算是非常人道的了。g.负外部性。经济活动的影响，常常可能超出对买卖双方的福利影响，而扩大到旁观者身上，这就被称为外部性。如造纸厂直接将废水排入河道，污染了水源，对下游的民众就造成了影响;建筑工地制造的噪声，干扰了邻近居民的生活，等等。中国人非常善于投机取巧，常常变着法儿把该自己承担的成本，推到企业外部的社会上，从而形成负外部性。当自然环境的污染越来越被人们关注时，企业就转而污染不那么被人们敏感的人文环境。如史玉柱的送礼就送脑白金的广告;伊利在毒奶粉事件后，连篇累牍地在电视上播放放心广告，都是对人们心理和情绪的恶劣污染。这和废水污染水源一样，都是对人有害的负外部性，只是由于立法滞后，因此他们对民众的竞底，除了遭到民众的反感，并未付出经济上的成本。h.帕累托最优。帕累托最优是指资源分配的一种状态:在不使任何人境况变坏的情况下，不可能再使某些人的处境变好。在国外，低端产业转移到中国后，由于产业的简单和中国人的聪明肯干，像志强厂这样的企业很快就会达到帕累托最优，也就是说，不使某些人的境况变坏，就无法使某些人的情况变好。
第64节：八、与竞底相关的理论阐述
因此，老板李志强为了使自己的境况变好，当然要有选择地将一些人的境况变坏，他不敢对强势群体下手，自然要对弱势群体动脑筋，这样的结果，就是不得不给工厂的打工妹们以更大的压力，尽可能地压缩她们的报酬，加大劳动强度，延长工作时间。也就是说，不得不对她们竞底。i.个人利己，兼可富国。这是亚当斯密经济学中最重要的观点，但却不适用于中国。因为在中国，竞底者(老板和官僚)在大量聚敛钱财后，往往会将财富和家人转移到国外(非竞底环境)，那样富的是别国，并不能起到富中国的最终效果。所以，如果中国一直竞底下去，富强永远难以实现。j.制度经济学的解释。制度经济学认为:有利于市场交易的优质制度，是一种有效的资源;来自于市场交易的劣质制度，是一种负面的制度成本。经济学家公认，不论是古代还是现代，中国的制度离真正的市场制度结构还甚远。而高附加值的服务业，尤其需要良好的制度。在缺乏良好制度的前提下，中国人必然承受巨大的制度成本，因此大部分利润被制度消耗掉，当然只要生存在底线状态，也就只能不断地竞底。k.基于博弈论的解释。博弈论中，有一个著名的囚徒困境:甲乙两人合伙作案，结果都被警察抓起来，被隔离审讯。如果两人都不坦白，警察会因证据不足而各判一年;如果一人坦白，另一人不坦白，坦白者将作为证人不会被起诉，而另一人将重判十五年;如果两人都坦白，则因罪名成立各判十年。面对这样的抉择，甲乙各自的最佳选择就是坦白，即最符合他们个体理性的选择。但对两人整体来说，却是一个最差的结果。甲乙两个罪犯的典型囚徒困境甲:坦白甲:不坦白乙:坦白乙判10年，甲也判10年乙获释放，甲判15年乙:不坦白乙判15年，甲获释放乙判1年，甲也判1年从这张表中可以看出，甲乙的最佳选择是都不坦白，这样二人可得最优结果。
第65节：八、与竞底相关的理论阐述
但囚徒困境的奇特之处在于，如果甲从自己的角度出发，他的最佳选择却是坦白:a.如果乙也坦白，甲只要判10年，比不坦白的判15年要优;b.如果乙不坦白，甲可以马上获释，也比不坦白的判1年要优。因此甲当然会选择坦白，同理乙也会选择坦白。但两个人都进行最优的选择，却得到了最差的结果。李志强和他的对手张志强就面临着囚徒困境:如果两人都选择生产高价格、高质量的电话机，那么两人的公司都能发展;而其中一人生产高质量、高价格的产品，另一人则以低价格、质量很勉强的产品来抢夺订单，那么只有后者能生存，前者将倒闭;如果两人都选择生产低价格、质量勉强的产品，那么他们虽然都能生存，但日子将过得很艰难。李志强在这个囚徒困境中作出了他认为对自己最优的选择，也就是生产低价格、质量勉强的产品，同时非常艰难地生存着。李志强与其对手张志强的囚徒困境李志强:低价格勉强的质量李志强:高价格高质量张志强:低价格勉强的质量李难以发展，张难以发展张一家独大，李不能生存张志强:高价格高质量张不能生存，李一家独大李公司发展，张公司发展显然，李张二人的最佳选择是走高价格高质量，这样二人可得最优结果。但李志强从自己的角度出发，他的最佳选择却是低价格、勉强的质量，同理张志强也会选择低价格、勉强的质量。两个人都进行最优的选择，却得到了最差的结果，这就是竞底。案例:美国的犹太人店铺和中国餐馆，在遇到劫匪时的不同策略和后果囚徒困境在竞底人群中极为普遍，即使是在海外的华人，也常常可以见到。阿仪一次到美国旅游，在一家中餐馆吃饭，不巧碰到劫匪持刀抢劫老板。老板把钱柜里仅有的两百美元全给了他，劫匪走后，阿仪力促老板报警。老板说:报警也没用，警察至少要半个小时才到。
第66节：八、与竞底相关的理论阐述
阿仪在国内听说美国警察效率很高，案发三五分钟即可赶到现场，她马上拨911报警。警察果然半小时后才来，而且只是做了个笔录，就不吭不哈地走了。阿仪在背后大骂美国警察浑蛋，但老板却帮着警察说话:唉，美国警察既称职，又不受贿，我们中餐馆受抢劫时，他们也是在三五分钟之内就赶来，当场把劫匪抓住，可我们害怕报复，都不愿站出来指证劫匪，警察只好把强盗当场放过，后来他们就对中餐馆的报警不热心了。而在旁边犹太人开的店铺，劫匪更是不敢轻举妄动，因为他们在遭劫后，不但立即报警，还督促警察办案，如果认为警察办案不力，还会合伙出资悬赏缉拿劫匪，所以劫匪也就不抢犹太人。这条街上只有一家犹太店，而中国餐馆有十多家，可劫匪只选择人多势众的中国餐馆动手，而且过了几天照样又来抢。阿仪在美国中餐馆看到的现象，实际上在国内也很普遍:2008年深圳海事局书记林嘉祥猥亵少女，尽管有大量旁证及林本人的言行表明猥亵成立，但司法部门最终竞底式地判决林无罪，这无疑将助长今后类似事件更多发生。我们不禁要问:是谁让我们走进囚徒困境的局面呢？囚徒困境的一个最关键点，是警察可以根据甲乙的情况，调整对坦白或不坦白两个情况的判罪年限，正因为警察掌握了这一主动权，他才可以对甲乙二名囚犯竞底。而在李志强和张志强的囚徒困境中，扮演警察角色的，是掌握行业核心技术、产品的国外供应商。如在中国的pc产业中，联想、tcl、方正、海尔等等，就是囚徒，而英特尔、amd就是警察，这些警察制定了行业的游戏规则，让囚徒们身处困境，不断地彼此竞底，以便从中获得巨大收益，从而在美国总部不断进行竞优式的研发，开发出升级换代的产品，再来让囚徒们竞底。这，就是当今产业全球化的实质。博弈论中还有一种零和博弈，在零和博弈中，一方的所得，就是另一方的损失。
第67节：八、与竞底相关的理论阐述
李志强和他的打工妹们，主要也是进行零和博弈。他的利润，主要来自于对打工妹工资的压低和克扣，他多挣1万块，可能打工妹们就得少拿9千块。因此李志强不得不靠竞打工妹们的底来多挣钱。如何才能达到双赢呢？比如李志强给打工妹加1元工资，而自己能获得1.5元甚至1.2元的收益，那就能达到一种双赢局面。但李志强对打工妹的潜力都用尽了，他已经没有办法，在给打工妹们加1元工资时，她们会为他挣得1.2元或1.5元的收益。所以他当然不会考虑为她们加1元的工资。而打工妹们则觉得既然老板给的是最基本的工资，自己也只能干老板要求的最起码的工作，是否能为老板增加收益，那不是自己应该操心的事。因此，在竞底企业，多赢局面，即大家合力把饼做大的情况，很难出现。唯有大家眼睛盯着有限的那块饼上，彼此竞底，谁的竞底实力强，谁抢到的饼大。案例:经济学人对竞底、竞优的相关论述对任正非、李志强们遇到的竞底困境，西方经济学家所进行的专门性研究不多。究其原因主要有:1.这是落后国家特有的现象，西方的经济学家不会把这些问题当做自己的课题;2.国内的经济学者无不饱受多年的应试教育毒害，同时秉承了中国人缺乏科学精神的特性，因此他们热衷于传授西方经济学家为西方社会研发的最新理论，但对中国尤其是中国民营企业所存在的实际困难涉足较少。且看看两个有分量的中国经济学人的见解:杨小凯:经济学家，湖南人，文革期间被以反革命罪判处十年徒刑，主要通过自学获得经济学知识，后入美国普林斯顿大学经济系读书，担任澳大利亚莫纳什大学经济系教授，哈佛大学国际发展中心研究员。诺贝尔奖得主布坎南认为:杨的工作比另一位诺贝尔奖得主卢卡斯，和另外两位诺贝尔奖有力候选人罗默、克鲁格曼要好得多;诺贝尔奖得主阿罗称赞:他的研究使亚当斯密的劳动分工论，与科斯的交易费用理论混为一体。
第68节：八、与竞底相关的理论阐述
杨小凯被认为是最有可能获得诺贝尔经济学奖的华人，在他2004年英年早逝后，这一称号转到林毅夫身上。林毅夫:经济学者，出生于台湾，留学美国，北大经济学教授。主要研究要素禀赋结构对产业和技术选择的影响，以及制度变迁的决定性作用。2008年，成为世界银行首席经济学家，兼负责发展经济学的高级副行长。林毅夫颇有点独特的才能，比如他将团队监督理论引入农业经济学，论证出中国人民公社的不成功，其根本原因在于无法解决对农民的监督问题，而不是所有制导致的农民生产积极性问题;比如他认为国企改革的关键，在于培育公平的市场环境，而不是国企产权引起的效率问题，反对私有化是国企改革成功的唯一出路。这些独特的思想，说明一只海龟戴着有色眼镜研究经济学，最终能达到什么样的奇特效果。杨小凯曾著文专门谈论过中国的后发劣势，他说:落后国家由于模仿的空间很大，所以可以在没有好的制度的条件下，通过对发达国家技术和管理模式的模仿，取得发达国家必须在一定的制度下才能取得的成就。特别是落后国家模仿技术比较容易，模仿制度比较困难，因为要改革制度会触犯一些既得利益，因此落后国家会倾向于技术模仿。但是，落后国家虽然可以在短期内取得非常好的发展，但是会给长期的发展留下许多隐患，甚至长期发展可能失败。杨小凯将李志强们的难题，上升到了制度层面，并特别谈到日本的情况:日本和中国的比较说明，要获得后发优势，一定要先做个学习成功制度的好学生，在考试未及格前，一个坏学生是没有资格讲制度创新的。这在一定程度上回答了本书前言所提出的问题:为什么日本经济腾飞30年，日本人的平均工资超过美国;而中国经济腾飞30年，中国人的平均工资只有美国人的2.9%？对杨小凯这些观点，林毅夫基于他的官方立场，专文作出以下回应:发展中国家的技术创新可以有两种选择，发明或引进，到底哪种方式好，这要看哪一种方式成本比较低，收益比较大……
第69节：八、与竞底相关的理论阐述
新技术发明一般投入非常大、风险也非常大……研究表明95%的研发项目没有产生任何结果，只有5%的项目最后成为可以申请专利的技术。而且申请专利以后的技术并不都有商业价值，很多最后被束之高阁，没有投入使用。这是因为:有些新技术生产出来的产品，消费者不一定喜欢……如果发展中国家也用自己发明的方式来取得技术创新，那么也必须和发达国家一样花同样高的成本和面对同样的风险。但发展中国家还可以利用与发达国家存在技术差距，通过技术模仿、引进来获得技术创新，很多技术模仿、引进不需要花费成本……这样，靠引进技术的发展中国家技术变迁的成本，远远低于发达国家。发展中国家可以利用和发达国家的这个差距，进行快速技术变迁。林的这些话，显然是任正非、张瑞敏、柳传志们非常爱听的，也正是他们实施竞底战略的理论基础，但林毅夫以此推导出来的乐观结论，却显得有些愚蠢:技术变迁越快，资本积累回报率就越高，从而资本积累就越快;技术变迁越快，新的、附加值较高的生产环节或产业部门就出现得越快，这个国家、地区的产业结构的变迁就越快。显然，林毅夫在做出这个当然正确的论断时，犯了中国人通常的凭直觉推论(想当然)的毛病，没有深入产业界进行认真的实证研究，因为中国的情况并非如此。实际上，由于竞底的普遍性，虽然西方成熟的技术被快速引进到中国，新的附加值较高的产业部门却不会出现。以pc产业为例。中国从最开始的80286台式电脑做起，一直走到目前的英特尔酷睿2四核笔记本电脑，中国的整个pc产业，在世界产业分工中的地位，有本质的提升吗？以电视机为例。中国从9寸黑白电视机，一直做到平板、液晶、等离子，中国并没有占据附加值较高的产业地位。再以音像产品为例。中国从录音机、cd、vcd，一直走到dvd，在世界的产业分工中，中国人有什么本质的变化吗？
第70节：八、与竞底相关的理论阐述
再以照相机、手表、药品、服装面料、软件、汽车……为例。没有。我们在可预见的将来，也看不出什么实质的希望。因此，林毅夫说:技术变迁越快……这个国家、地区的产业结构的变迁就越快。不知道他能举哪些产业的例子，来支持他的论断。针对上述情况，我们只能得出正确的推论是:非核心技术的变迁，一定与产业结构的变迁毫无关系!即使通过技术引进，或凭一时的灵机一动(突发性的、一次性的创新，如中国人开发出了vcd，从无到有地创造了vcd产业)，有了一时的核心技术，同样不能带来产业结构的变迁!接着，林毅夫对制度创新与经济发展没有必然联系进行了长篇论述。然而，他在这方面的观点，显然是错误的。制度创新当然对经济发展起决定性作用，连中学生都知道上层建筑对经济基础有反作用，上层建筑就包括政治、法律，有时这种反作用极为巨大。他又回到技术创新与产业升级，谈到政府发展战略的问题，他问道:技术创新是一个国家长期经济发展最重要的决定因素，既然后发国家可以从发达国家引进技术而具有后发优势，为何从第二次世界大战以来，真正利用了这个优势，加速经济发展而缩小或赶上发达国家的发展中国家仅属凤毛麟角，绝大多数的后发国家，经济发展还是困难重重。其原因其实在于政府所施行的发展战略。对于这个关键性问题，林毅夫给出的答案是:由于一个经济的产业结构内生决定于这个经济的要素禀赋结构，如果一个发展中经济要想提高其产业结构，必须先提高其要素禀赋结构。所谓提高要素禀赋结构，就是增加经济中每个劳动力的资本拥有量。资本来自于剩余、积累。如果一个发展中国家在发展的每一个阶段都能够诱导其企业比较好地按其要素禀赋结构所决定的比较优势来选择产业，则每个企业都会有自生能力，也就是只要有正常的管理，不需要任何外部的补贴，就预期可以获得市场上可以接受的利润率。这样的经济总的来讲，在竞争的市场中会最有竞争力，占有的市场份额最大，创造的剩余、积累就最多，要素禀赋结构的升级也就会最快。当要素禀赋结构升级，产业也要随之升级，按比较优势的原则来引进技术，其引进成本和学习成本都会最低，这样也就能够真正发挥后发优势。
第71节：八、与竞底相关的理论阐述
这段引文较长，但其中的逻辑还是十分清晰的:要提高产业结构，必须提高要素禀赋结构;而要提高要素禀赋结构，就要增加每个劳动力的资本拥有量。具体到志强厂，林毅夫的话体现为:张小花应该花钱参加培训(不论是由她自己出钱还是由志强厂出钱)，志强厂应该添置设备，招聘技术人员，提高研发能力，更新生产设备，提高生产效率，这样就将逐步提升电子加工业的产业结构。这显然是非常正确的选择。李志强们即使不用学习林毅夫的文章，心里也有这样美好的打算。但这一切需要钱。钱从哪儿来呢？林毅夫没有回避这个问题:资本来自于剩余积累。这话也说得非常正确。但关键问题在于，中国是个竞底社会，李志强对打工妹竞底，所以打工妹们没有钱进行培训。而李志强这样做，也完全是出于生存的压力，因为他要面对自己的竞争对手张志强们和国家、外资的多重竞底。国家对李志强的竞底，我们从每年财政收入的增长，远超过gdp增长的百分点，就可以管中窥豹。在这种竞底的环境下，李志强想提升研发能力，更新生产设备，不过是穷人梦里娶媳妇--过过干瘾。他只能蹲在车间的空地上，用最简陋的方法，寻找用水泥制作加重块的最佳办法。林毅夫是全国政协委员，全国政协经济委员会副主任，全国工商联副主席，国家发展与改革委员会十一五规划专家委员会委员。如此多的头衔，可谓是立于庙堂之上的参与决策的学者，但就在其参与宏观经济决策的这些年，国家财政收入以远远高于gdp增长的速度增长，也是中国对民营企业竞底力度最强的岁月，李志强们根本无法形成剩余积累，去进行提高要素禀赋结构，不知林委员在参与决策时，记不记得他自己写的这些文字。正是国家对企业的竞底，导致企业无法积累财富，不得不连续对员工竞底。这是一个制度性的难题!在中国竞底的大环境下，林毅夫貌似正确的经济理论，实际上很难找到实施的基础。
第72节：八、与竞底相关的理论阐述
案例:产业升级，站着说话不腰疼:东莞的竞底困境据香港《星岛日报》报道，在广东珠三角工业转型的大潮下，富可敌省的制造之城东莞，经过连续20年经济高速增长后，2007年的gdp增幅创下新低。面对政策调整、成本增加、土地紧缺、污染严重、治安不良等五大难题，外商迁出数目逐年增加，夹在广深之间的东莞正面临空心化的威胁。东莞靠外商投资来料加工起家，成为世界最大的加工业基地之一。目前，东莞的外商来自三十多个国家及地区，一万四千多家外地商家中，港商占六成，有八千多家。美国ibm亚洲区一位高层曾言:如果东莞到深圳的高速公路塞车，全球将会有七成的电脑产品缺货。但由于实行竞底战略，和珠三角其他城市一样，在扣除倾向贬值因素后，过去20年里，东莞工人的工资不仅没有上涨，反而一直呈下降趋势。不仅如此，地方政府在招商大战中不得不尽力压低土地价格，而能源价格则因为中央政府的干预，而低于国际价格。即使是这样，这列经济列车近年还是在不断减速。虽然2007年东莞gdp预计达3151亿元，富可敌省，但gdp增长率为18%，创出新低;2008年的gdp增幅更差，只有14%。据统计显示，近年东莞外商撤走数目逐年增加，近年内地调整经济发展模式，要求珠三角企业提升产业技术含量，创立自己的品牌，这种新思维令东莞处于尴尬境地。就制鞋业而言，东莞确实受到较大影响。我们估计，2007年7月到2010年6月，整个行业的情况是，30%左右的企业会倒闭，50%的企业在盈亏之前摇摆，10%~15%的企业日子比之前更好过。亚洲鞋业协会秘书长、《亚洲鞋业》杂志主编李鹏说，他1995年就在东莞涉足鞋业，见证了东莞鞋业的兴起、鼎盛和下行。东莞市经贸局有关负责人坦承，产业升级对东莞而言并不容易。早些年港台资的大量进驻，快速推动了东莞的工业化和城市化，但同时也使东莞基本上被固化在低成本的oem制造上，在国有和集体企业比重很低、民营企业没有充分成长起来的情况下，产业升级十分困难。
第73节：八、与竞底相关的理论阐述
显然，东莞已经无底可竞了，但他们的产业又无法升级，最终可能面临产业空心化困境，这是竞底战略发展到某个阶段所必然出现的结果。案例:追逐竞底优势富士康大规模北迁据2008年12月27日台湾《中国时报》报道，全球第一大电子制造厂商富士康，斥资百亿元进行中国大陆版图的大挪移!业界指出，富士康中国大陆三线城市提供优惠税制，近期来展开逐水草而居的大迁移，内部规划，深圳龙华厂员工将由26万人大降至10万人，转向湖北武汉及山西晋城等内陆地区扎根。由于大陆各省市二税合一之后，企业所得税在25%，但是三线城市提供鸿海在税制、公用设施等极为优惠的条件，因此吸引富士康将大陆布局大挪移。此外，富士康除了考量节税之外，并要求各部门大砍明年营运费用预算。11月匈牙利两工厂已裁员1500名，中国大陆及台湾的裁员行动，直至最近才展开。富士康为股东追求的营利目标，面对市场形势的下滑，如此大幅度精简人力和严控成本的动作，应该会逐步在科技产业中扩散。如果中国内地的成本相对越南、印度没有竞争力，可以想见富士康会毫不犹豫地迁往越南、印度。富士康是典型的劳动密集型企业，它的动向明确显示了竞底式企业的战略。发生在东莞、深圳的问题，是否会发生在长三角呢？那是当然的，因为一旦长三角的劳动力、土地等成本，只要上涨到外资认为没有比较优势，产业大迁移马上会发生。我们为什么要竞底呢？因为我们的产业无法升级!我们的产业为什么无法升级呢？因为我们忙着竞底!多么令人扼腕的两难局面，该如何打破呢？这是摆在所有中国人面前的难题!最终，我们以诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼的话结束这个案例，他中肯地说:没有对私有财产权的保障，社会便毫无自由可言。《财富的诞生》作者伯恩斯坦也写道:一个国家的繁荣，不仅仅是指物质或自然资源丰富，更重要的是，繁荣必须是制度性的。他认为以下的制度，都是经济发展的先决条件:1.产权，保护包括财产权和知识产权，以及作为个人所有的各项公民自由权;2.科学理性主义或科学方法，即分析和解释世界的系统方法;3.现代资本市场，它可以为新发明的开发与生产提供融资;4.交通与通信技术，这些技术可以传递重要信息，能够将人员和商品运输到世界各地。显然这四项先决条件，基本都与竞底无关。林毅夫或许没有看到这些制度的重要性，或者他看到了，却基于屁股指挥脑袋的原则，只能言不由衷。
第74节：九、相关案例
九、相关案例竞底不是中国人的独有战略，外国人同样会竞底，只是中国人的竞底战略使用得太广泛，在很多不应该用竞底战略的地方，都不明智地加以运用。下面且看看美国人如何使用竞底战略。案例:南北战争--美国人在战争中的竞底战争是一种典型的竞底活动，在战争中，参战各方都尽量使出自己的竞底绝招，争取克敌制胜。美国南北战争爆发时，北方的实力大大超过南方，拥有人口2234万，工业发达，铁路网四通八达;而南方仅有910万人口，其中380万还是黑人，几乎没有工业和铁路，但南方做好了充分的战争准备，军队武器精良，大批优秀指挥官纷纷加盟南方，使其实力大增。南方的战略是:通过速战速胜，迫使北方签订城下之盟，然后争取南方的独立得到国际承认，继续在全国实施奴隶制。因此在战争第一阶段，北方在军事上连遭失败。林肯政府陷入困境，他不得不考虑竞底战略:政府进行战争的目的是恢复南北统一，虽然北方痛恨奴隶制，但由于一直担心触动奴隶制，会把一些边境奴隶州推向南方，从而失掉一些重要的战略地区，同时为南方留下讲和的余地，因此迟迟不敢公开反对奴隶制。但由于北方连遭惨败，整体呈现劣势，与南方讲和更是希望渺茫，为了打赢这场战争，林肯开始对南方进行竞底:1862年9月发布解放奴隶宣言;
第75节：九、相关案例
开始实施武装黑人的政策，用南方逃亡奴隶与南方军队作战;同时林肯用征兵制代替募兵制，凡是20~45岁的健康男子都有服兵役的义务，以加强北方军事实力;任命能征善战的格兰特在正面战场进攻罗伯特·李率领的南方军队时，又派遣谢尔顿对广大的南方敌后地区，直接进行大规模的竞底。谢尔顿极力主张对南方实行无情的打击，他的政策极富竞底色彩:我们应该看到军官、警察、法庭深入到南方的各个角落……至于时间，一年，两年，十年，二十年都在所不惜……我们一定要清除和摧毁一切障碍，有必要的话，就杀死每一个人，夺走每一寸土地，没收每一件财物!一句话，破坏我们认为应该破坏的一切东西，不达目的，决不罢休!在这种政策指引下，谢尔顿的大军在进军途中摧毁了南方的一切铁路、桥梁、兵工厂，以最坏形式的战争灾难，来惩罚各地奴隶主及叛乱分子。一座座庄园被夷为平地，南方经济受到沉重打击。同时他还将大片土地分给黑人居住使用，使黑人们争先恐后地提供情报，充当向导，帮助他们寻找食物、住处，甚至有些黑人冒着生命危险，把南方军队俘虏的北方士兵们救出来。在如此高压的竞底下，南方民众直接尝到了战争的痛苦，逐渐失去将战争继续下去的信心和决心。最终，罗伯特·李率领的三万大军，陷入七万北方军队的重重包围，南军上下都知道这次是没有退路了。南方总统及李的部下，向罗伯特·李提出化整为零，深入山区打游击战，但罗伯特·李拒绝了这种竞底手段:战争是我们这些军人的职业。如果像你们所说，那就等于把战争的责任推给了无辜的人民，带来的只会是无休止的争斗和血腥的屠杀!我虽然不是一个优秀的军人，但是我的道德不允许我这么做。如果我的死可以换取人民和这片土地的安宁，那就让他们把我当成战争罪犯绞死吧!于是他向格兰特停战，在格兰特承诺绝不会处罚任何一名南军士兵，并允许他们带走战马之后，双方签署了投降协议。罗伯特·李自1865年10月2日起于维吉尼亚勒星顿担任华盛顿学院(今华盛顿与李大学washingtonandleeuniversity)校长，于1870年病逝。
第76节：九、相关案例
虽然我们在此重点描述了北方的竞底策略，但在南北战争中，北方的竞优色彩实际上更为明显:无线电报、装甲车、卡宾枪、高空气球、水雷、潜水艇被第一次引入战场;铁路被用于快速和大规模地调动军队;美军成为世界第一支现代化军队，远远超过尚属于近代化军队的欧洲军队。战争为美国资本主义的高速发展开辟了道路，使它最终将德国、英国远远甩在身后。在此同时，北方海军对南方实施海上封锁，几乎断绝了南方与欧洲的贸易。我们通常认为，林肯是为了解放黑奴，而发动南北战争的，实际上，解放黑奴只是他在战争中对南方的一种竞底手段，他虽然把黑奴们解放出来，但最终并没有给予他们和白人同样的权利。谢尔顿的竞底手段虽然很成功，大大缩短了战争，但美国人普遍不认为这是个值得提倡的方法。后来，美国出现了大量同情南方的文学影视作品，如《飘》、《冷山》，等等，都名噪一时。案例:巴菲特的价值投资，与中国的股市竞底巴菲特是美国的投资高手，常常被誉为股神，中国的股民们没有一个不想拥有巴菲特高超的财技。但实际上，巴菲特的价值投资方法，说起来却很简单:如果他经过研究，认为a公司的价值，体现在股市上应该是10元/股，那么在股价低于10元(如5元)时他就买进，如果买进后，股价又跌到2元，他就更加买进，而不管外界看跌的评论，因为他认定这股价值10元/股;如果上升到10元，他也不管外界看涨的舆论，悉数将股票卖出，如果后市从10元涨到16元，他坦然地认为:那多出的6元，不是他该赚的钱，因而丝毫没有后悔。为什么这么简单的原则，中国人却运用不好呢？是中国人不够聪明吗？步步高的董事长段永平是个成功的商人，2001年，他移居美国，开始学着以巴菲特的方法进行投资，2003年，以十亿身家名列富豪榜第83名。他曾坦言自己在美国做投资这5年，比在国内做十多年的企业，赚的钱要多得多。
第77节：九、相关案例
2006年，他以62万美元拍得与老师巴菲特共进午餐的机会。他向巴菲特说:自己跟他学到的最重要的东西，是买股票就像买一个公司的一部分，巴菲特回应道:你说的就是我当年学到的，就是这个理念，改变了我的看法，影响了我的一生。这说明段永平的投资成功，正是理解了巴菲特方法的精髓，因此不能说中国人不聪明。那么也许是中国股市不适用巴菲特的投资方法？确实，中国股市是个竞底的股市。现在我们来分析中国股市部分竞底特点:a.中国经济虽然高速发展，但民众的投资渠道却异常狭窄，正规金融机构的存款、债券利率，与民间借贷所反映的市场利率相差极大，还要交利息税;而民间借贷虽然回报很吸引人，但风险却不可控。政府正是通过控制投资渠道这种竞底方法，使大量民间资本不得不高度会聚到股市中，公民除了炒股，还能炒什么呢？因此，中国的股市一直市盈率太高，股票的赢利能力太差。b.中国股市的存在最重要的目的，是为国有企业解困供款，因此上市不是采取备案制，而是采取审批制，并不是够资格的企业就能上市，上市名额成了一种政治资本，很多包装上市的国有企业，在完成圈钱的使命后，就不顾廉耻地滑向底线，或者想尽一切竞底方法保留自己的配股资格，以充分行使从股市中抽水的核心职能。甚至有人表示:2008年的股灾，将中国大多数中产阶层的钱洗干净了(因为穷人早已无钱可洗，富人的资金在他的企业中运转，也难以洗到)，因此社会又可以安定一阵子了。c.在股市运作中的竞底。当股民们充满信心，股市人气旺盛时，证监会将精明地盘算出竞底空间的大小，加大国有企业上市圈钱的速度和规模。而当人气和信心渐渐被打压到底线时，政府即以政策、资金、舆论等各种方式进行托市，以便让股市休生养息，好进行下一轮的竞底。d.股民间的竞底。有经济学者认为，中国的股市实际上是个大赌场，参与其中的股民都在玩搏傻游戏，他们总希望有一个更大的傻瓜等在他们后面，会以更加接近底线的价格接收他们手里的股票。
第78节：九、相关案例
e.股民与政府之间的竞底。当股市低迷，一路下挫时，股民们会不时揣摩政府的底线:这么跌下去可不得了，要破坏安定团结的局面，政府应该出面救市了吧？而政府非常关心股指的点位，而非股市健康。此时也在分析民众的心理底线他们还扛得住吗？股指跌得更低一些再出手行不行？那时的收效可能会更大，但继续等下去的风险能够承受吗？对于投资者而言，中国股市不是一个市场，而是一个已经制度化了的国家控制之病瘤，穿着市场的外衣。当你在上交所或深交所买入一只股票的时候，只不过在赌未来政府对市场的干预曲线。在这样一个竞底的股市里，巴菲特的价值投资方法怎么能起作用呢？他的方法实际上适用于一个竞优性的股市，发现有价值的竞优公司(如可口可乐)，然后在合适的价位买下，长期持有，充分分享可口可乐公司竞优战略的成果。而在中国，首先股民们面对的是一个竞底股市，整个股市的存在，就是为了竞底;其次，股民面对众多大鳄如庄家、基金，以及证券公司、上市公司、会计师事务所……的竞底;再次，中国基本没有竞优公司。在一个竞底的大环境下，即使凤毛麟角的公司能竞优，想竞优，也根本抵挡不住其它公司的狼性竞底，从而在中国蜕变成竞底公司。因此，想用巴菲特的方法，在中国股市炒股赚钱，无异于缘木求鱼。与其在错误的地点，错误的时间向巴菲特学习，中国股民不如多学习索罗斯这个运作对冲基金的高手。索罗斯用的就是竞底战略，他最喜欢低买高卖的短线操作，成天研究的就是这只股票、这种货币的底线在哪里？我能调动的所有资金，可以把它打到底线吗？如果能打到底线，该如何操作？1997年7月，索罗斯通过一系列精密的策划，将泰国泰铢的底线击穿，引发东南亚金融危机，索罗斯一口气狂赚了数十亿美元。不过话又要说回来，中国的股市不允许卖空，因此索罗斯的方法，在中国也不那么好学。
第79节：九、相关案例
唉，可怜的中国股民，左也不是，右也不是，天生被竞底的命。美国股票的平均持有时间超过两年，而中国的股票平均每年转手五次以上，在每个股民手里停留不超过两个月。当中国面向外国投资者的b股市盈率只有15倍时，面向本国投资者的a股市盈率却高达60倍，如果以b股的市盈率为准，那么a股的行情至少被炒高了4倍。为什么同样的股票，a股的赢利能力会比b股低那么多呢？就是因为外国投资者无法被竞底，而本国投资者却可以被肆意竞底。因此，不少内地居民不得不通过地下钱庄，将自己的血汗人民币，兑换成外币，再以假洋鬼子的身份，去炒投资价值更高的b股，这真是竞底下的笑话。这当然不是中国股民缺乏最基本的理性，而是因为他们被竞底了。他们除了投资a股，还能有更好的投资渠道吗？这就像一个山村的水源被污染了，村民们虽然知道什么是洁净水，但他们除了喝被污染的水，又有什么办法呢？干脆不炒股了，把钱存在银行，那也不行，每年的通货膨胀那么高，即使将房价上涨的因素剔除不计，cpi指数还是高居不下，存在银行的钱转眼就毛了。案例:电力部门对百姓的竞底2008年12月24日《羊城晚报》曝出一条新闻，中国电信电力两年违法收费50亿元，其中电力违法收费27.4亿，这一数字还仅仅是专项检查核实的数字。针对人们极为关注的供电计量上的缺斤短两问题，国家技术监督局组织力量对全国17个省的企业生产的34种电表进行了抽检，结果发现，75%的电表都出现了正误差，即人们所说的走得快。对家庭正在使用的电表检测的结果更令人感到吃惊:偏差最大的要快28%，大多数快10%左右，也就是说居民要无端地多掏10%~28%的电费。随着调查的深入，一些电表生产企业最终道出了实情:目前企业生产的电表大都是由电力公司统一购买后安装给用户的，一些电力公司为了获取不正当的利益，私下要求企业在生产电表过程中将电表调快，而且是越快越好，否则，就会以你的产品不合格而拒绝收购，企业为了经营和效益只好从命。
第80节：九、相关案例
既当运动员又当裁判员是造成电力部门获取非法利益的另一关键因素，长期以来，电力部门不仅垄断了电力的经营而且包揽了一切电表的校对与安装，这就为电力部门集体舞弊提供了方便。电信电力如此，人们不禁要问，煤气、供水、排污、教育……是否也存在不同程度的乱收费呢？案例:中国竞底式的电视剧产业美国电视剧在全球范围内热播，如《越狱》、《兄弟连》、《24小时》、《欲望都市》等都引起轰动。美国电视剧的投入相当惊人，如《六人行》，每集的投资是700万美元。如此高的投资，是高质量作品的保障。当电视剧这种娱乐形式传播到中国时，同样遭到竞底:《成长的烦恼》是美国abc电视台在1985-1992年首播的一部情景家庭喜剧，中国的英达对其进行模仿，制作出中国第一部情景喜剧《我爱我家》，这部戏最后的赢利竟达到投资的10倍左右，因而引起了大量的跟风之作，这无疑是对《我爱我家》的竞底。在拍摄《我爱我家》时，英达的态度相当认真、慎重，每天分早、中、晚三个单元，每一集要拍五个单元，即五个工作日完成三集，这已经比美国的一周拍摄一集快了许多倍。但接下来，为了省钱，家庭情景喜剧的制作速度提高到每天一集半，甚至一天两集。逐渐地，投资家庭情景喜剧的老板达成共识:拍这种片子就要省钱，就得低成本。90年代后期，每一集制作成本不超过5万元。经过近十年来的高速通货膨胀，现在每一集一般不超过10万元。成本控制过低，使制作人员的素质难以保证，即使是讲究质量的英达，其每一集喜剧用于剧本的总成本，也不超过7000元。这样一来，去掉管理环节的费用，一个从创意到完成所有剧本的作者，只能拿到5000元，这样的价格显然不足以吸引有才华的作者来写剧本。实际上，《我爱我家》从后80集开始，就拼凑了一批在校大学生来撰写剧本，因此质量显然无法保证，最后连普通观众都能看出来这一点。
第81节：九、相关案例
而在演员上，由于明星的号召力直接影响电视剧的销售，因此情景喜剧不得不使用明星，但这种使用也充满了竞底色彩。为了减少成本，唯一的办法是尽量减少明星的工作时间，因此就得一天拍两集，这样的拍摄速度当然不能让演员准备充分，只能凭经验，在现场凑合着对付，工作质量也就达到底线水平，如陈道明演谁都像陈道明，葛优演什么都是葛优。所以尽管中国每年出产1万多集电视剧，却没有和日韩能比较的电视剧明星和作品。另一个影响是，情景喜剧只有在现场有观众的情况下，才能产生真正的喜剧味道，但如果在拍摄时，真的召集一帮现场观众来制造笑声，显然不够省钱，因此真实的观众笑声就被灌装笑声所替代了。中国人发明了最省钱的创作方式，其灌装笑声一共只有三种:大笑、中笑、小笑，编剧被要求直接将这些笑声写进剧本里，以便后期制作时快速加上。家庭情景剧如此，其他题材也本着灌装笑声式的多快好省路线，进行套路式的制作:如两面人性大展开，违纪乱法不算坏;如第一把手都廉洁，提到副手全腐败;如军人不能不恋爱，农村就得写地赖;如英雄粗鲁才叫真，皇帝圣明是天才;如离开三角不成戏，没有插足不应该;如不打不骂不热闹，不吻不露不精彩;……这些胡编滥造的作品，在中国电视剧市场比比皆是。最终的结果是:爱情片大都是姐妹吃醋，兄弟争风;战争片都是一个鲁莽战将和一个聪明女人的情怀;警匪片都是一位刑侦高手和优秀警花的悱恻缠绵;商战片都是大亨的女儿爱上能干的英才;农村片都是支书软，村长横，配俩地痞乱哄哄;极力控制成本的竞底，导致大量的跟风和抄袭，是这类创作大行其道的根源。这样竞底式的制作，只能生产一些底线产品，因此也只能吸引一些底线观众。据中国和美国权威部门的调查显示，观看中国电视剧的人群有二低一高的特点，即:
第82节：九、相关案例
收入低--一般在1000元以下;学历低--一般在大专以下;年龄高--一般超过40岁。这种人群的典型是家庭妇女。中国目前所有电视制作人的目光，都瞄准了这个二低一高市场，因为不这样的，就意味着赔本。但二低一高们的消费能力较弱，广告商愿意付出的广告费自然较低，反过来制约了电视剧的销售收入，使电视剧制作处于一种恶性循环:大家比赛对低级趣味的迎合，想以此为自己节省成本，能多捞点金钱，从而使电视剧的整体质量更加粗制滥造，高质量的观众更加远离电视剧，拍电视剧更加没钱赚，投资方更加不愿多投钱……中国的电视剧往何处去？一个等待着它们的很自然的底线是:本土的电视剧越做越烂，直到中国的文化产业彻底开放，这个行业很快就像其他产业一样，电视剧、电影甚至文学、音乐、其他形式的大众娱乐，都被外资占据了龙头地位。这很危言耸听吗？还记得我们在前言中提到中国开放的28个主要产业中，外资已在21个产业拥有多数资产控制权，就应该知道，这是个现实的威胁。而这威胁，就是竞底的必然结果。
第83节：十、竞底战略的问题
十、竞底战略的问题1.竞底所利用的，大多是人类的原始本能，因此，这种战略很难充分运用人类的智慧成果。2.竞底很容易养成思维定势，使人变成思想上的懒汉，最终只会竞底，不会竞优。举个粗糙的例子，如农夫使惯了锄头，当他拿起笔头时，那笔头就有千斤之重，最终他绝不可能用笔头画出联合收割机的设计草图，而只能永远面朝黄土背朝天。竞底也将固化中国的后发劣势。3.国际产业如同不断游走的牧群，时刻追逐水草丰美的洼地，因此，竞底企业家必须时刻担心自己所在的产业下半年、明年可能会转移走，这使得他们生活在梦魇之中，从而极大地减少了经营企业的乐趣，而是生活在竞底的压力中，并不断地把这些压力转嫁给他的被竞底者。4.竞底组织只能过最基本的生活。因为稍有品质的生活一定是远离底线的生活，这样就马上会面临更接近于底线的竞底者的竞争。如目前珠三角就担心产业移往内地，中国就担心产业移往越南、柬埔寨等更落后地区。产业转移的结果必将形成产业空洞，gdp停止增长甚至下滑，生活质量降低。5.竞底与和谐社会天然相悖，因为被打到底线的被竞底者心存怨恨。竞底不可能产生伟大的企业家，也不可能有长远的企业文化，更不会产生对人类社会有深远价值的原创发明。竞底不可能产生一个真正伟大的时代，最后也无法使中华民族以领导者的身份进入世界民族之林。案例:竞底理论对《厚黑学》的诠释20世纪中国出了本奇书《厚黑学》，作者李宗吾，原名世全，入学后改名世楷，字宗儒，意在宗法儒教，尊奉孔丘。二十五岁思想大变，认为与其宗法孔孟之道，不如宗法自己，故改名为宗吾。李宗吾为人正直，聪颖机智，治学严谨，几十年间目睹人间冷暖，看透宦海浮沉，愤而写出《厚黑学》一书，开创厚黑学派的一家之言，后被誉为影响中国文化的十大奇才怪杰之一。《厚黑学》以三国的曹操、孙权、刘备为例，说他们的成功秘诀不外乎两条:一是良心要黑，二是脸皮要厚。声称圣人乃是厚黑徒的最高境界，是厚而无形，黑而无色，进入无声无臭，无形无色之境界。虽然李宗吾列举的案例不多，但厚黑两字，还是颇为准确地反映了竞底的两种形式:所谓的黑，就是对他人要狠心，这就是对外竞底要决绝。因为对他人不狠心，过多地怜香惜玉，自然很难把被竞底者打到底线。而反过来说，心黑的目的，当然是为了把别人打到底线。所谓的厚，则是对自己狠心，能忍他人所不能忍的屈辱，需要何等的忍耐力!这就是对内竞底。厚的最终目的，当然不是只为了对内竞底，而是为了积蓄足够的竞底实力，然后择机变黑，狠狠地对外竞底，将压在自己头上的竞底者打到底线。
第84节：十、竞底战略的问题
我们将在下一章中，通过对中国五千年历史的分析，展示中国众多的知名历史人物，尤其是那些竞底高手，往往将对外、对内竞底同时使用，双管齐下;或先对内竞底，以树立自己的形象，积累竞底实力，等到羽翼丰满时，再改为对外竞底，最终成就大业。李宗吾认为:一部二十四史，可一以贯之:厚黑而已。实际上，五千年的中国历史，完全就是一部竞底的历史。案例:竞优和竞底:拿破仑为何能永垂不朽拿破仑在战场上是一个出色的竞底者，组织过相当多有名的大战役，我们在第七章中，另有一个专门的案例，讲解拿破仑在战争中使用的竞底战术。但拿破仑给人类作出的最大贡献，不在于他打了哪些胜战，而在于他为人类留下了一部《拿破仑法典》。拿破仑清醒地认识到这一点，他在临死前说:我一生四十次战争胜利的光荣，被滑铁卢一战就抹去了，但我有一件功绩是永垂不朽的，这就是我的法典。2007年，中国兴师动众起草《物权法》，而中国民法学者在立法时争论的许多民法物权原理，二百多年前的《拿破仑法典》中，就已经很好地解决了。拿破仑知道，只有竞优才能使其留名，因为只有竞优，才能增加人的价值。因此，只有竞优，才有伟大!案例:竞底理论对柏杨《丑陋的中国人》的诠释柏杨在20世纪80年代写作《丑陋的中国人》，一经出版，立刻在海内外引起轰动，原因就在于他以辛辣、尖刻的笔调，指出了中国国民性、中国文化中的某些负面元素，引起人们极大的注意。柏杨没有为如何解决蔓延在中国精神世界的这些弊端指出一条出路，也没有形成较为系统的理论，因此我们选择一些该书有代表性的字句，以竞底理论进行解释:中国传统文化中有一种过滤性病毒，使我们的子子孙孙受感染，到今天都不能痊愈……这样的一个文化，产生了现在这样的一个现象，使我们中国人具备了多种可怕的特征。
第85节：十、竞底战略的问题
(这种过滤性病毒，当然就是竞底，它确实让我们的子子孙孙受感染。)有中国人的地方就有内斗，中国人永远不团结，似乎中国人身上缺少团结的细胞。(这种内斗，就是彼此竞底，由于竞底，中国人当然不能有真正的团结。就像中国的pc产业，其竞争战略就是:争相向上游供应商英特尔和amd献媚，而自己拼命倾轧。其他行业哪个不是如此？)中国人不习惯认错，反而有一万个理由掩盖自己的错误……中国人喜欢讲大话，喜欢讲空话，喜欢讲假话，更喜欢讲毒话……一旦涉及政治立场或争权夺利的场合，毒话就更无限上纲，使人觉得中国人为什么这么恶毒、下流？(我们在后面会分析道，不认错是竞底者的义务，因为认错会削弱竞底实力。而认错却是被竞底者的权利，为了生存，被竞底者必须勤于认错，甚至将不是自己的错误承担下来。至于假大空，那是竞底者为了掩饰竞底的实质。李志强也要喊以人为本，因为他不能喊以加班为本。)中国的面积这么大，文化这么久远，泱泱大国，中国人应该有一个什么样的心胸？(答案显而易见，应该有一个竞优的心胸，可惜这实在难以做到。)洋人可以打一架之后回来握握手，中国人打一架可是一百年的仇恨，三代都报不完的仇恨!为什么我们缺少海洋般的包容性？没有包容性性格，如此这般狭隘的心胸，造成中国人两个极端，不够平衡。一方面是绝对的自卑，一方面是绝对的自傲。自卑的时候，成了奴才;自傲的时候，成了主人!独独的，没有自尊。(洋人如果为利益而争，是可以打一架之后回来握握手的。但如果为了尊严，他们的仇恨比中国人更长久:纳粹不把犹太人当人，要灭绝他们，战后以色列不惜倾全国之力，在全球范围对纳粹屠夫赶尽杀绝。中国人没有这样的决心，因此在国际社会也没有这样的尊严。中国人只有彼此竞底，做奴才式的被竞底者时，不惜把自己打到底线，如勾践;做主人式的竞底者时，就高高在上，唯我独尊，视天下苍生如草芥，如大清的顺治皇帝。)
第86节：十、竞底战略的问题
最后，我们将竞底的未来简述如下:竞底可能会使全社会的总财富增加，但同时也必将驱使贫富两极分化加剧，社会更加失衡;竞底能使中国人的生活更加富足，却不能使他们更加幸福;竞底可以使中国的gdp达到全球第一，却不能使中国的gnp进入世界前30名;竞底可以制造很多赚钱能手，却不能产生伟大的企业家;竞底能让学生多学些死知识，但却不能增加他们的思考能力和创造能力;竞底能使中国人赢得世界所有的考试冠军，却不能获得诺贝尔奖。竞底能让中国人拿到更多的金牌，却不能提高全民的体育素质和体育精神。竞底能培养出许多水平高超的音乐演奏者，如李云迪、朗朗，却造就不出一个音乐大师，如贝多芬、肖邦。竞底能生产很多写材料的高手，却不能造就一个真正的思想大师、文学大师、科学大师。
第87节：一、 底线的定义
第二章底线一、底线的定义2002年，美国人托马斯·弗里德曼看到大量的美国低级产业，外包到不发达国家，因此充满激情地写了一本《世界是平的》，在他的眼里，仿佛人们已经可以自由自在地，在世界各地穿行无碍。但实际上，世界当然不是平的，而是充满了底线。其中重兵把守的美国-墨西哥边境，就是一条有形的底线，这条底线保证美国公民可以方便地前往墨西哥，而墨西哥公民却很难进入美国。除了国境线外，底线以形形色色的方式存在于人类社会，如法律、道德、宗教信仰、民俗、文化传统、合同、协议、承诺、生理和心理极限，等等。底线通常是指篮球、网球等运动场地两端的界限。当球一出底线，就意味着一方得分或取得发球权。在比赛中，一只网球飞向底线，是一个持续的量变过程，但当它越过底线的一刹那，量变导致了质变。底线，就是事物发展过程中的某个临界点，超过这一点，量变的事物就会发生质变，通常这种变化将产生难以控制的状态。这有如一个人慢慢走向悬崖边，当他跨出悬崖边缘、滑向深渊的那一刹那，就是底线，而滑向深渊相对于在悬崖上走动，自然是一种相对难以控制的状态。当志强厂对打工妹们的工资克扣到某个水准时，打工妹们将辞工或投诉，这个水准也是底线。在人类的活动中，存在着各种各样的底线。同时，底线也是不断变化的。我们生活在一个充满底线的世界里，形形色色的自然规律，构成了人类生存的环境底线:如正常气压下，水加热到100度就会沸腾，这是自然底线;如一般情况下，心跳停止四分钟后，人体可能由于脑部缺血而死亡，这是人的生理底线。人的心理承受力则构成了他们的心理底线，越过这条底线，人会精神崩溃。而在社会中，法律是白纸黑字的底线，而道德则可能更多是约定俗成、大家心知肚明的底线。案例:中国的富人们为什么怕曝光和不受人尊敬财不露白是中国的一条古训。旧时代，自然和法律环境不良，这条古训作为富人保全身家的一条要则，是可以理解的。但在当今法制健全的社会，富人们为何仍然怕财富曝光呢？英国青年胡润在大陆进行富豪搜索，每年一次出炉财富排行榜，颇为吸引中国民众的眼球，也引起政府的关注。2002年的一天，胡润和助手到北京拜访一位亿万富姐，该富姐通过公关部负责人回绝了他的请求。胡润委婉地请对方提供财产方面的资料，负责人又打电话向富姐请示该怎么办，富姐在电话里下了竞底指令，该负责人一放下电话，就让几个保安连拉带拽地将胡润等人推出公司，其中一个保安狠狠朝胡润脸上打了一拳，让这个英国孩子领教了中国功夫的厉害。另一次，胡润到东北去拜访一个富豪，该富豪听说后，马上扬言要成立一个抵制富豪榜的敢死队，让胡润知难而退。果然，胡润的助手发现有人跟踪他们，一天在饭店吃饭时，旁边的客人莫名其妙打起架来，而盘子、碟子却全都朝胡润砸过来，吓得他们赶紧离开了东北。上海一名富豪知道自己名字上榜后，竟托人告诉胡润，要干掉他。果然，胡润很快接到一个神秘电话，自称是某某富豪的黑道兄弟，恶狠狠地警告胡润说:你凭什么把他列入今年的富豪榜？他的背景你调查过吗？出名不是好事，他不想让别人知道他是谁，也不想让人知道他正在干什么。我警告你，两天之内必须纠正，否则没你好果子吃。
第88节：一、 底线的定义
另一位富豪听说胡润的苦衷后，告诉他:人怕出名猪怕壮，谁能保证自己口袋里的钱都是干净的？生财之道经不起曝光啊。在广东，胡润也不受人欢迎，他的富豪榜被称为杀猪榜，谁肥先杀谁。不少富人提出防火、防盗、防胡润，胡润更是被列为中国富豪公敌。不少上榜富豪因为欠税、偷税、欠债、行贿、违法经营等，相继被曝光，富豪榜也成了出事榜，周正毅、杨斌、刘晓庆、仰融等上榜富豪，都锒铛入狱。为什么中国的富人们怕曝光呢？因为，他们是靠竞底的手法来聚敛财富的。只要竞底，就可能不慎击穿底线。这种底线可能是政策底线、环境底线，也许是法律底线，但富人们在自己的势力范围内，通常有三头六臂的功夫和良好的人脉，通过上下打点式的危机公关，总能将事情摆平，把击穿的底线修补或遮掩好。但如果上了富豪榜或者曝了光，把自己放在聚光灯下，让全国人品头论足，那么有些击穿底线的事就难以遮掩，出事的概率自然高了许多。这种现代版的人怕出名猪怕壮，背后正是竞底在作祟。中国企业的经营，存在许多不能言说的底线技巧，自然不能堂堂正正地拿出来，作为众人的榜样。竞底不可能产生让人尊敬的企业家，因为他的成功是难以细究的，从长远来看，也是不可持续的。竞底空间在定义了底线之后，我们很容易给出竞底空间的定义。所谓竞底空间，就是从目前的状态到底线的距离。当爸爸在自助餐厅的取餐台旁问:儿子，你还能吃几个饺子？儿子回答说:撑死也就只能再吃十个了。那么，这十个饺子，就是儿子目前在自助餐厅存在的竞底空间。当李志强通过研发，将加重块的成本比其他厂家减少1元时，这宝贵的1元就是他的竞底空间，他将针对不同的客户给予0.01元至1元的价格优惠，以获得不同程度的竞底优势。但随后其他的厂家很快跟进，也同样将加重块的成本减少了1元，那么这个竞底空间就不复存在。
第89节：一、 底线的定义
对中国的企业家来说，竞底空间就意味着他们的生存空间，发现新的竞底空间就意味着找到了新的商业机会。作为一名竞底企业家，其核心能力中最关键的两点:一是敏锐地发现竞底空间，这叫做眼光。而为了发现竞底空间，他们必须时时揣摩底线在哪里;二是大胆迅速地利用竞底空间，这就叫魄力。在人们吹捧中国优秀的企业家时，这两个特质是最为频繁被提及的，而对发达国家的企业家，提得最多的却是梦想、理念、商业模式，他们往往先梦想空中有一个美丽的城堡，然后在它下面一直把基础打上去;而竞底企业家们是先看见别人建好了一个美丽的城堡，而自己总想如何偷工减料地建一个差不多类似的城堡。竞底组织的个体在竞底组织中必然存在着相互博弈的两方，其中，强势的一方作为打到底线的角色，成为竞底者;而弱势的一方，则被对方打往底线，成为被竞底者。在李志强的工厂中，大量延长加班时间显然是一种竞底，在这个竞底活动中，李志强是竞底者，而打工妹们则是被竞底者;对喜欢血尿哲学的郭台铭来说，他本人是竞底者，而他手下的员工则是被竞底者;有时竞底发生在同一个人身上，这时虽然竞底组织的个体只有一个，竞底者同时也是被竞底者，但我们可以将这同一个人一分为二，因为他的内心存在着不同的欲望，这时的竞底就是不同欲望之间的搏斗，其中由强势欲望扮演竞底者的角色，而弱势欲望则充当被竞底者。例如一个面临高考的高三学生复习到凌晨一点，但他迫于想考出好成绩的压力(强势欲望)，只有压制想早点睡觉的念头(弱势欲望)，咬着牙再复习一个小时，这就是发生在一个人身上的竞底。竞底的两种形式按照竞底的对象不同，竞底可分为对外竞底和对内竞底。对于竞底者而言，人生最重要的事情，除了懂得何时抓住利益外，还要懂得何时放弃利益。何时抓住利益就是对外竞底，何时放弃利益就是对内竞底。顾名思义，对外竞底是竞底者将压力施加于外部被竞底者，将他们打往底线;而对内竞底则是竞底者将自己打往底线，此时，竞底者又是被竞底者。对外竞底是控制别人的艺术，以直接的方式谋取利益;而对内竞底则是顺从别人的艺术，它是谋求利益的间接途径。
第90节：二、底线的特性
二、底线的特性a.极限性为什么一个号称千年礼仪之邦的文明古国，物欲却在人们之间肆意蔓延？这就是因为，中国人的内心缺少底线意识。正因为缺乏底线，因此中国的企业家们不断地试探底线:额外加班3小时行不行？5小时行不行？10小时呢？用15岁的童工可以吗？12岁的呢？9岁的呢？在中国人的意识中，最终的底线，就是生理上的绝对底线--死亡，所以中国人爱说人命关天。如果说，人命关天这句话意味着中国人重视生命，那就大错而特错了。中国人因为日本鬼子的荼毒和侵略，非正常死亡三千五百万，但他们可以很快坐下来，和背负着千万血债的敌人相逢一笑泯恩仇，既不要战争赔款，也不在乎仇家是否真的道歉悔罪。中国人的生命既然不重要，那他们为什么总说人命关天呢？人命关天只是说出了人命，就说明到了底线状态。到底线了，再不重视，竞底组织就要崩溃了，这才是真正天大的事。因此，底线有强烈的极限性，这种极限意味着:越过底线，就产生严重的危机。b.针对性底线将影响人们的生活和工作，这种影响是有针对性的。首先，所有的底线，都是人的底线。如6500万年前，恐龙因未知的原因灭绝，那里就有一系列的底线问题，但那是恐龙的底线，与人类无关。其次，底线有个别的针对性。俗话说一个人的美味，是另一个人的毒药，月饼对普通人可能是美味，但却可能会要糖尿病人的命。
第91节：二、底线的特性
因此，针对不同时期的不同企业，底线的各类和形式是不同的。竞底企业家必须时时瞪大双眼，盯住自己企业面临的各种底线，以免不小心击穿。案例:美国宝洁公司自我设置底线1999年，宝洁宣布，除非是法律所要求的，否则将中止使用动物对所有的化妆品、衣料和家庭护理用品进行测试，以此响应维护动物权利者的呼吁。2001年，宝洁承认进行过间谍活动，它的一些员工翻检过竞争对手联合利华公司芝加哥分部的垃圾箱，宝洁的代理人收回了大约80页联合利华的秘密计划。宝洁公司说，他的代理人没有违反法律，但是违反了宝洁自己的伦理制度，该伦理制度禁止为了获得竞争对手的信息翻检垃圾箱。为此，宝洁同意付给联合利华1000万美元，并同意由第三方审计机构，监督其产品开发和营销计划;宝洁的ceo发誓，他已采取行动，保证所获得的资料不被使用。中止动物测试，禁止翻检对手的垃圾箱，就是宝洁针对自己设置的底线，难能可贵的是，他们不仅这样说了，也是这样做的。2001年，宝洁在《企业伦理规范》杂志列出的一百家最佳企业公民中，排名第一。在中国，并没有进行企业公民排名，即使进行这项排名活动，按这个竞底社会的惯例，其公信力是值得质疑的，因为不少企业一定会使用竞底手段，争取在榜上名列前茅，这就使排名失去意义。c.权威性底线是一种规则，因此必须真实，它确实表明的是悬崖的边缘状态。尤其是人为制定的底线，如最低结婚年龄的规定、未成年人的饮酒限制，等等，常常会夹杂制定者的主观意志，不能完全客观地反映底线的真实。但只有真实的底线，人们才愿意花费资源去维持，而只有得到认真维持的底线，才具有权威性。没有权威性的底线，只能称为虚假的底线。案例:令人捧腹的武汉市《环境卫生作业规范》2008年8月，武汉市公布了首部环境卫生作业规范，首次使用精确的量化标准。武汉人精明能干，历来以天上九头鸟，地下湖北佬自居，这份作业规范开全国风气之先。它设定的控制底线清晰、明了，很易于考核，如:
第92节：二、底线的特性
一级道路一千平方米内，果皮不能超过两片，痰迹不能超过两处;如有，必须在20分钟内清除。垃圾转运站夏季在可视范围内，招来苍蝇不得超过两只。这个规范将在9月1日开始试行，明年起在全市范围内正式实施。这个标准可谓精细，但是否有意义呢？一千平方米内，果皮不能超过两片，那瓜子壳、碎纸片、烟头、塑料袋又应该控制在多少以下呢？垃圾站里的苍蝇不能超过两只，那蚊子、蟑螂、老鼠、跳蚤又应该在多少以下？如果检查的时候不幸飞来三只苍蝇，应该对环卫工人作何等处罚？如果让制定规范、发布规范的人，去实际按照这个规范做一个月环卫工人，那他们的表现能打多少分呢？再退一步说，这些制定规范、颁布规范的人，有没有朋友、亲属在武汉市做环卫工人呢？无独有偶，江苏、上海、太原、大连、绍兴等地的环卫局，都对垃圾转运站的苍蝇规定了两只到六只的不同数量。说到底，制定规范和颁发规范的人，都是竞底者。他们闭门造车，根本不考虑规范的可操作性，就炮制出一个看起来漂亮的东西，准备以此向环卫工人竞底。而环卫工人作为被竞底者，也只有无奈地默默忍受。这就是中国的普遍现象。但实际上这种规范，完全是官样文章。如果真的按此规范严格执行，在检查工作时，必须有四名以上工作人员，一个人盯住一个方向，这样才不会冤枉环卫工人。当甲盯住的东面苍蝇向南飞动时，他必须立即对乙喊叫:喂，我这边的苍蝇飞往你那个方向去了，这一只不算，或者说:我这只还在这里，你那里又发现两只？好，这个垃圾站违规了。白天检查垃圾站的苍蝇数量还好办，晚上又该如何检查呢，难道要把探照灯支起来，把垃圾站照得通明透亮，然后再逐个角落检查吗？如果不能这样检查，那么制定规范是开玩笑的吗？显然，这完全是可笑的规范。可笑之处在于，垃圾站多一两只苍蝇，会有什么本质变化吗？这，就是竞底!为什么这条规范令人捧腹呢？因为两只苍蝇根本不构成底线，只是坐在办公室的竞底者，拍拍脑袋简单地把它规定成了底线。这样的底线并不会有权威性，只会成为竞底者向上交差、向下施压的工具。虚假的底线既然没有权威，为何竞底者还要制定、公布出来呢？因为虚假的底线也可以用来对被竞底者进行竞底。如前面所列举的武汉环卫规则案例中，派去垃圾站检查工作的检查员，如果想对负责垃圾站卫生的清洁工竞底，可以这样对环卫工人施以颜色:老张，你也看到了，这里有三只苍蝇，怎么办？如果老张没有背景，他就不得不打躬作揖，送上几包香烟，甚至拉对方去馆子里撮一顿，才能让检查员睁只眼闭只眼。
第93节：三、底线类型
三、底线类型1.法律底线在各类底线中，由于有国家机器做后盾，法律这种底线具有最大的权威性。尽管人情执法、有法不依、执法不严、司法白条等现象时有发生，但和其他底线相比，法律的威慑力依然是最强大的。在中国的企业里，挑战法律底线通常是为了降低成本。因此，逃税成为对法律竞底的主要方式。中国的企业逃税相当普遍，小到管理人员将私人消费开具发票，记入公司成本以偷逃所得税，大到虚开增值税发票，以偷逃增值税，很多企业都进行着不同程度的法律竞底，只是有些竞底得太过分、太疯狂，击穿了法律底线，最终受到严肃查处。案例:日本富士胶卷在中国的竞底20世纪80年代，富士胶卷在中国市场的占有率高达70%。到1998年，中国感光行业在富士、柯达的强力竞底下，被打到崩溃的底线，全行业累计亏损近百亿。当时的中国政府希望外资如果想要进入中国市场，就对感光行业进行全行业合资，富士由于不敢迎接这个挑战，因此拒绝了中国方面伸出的橄榄枝。而柯达则抓住这个难得的机遇，在中国市场建立了绝对的竞争优势。为了挽回在中国市场的败局，富士开始了最强有力的竞底--降价。每个彩色胶卷市场零售价为13元，国内的批发价在11.8~12.4元之间。而按关税税率，彩色胶卷每卷应交纳关税及增值税10.37元，如果加上胶卷的生产成本和运销成本，11.8元的批发价，绝对击穿了成本底线。
第94节：三、底线类型
富士的大规模竞底，终于激怒了对手。柯达亚太区总裁安瑞特别申明:柯达公司是实实在在、真真正正在中国的生产厂商，我们的全线生产都是在中国进行的。同时，我们还有一个清清楚楚、干干净净，并且是可以拿到台面上来的分销体系，当客户拿到这些产品时，很清楚这些产品是从哪里来的，很放心。同时，柯达将对手不规范运作的资料，整理上报国家经贸委。经查明，富士利用其代理商作为前沿阵地，进行大规模的走私活动，这种走私主要分三种途径:一是拼装，将胶卷与别的货物混装在集装箱里运进来。二是闯关，一些货船通过海上直接偷运过来。三是化整为零，主要从广东、福建、广西等地，蚂蚁搬家似的偷运上岸，再分送给各地的大经销商。富士的这次疯狂竞底活动，因而击穿底线，在国内激起轩然大波，被严肃查处。在中国民间，有很多挑战法律底线的俗语，如以身试法、顶风作案，这些俗语在一定程度上，揭示了中国社会对法律这条底线采取的不同办法。案例:2008年中国毒奶粉事件中，各投毒厂家的结果2008年9月爆发的毒奶粉事件，使刚刚结束奥运会的中国人，在世界面前蒙羞，中国的食品出口在多个国家遭到抵制。中国乳制品行业的大多数厂家，尤其是那些响当当的名牌大厂，都被揭露出在奶制品中掺加三聚氰胺。但最终的处罚还是遵循了枪打出头鸟和法不责众的潜规则，最先曝光、掺毒最多、导致婴儿死亡的三鹿董事长被刑事拘留，而其他各家击穿法律底线的奶制品厂家，却没有受到法律的严惩。如此一来，法律这条底线的权威性何在？这种处罚，是否在鼓励更多的厂家更加激烈地向法律竞底呢？这确实是值得人们深思的。2.道德底线道德底线在中国并不陌生，这就是中国人所说的良心，中国人爱说凭良心做事，指的就是做事情不可逾越道德底线。道德是一定时期一个社会的行为规范和善恶标准，它的特点是与时俱进。儒家曾教导人们说女子无才便是德，但现代的中国，虽然推崇儒学，却摒弃了这条道德。
第95节：三、底线类型
道德虽然随时间变化，但有一条相对稳定的底线。挑战道德底线，并不是一件轻松的事。昧着良心干事，对一个有廉耻之心的正常人，通常会有做贼心虚的感觉。站在道德的悬崖边，也如同站在真实的悬崖边那样，让人心惊肉跳。但即使如此，仍然有些胆大妄为的竞底者，通常能用名利等富有诱惑力的目标，说服自己和他人，背离道德的底线。案例:牛根生的道德底线如果没有毒奶粉事件，牛根生原本不配进入本书的案例，因为他经营的蒙牛乳业，并没有多少特别创新、典型的竞底技术。但由于毒奶粉事件反映出牛根生这个人的道德底线，因此，特设案例进行研究。牛根生向来以中国企业家中的道德楷模著称，他信奉小胜凭智，大胜靠德财聚人散，财散人聚的经营哲学，他的另外几套著名论点是:有德有才，破格重用;有德无才，培养使用;有才无德，限制使用;无德无才，坚决不用。宁可为真话负罪，决不为假话开脱。……显然，单从这些口号来分析，牛根生俨然是一位重德胜于重才，特别强调讲真话的企业家，像他这样的人，在当今中国是极其难能可贵的。因为绝大多数的中国老板，讲道德、讲真话，主要是为讲金钱服务的。对于质量，牛根生也是极其重视的，他也有几套漂亮的口号:产品就是人品，质量就是生命。没有质量，一切都是负数。……但事实又如何呢？2008年9月12日，三鹿集团被曝光奶粉中含有三聚氰胺，导致大量婴幼儿患肾结石，并有数例死亡。三鹿将责任推到奶农身上，引起民众的强烈质疑。作为奶制品行业的风云人物，牛根生对此事一反以往的评论家常态，他未做任何表态，很奇怪。9月16日，中央电视台公布，蒙牛、伊利、光明等22家企业的乳制品中，也检测出三聚氰胺。民众哗然!原来蒙牛的奶粉里也有毒!
第96节：三、底线类型
牛根生的危机公关显然早有准备，9月17日，他迅速抛出一篇长文，这篇文章如牛根生平日的话语那样，铿锵有力，辞藻非常华丽漂亮。但在这篇长长的宏文中，牛根生完全没有明确说:他真的不知道蒙牛产品中添加了三聚氰胺。不过，他全力向外界暗示:我确实不知道蒙牛的产品中含有三聚氰胺。那么在事发之前，牛根生到底知不知道蒙牛的产品中含有三聚氰胺呢？他为什么不敢直说自己不知道呢？这真是个谜。接着，牛根生在他的宏文中，用一大堆漂亮的辞藻轰轰烈烈地宣布，他和蒙牛为了承担责任，做好了不惜一切代价的准备，但他却没有提一个字，该如何去清查、追究蒙牛产品是如何被添加了三聚氰胺的。奇怪，被冤枉的人，难道不想洗清自己身上的冤枉？!此时，民众们虽然认为:广大奶农都知道了添加三聚氰胺的秘诀，而作为蒙牛的董事长却毫不知情，实在无法理解。但他们因为没有足够的证据，也只能停留在怀疑阶段。直到9月19日，谜底才被揭开。这天，蒙牛在面对香港媒体的新闻发布会上，恬不知耻地向香港人献媚:我们发到香港的产品和出口的产品是一样的，保证比内地的产品质量更好、更安全。确实，香港政府的检测表明，蒙牛出口到香港的奶制品，不含三聚氰胺。蒙牛在香港人面前的这段丑表功，至少说明两个问题:一、蒙牛早已控制着含有三聚氰胺的奶制品销售方向，蒙牛当然知道哪些奶制品中有毒，哪些没有;二、蒙牛认为内地人的生命，不如香港人和外国人值得重视，因此可以给他们供应含有三聚氰胺的产品。牛根生之所以不敢在9月17日的公开声明中，明确直接地拍胸脯说:我牛根生实在是不知道蒙牛的奶制品中含毒，我是被冤枉的!就是因为，牛根生确实知道:蒙牛的奶制品中是含毒的!明知有毒，还大肆销给无辜的消费者，这就是牛根生所追求的道德!一时间，舆论大哗。
第97节：三、底线类型
事情到这里，却还没有完。9月23日，蒙牛乳业在香港联合证券交易所复牌，开盘即暴跌近七成。证券界相信，毒奶事件对蒙牛影响深远，其下跌空间高达81%。可能有人会幸灾乐祸:这回蒙牛跌惨了，牛根生损失大了。但实际上，蒙牛管理层早在2008年7月，就明察到9月23日的这次暴跌。他们不仅明察到了，而且由牛根生拥有控股权的银牛及金牛公司，早已选择在公布中期业绩前约一个月，即8月1日透过摩根斯坦利配售旧股，每股净配售价格为22.02元，套现12.6亿元，银牛及金牛公司对蒙牛的持股量，总计降至16.42%。多么高明的预见性啊!牛根生抛售蒙牛股票的时点，掌握得多么恰到好处!将这前前后后的事情串联起来，人们眼前出现这样的合理推测:就在牛根生张开大嘴，放谈道德高调之时，实际上蒙牛公司的上上下下，早已步调一致，精心控制着三聚氰胺的浓度，众志成城地参与到毒奶粉事件中去了。不过，牛根生很谨慎，在出口的奶制品中，没有掺毒。而到了2008年7月，牛根生们看到由三鹿集团引发的三聚氰胺事件，越来越可能遮掩不住，他们凭着自己的小聪明，估计事件的爆发将不可避免地把蒙牛卷入其中，并导致股价大跌，因此在8月1日抢先出售自己持有的蒙牛股票，以便将危机造成的损失，转嫁给香港股民。一边高唱财聚人散，财散人聚的道德之歌，一边却将掺毒的奶制品销往市场，以维持公司业绩，维持股价高企，然后再悄悄地暗度陈仓，大幅抛售股票，疯狂聚敛财富，牛根生的举动真可谓高明。而最后当盖子揭开，蒙牛乳制品被查处含有三聚氰胺时，牛根生再以毫不知情的无辜者姿态，继续高喊自己要全力承担责任的道德口号。真是一连串漂亮的策划，只是民众的智商并不只有70而已，他们这回彻底看清了:牛根生的道德底线，就是没有道德!没有道德底线的人，并不适宜从事食品行业，因为食品是用来吃的，弄不好就是人命关天的事。
第98节：三、底线类型
案例:不搞贿赂，算不算一种道德底线在中国的法律中，行贿受贿是明确的违法犯罪，同时也是三令五申要严格禁止的，这显然是一条有威慑力的底线。但另一方面，在如战场般的商场，不花钱就办不了事，也是商人们心知肚明的潜规则，即另一类底线。商人们必须按行业内的潜规则花钱，甚至要琢磨如何多花钱、花好钱，但又要小心翼翼，不碰到另一条威严的法律底线。这使得中国大大小小的商人们，兴趣盎然地生活在处心积虑、如履薄冰之中，演出一场场钩心斗角的活闹剧。没有人统计过，到底有多少比例的中国商人按潜规则花钱，因为这是最顶级的商业机密。但一件事颇有典型性:2003年10月，云南弥勒举行的一次企业家论坛上，主持人询问在座的数百位企业家:谁敢说你们没行过贿？没有行过贿的请举手。据当时在场的万科董事长王石记录:在座的企业家们就开始你看我，我看你，过了一会儿，开始有人举手了，举手的姿势很缓慢，像做贼心虚似的。最后有五六位举手。我想在当时的氛围中，大家都默认:在多数新兴企业中，一定存在行贿，不行贿是不正常的。王石的猜测显然是保守的，在中国不论新兴行业或传统行业，行贿早已是潜规则，企业在这方面只存在成本底线和风险底线，道德是不存在底线的。中国企业家在行贿的问题上，同样处于囚徒困境的竞底局面:甲乙两个企业的囚徒困境甲:行贿甲:不行贿乙:行贿乙按潜规则抢单，甲也按潜规则抢单乙获得订单，甲丢失订单乙:不行贿乙丢失订单，甲获得订单乙按公开规则抢单，甲也按公开规则抢单显然，不论乙的选择如何，对甲最有利的选择，都是行贿:如果乙不行贿，甲获得订单;即使乙行贿，甲依然有获得订单的可能性。这种理论模型反映到现实中，就是:1.据新加坡《海峡时报》报道，中国改革开放的头十年，大约有20万宗贪腐案件，第二个十年增加了一倍多，到第三个十年，才下滑到30万宗。
第99节：三、底线类型
2.国际透明组织发表的指数显示，中国的贪污指数已从1998年的52名增加到2008年的72名。3.世界银行的指标也显示，中国政府的反贪能力从1996年的0.15削弱到2007年的-0.66。这项指数的最低值是-2.5，显示中国的贪腐有恶化迹象。显然，随着经济的增长，在行贿受贿方面的道德底线，已越降越低。什么时候，法律的底线才能和人们心中的道德底线，合二为一呢?这，也许需要国家和民众长久的共同努力。案例:《色戒》:汤唯突破底线，一脱成名终被封浙江女孩汤唯应奥斯卡金奖导演李安的邀请，出演《色戒》中的女主角，她的床上戏表现得非常激情，在这方面获得了极大成功，个人也有了更大的收益机会:在接拍《色戒》之前，汤唯的广告身价非常低，接拍一次平面、影视广告，使用两年，叫价只有区区5万元。而在《色戒》之后，汤唯的知名度迅速攀升。尤其在威尼斯电影节亮相后，更是以国际影星的身份，出现在世界影迷面前，因此，汤唯的身价水涨船高，以前5万元的广告费，陡然翻升到150万元人民币以上，暴涨30倍以上。可以说，《色戒》中，超级露骨的10分钟床上戏，将丑小鸭变成了白天鹅。尽管有很多女性曾经靠一脱成名，但汤唯的成功太有震撼性，也太接近普通人的生活了。因此，内地的演艺人员跃跃欲试，纷纷大胆放言自己可以比汤唯更……，渴望有机会走一把同样的竞底成功老路。但突破道德底线的榜样，毕竟是不能让人学习的。虽然中国引进的《色戒》剪掉了床上戏，但盗版碟还是让内地人了解到:汤唯为什么这样火爆。广电总局一看势头不对，毫不犹豫地下令对汤唯进行全面竞底:所有广播、电视、新闻、专题、文艺、广告、直播等节目一律不得炒作与汤唯有关的任何事情。李安和汤唯通过满足人们的窥私欲，获得了极大的成功，但终因偏离道德底线太远，而受到打压，这不能不说是一次相对失败的竞底。汤唯在公众面前消失，而一个月前刚以600万酬劳出任某化妆品代言人的广告，也被彻底取消，击穿道德底线的代价，不可谓不惨重。
第100节：三、底线类型
案例:一个国家的道德底线1840年，大英帝国对中国的鸦片战争，是近代基督教文明国家的耻辱。尽管当时的英国基督徒反对对华鸦片贸易，但世俗化的国家的民众力量，最后还是压倒了宗教的道德底线，国会通过向中国开战的提案。而开战的目的，就是为了顺利地向中国贩毒。鸦片战争显示出一个世俗化基督教文明国家，是如何击穿道德水准的底线。3.能力底线世界首富比尔·盖茨于2008年6月退休，53岁，身体健康，这是人生的一种境界。华人首富李嘉诚在2008年已经80岁高龄，从未考虑过退休事宜，这是人生的另一种境界。毋庸置疑，人的能力与生理极限和心理极限一样，也有其底线。对是否要把人的能力发挥到极致，东西方有着不同的观念:比尔·盖茨在能力未达到底线时退休，一是他已为微软培养出合格的接班人;另一方面，除了微软的工作，他希望自己有一段人生，做其他喜欢做的事。而中国的竞底者们，却不把自己的能力发挥到底线，不肯罢休。中国第一个击穿能力底线的著名竞底者，就是死于巡视途中的秦始皇，他为了管理自己庞大的帝国，不得不四处立威，终究把自己打到底线。为什么中国的竞底者倾向于把自己打到能力底线呢？1.因为竞底组织很难培养出合格的接班人;2.竞底者习惯于将全身心贡献给工作，他们的人生除了赚钱、工作以外，很难有其他喜爱的东西。可以说，竞底者的人生，就是以辛苦工作为乐的人生。管理学中有一条彼得原理:在层级组织中，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，这说明即使在一个正常的、有制约力的组织中，每个人都有可能被安置到能力底线的位置。更何况在一个竞底组织中，竞底者往往缺乏有效的制约和均衡，因此更容易滑向能力底线。案例:体操王子李宁击穿能力底线中国奥运军团兵败汉城
第101节：三、底线类型
1984年，李宁在洛杉矶奥运会获得三枚金牌、两枚银牌、一枚铜牌，一时风光无限，没有中国人认为，此刻已是他的能力巅峰。1988年汉城奥运会，能力早已下滑的李宁勉强披挂上阵，他从吊环上狼狈地摔下，鞍马动作严重变形，最后不仅未得一块奖牌，严重的失误还给队友们带来很大压力(中国式的只许胜不许败的竞底要求，往往使运动员无法形成良好的心理素质)，使极其重视体育奖牌的中国，仅得5块金牌，兵败汉城。如果中国体操队当时的夺牌战略不建立在对李宁的能力竞底上，早早培养几名新人，也许汉城一役，中国不会输得那么惨。4.规模底线在能力所构成的底线中，有一种底线较容易被人忽略，也常常引发灭顶之灾，这就是能力的规模底线，我们将其单列为规模底线。规模底线是如何形成的呢？显然，一个没有一定能力的人，是不可能成为竞底者的，当竞底者在创建竞底组织，或在已有的竞底组织中，赢得竞底者的地位后，不断的成功，将增强竞底者的实力和地位，使其越来越容易一言九鼎，对其能力的质疑也将销声匿迹。另一方面，竞底者有强烈的铺摊子的冲动，铺摊子将带来显性的增长，这将给予竞底者强烈的成就感。因此，竞底组织的规模，将不可遏制地扩张和放大，直到击穿规模底线。在中国现代商业史上，大量企业溃败在规模底线上:如vcd巨头爱多公司，在规模扩大后难以完善财务机制和产权机制;如白酒行业的传奇秦池，在销售猛增后，不得不用四川白酒进行勾兑，从而被媒体曝光;如保健品行业的三株，组织规模和销量脉冲式地扩大后，危机公关能力却成为致命的底线。案例:死于规模底线的日本八佰伴八佰伴于1930年由农民出身的和田良平(日本电视剧《阿信》的原型)创办，主要出售水果。1962年，和田一夫从美国学成归来，接下了父母手里的八佰伴。
第102节：三、底线类型
一夫苦心经营20多年，使八佰伴1986年在东京证券交易所上市，打通了资本市场融资渠道。此时，八佰伴在国内拥有82家店，海外只有12家店，人员6000人。上市为和田一夫打开了快速铺摊子的资源大门，八佰伴开始在海外急剧扩张，在将近10年的时间里，八佰伴在16个国家和地区拥有450家店，员工近30000人，成为日本在亚洲的头号海外企业。规模急剧扩张后，八佰伴的管理能力被打到底线。在内部管理方面，八佰伴虽然组织机构庞大，但采用家族式经营，决策高度集中于最高竞底者和田一夫，同时没有得力的人才培养机制。快速扩张使中层经理人才极度缺乏，内部管理混乱，例如八佰伴在香港沙田租用的写字楼，从租用到关门的五六年时间内，有1/3的地方一直空置，无人过问，在租金十分昂贵的香港，这种情况对其他公司是不可想象的。但家族式管理并不可靠。和田一夫让其弟弟做日本八佰伴的总裁，不仅下面的人向他汇报假账，连他自己的亲弟弟也汇报假账。在经营决策方面，由于扩张太猛，权力又集中于一人之手，和田一夫根本无法对重大决策做出细致、周密的考虑。超市经营的好坏，选址至关重要，但八佰伴在这方面显得很随意率性，如香港马鞍山新市镇只有十几万人口，又缺少流动人口，因此购买力非常有限，但八佰伴不做深入调研，就在此开设大型超市，结果从开业一直亏损到关门。掉入多元化陷阱。和田一夫早期的成功，使他自我膨胀，盲目自信，除了到处开设分店外，在没有周密投资计划的情况下，八佰伴同时向房地产、金融业扩张，丝毫不顾自己的能力底线。另外在高速扩张中，和田一夫觉得，从银行贷款获得资金这种方法，不够爽快便利，喜欢直接在证券市场发行债券来筹集资金，结果得罪了长期交往的主力银行。结果，当危机发生时，曾经担任八佰伴主力银行角色的日本所有大银行，全都采取袖手旁观的态度。
第103节：三、底线类型
作为一名典型的竞底者，和田一夫同样缺少反省能力，即使在八佰伴破产后，和田一夫还是没有清醒地意识到，自己是由于击穿底线，而引至溃败的结局。他耿耿于怀地对日本媒体絮叨道:在八佰伴宣告破产前半年，我赶回日本实施拯救计划，将16家店铺卖给另一家日本大型超市集团大荣公司，得到320亿钱款，但我轻信了别人的话，认为只要将这笔钱还给银行，银行还会贷款给我，但银行收到这320亿后，却没有履行诺言，拒绝贷款，这样八佰伴不得不宣告破产，这是我很大的一个决策错误，如果不把这笔钱立即还给银行的话，也许八佰伴还能够存在下去。我认为银行这样的做法，是很不负责任的行为。经历八佰伴破产的和田一夫还能有这样的宏言，只说明竞底者是极其难认错的。也许正因为和田一夫有如此坚定的近乎盲目的自信，才能开创出八佰伴的巨大事业，也正是由于这种病态的自信，才使八佰伴盛极而衰，堕入覆灭的深渊。八佰伴这块日本人打造的墓碑，就立在竞底者们快速扩张的道路旁，但他们要么匆匆而过，要么随意对之感慨一番，继续奔走在自己的扩张之路上。衷心希望中国的企业家们边扩张自己的规模，边拓展自己的能力底线，不要最终将它们击穿。5.机制底线在企业的发展过程中，其运行机制如儿童的骨骼，将逐渐成熟、完善，以支撑越来越大的体积和重量。这种机制主要由决策系统、监督系统和执行系统三大部分组成。犹如国家的立法、司法、行政三权分立，在正常情况下，人们理性地进行经营企业，使这种机制能够有效地运行，保证企业稳步发展。但在某些特殊状态下，各系统之间的平衡可能被打破，此时企业将面临机制失效所带来的风险，这种风险的极限状态就是机制底线。案例:击穿机制底线--巴林银行灰飞烟灭1995年2月26日，英国央行宣布了一条震惊世界的消息:巴林银行申请资产清底。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被收购，意味着巴林银行的彻底倒闭。
第104节：三、底线类型
巴林银行在英国声名显赫、历史悠久，素以发展稳健、信誉良好而闻名，其客户主要是包括英国女王在内的显贵阶层。但这家在全球范围内掌控着270多亿英镑资产的庞然大物，竟毁在一个只有28岁的毛头小伙子手里。里森是英国一个泥瓦匠的儿子，从未上过大学。1987年加入摩根斯坦利，1989年在伦敦受雇巴林银行，开始只是一名从事清算工作的内勤人员，但里森聪明外露，工作出色，赢得了管理层的信任和重用。1992年，他被派往新加坡公司担任经理，他的赚钱才能得到了充分的发挥:1993年，年仅26岁的里森通过期货交易，为巴林银行赚得1000万英镑，占巴林当年总利润的10%。这种非凡的成功，使里森赢得了上司的赏识，为了用好这样一个具有适当综合能力的交易员，巴林让里森在新加坡既担任期货交易部经理，同时也兼任清算部经理，让里森自己监督自己。这样的机制给了里森瞒天过海的机会。在进行期货交易中，有时会因为疏忽或失误发生错误交易，此时银行会将该项错误转入到一个被称为错误账户的账户中，然后向总部报告。里森在1992年担任新加坡的期货交易员时，巴林银行原本有一个99905的错误账号，专门处理交易过程中因疏忽造成的错误，1992年夏天，伦敦总部要求里森另设一个错误账号并自行在新加坡处理，几周后，伦敦总部又要求用回原来的99905账号，却没有要求里森将新加坡的错误账号销户。这一疏忽使巴林银行的管理机制出现了一个漏洞，正是这个被疏忽的错误账户，三年后使巴林银行遭受灭顶之灾。最开始，里森只是将一些正常疏忽造成的失误交易，记录到错误账户中，但由于他兼任清算部经理，因此很方便地隐瞒了这些错误交易所造成的损失。接着，这些错误像滚雪球似的越来越大，急于挽回损失的里森不得不走向另一种错误:冒险。1994年7月，里森的损失已达5000万英镑，他成为一个红了眼的赌徒，一边将巴林银行存在花旗银行的5000万英镑挪到错误账户中，继续赌博;一边做假账蒙蔽巴林银行的审计人员。
第105节：三、底线类型
他的冒险时而成功，时而失败。1995年2月份的头一周，里森狂赚1000万美元，巴林高层欣喜若狂，梦想里森每周能为他们赚那么多，因此无条件为里森的疯狂举动供给资金。但高收益必然有高风险，当市场的走势和里森的操作完全相反时，巴林银行的损失达到8.6亿英镑，最终死于非命。案例:中航油击穿机制底线，巨亏5.5亿美元发生在新加坡的中航油，因为炒期货亏损5.5亿美元的重大事件，也是由于击穿机制底线所致:事发之前，中航油曾聘请世界四大会计师事务所之一的安永会计师事务所，制订了风险管理手册，在风险控制流程、风险管理委员等方面，拥有完备的制度。但在处理期货交易的过程中，规定的流程成为形式，设定的风险管理体系并没有发挥作用，使中航油卖空石油期权的损失，从2004年1季度的580万美元，扩大到6月份的3000万美元，直至11月底的5.5亿美元。设立机制无疑是需要智慧的，而很多时候，能敏锐地感到机制受到挑战并坚守住机制底线则需要更大的智慧。有时，人们会像大海中航行的水手，受不了女妖缥缈、美妙的歌声，奋不顾身地从甲板上纵身跳入海里，这时，他们就将机制为他们构筑的保护网击穿了，成为女妖的牺牲品。如何设立机制，如何坚守机制，同时又保持灵活性进行权变，显然能极大地考验企业家的智慧。6.观念底线观念是直接影响人们行为的一系列主观标准和意识。中国人喜欢说思路决定出路，这说明有时改变思路非常重要，但思路是人的观念与现实环境碰撞中产生的，不突破观念的底线，思路只能在陈旧的观念框架内低水平循环。但观念底线并不十分显眼，有不少人混混沌沌地过了一辈子，压根都不知道自己被哪些观念束缚着，生活在哪些观念的囚笼中。案例:美国富人与中国富人在工作观、财富观、子女观上，为何有差异？2008年，蝉联十三届世界首富的比尔·盖茨在退休前一周，决定将自己总计580亿美元的财产全部捐献给慈善基金会，一分一毫也不留给自己的子女。
第106节：三、底线类型
这一决定让中国人大跌眼镜:因为随着中国经济的腾飞，中国也出现了百亿甚至千亿级的富豪，但能在英姿勃发的壮年时期，就进行有相当大规模的慈善捐献的中国人，不要说打着灯笼难找，就是用卫星也搜索不到。很多人将这种差异归结为对财产舍不舍得，看不看得开的情感问题，但实际上是这两类富人的观念底线不同:对比尔·盖茨来说，编程和创办公司是他的人生最爱之一。在他创办和经营微软的30多年历程中，可以说他一直在干着自己最喜爱的事，他曾经直白地说:我没有什么钱，我只有微软大约35%的股票和17.5万美元的年薪。虽然我很擅长乘法，但我从不看股价，所以不知道我的股票该乘以什么数字。我不认为有钱人在任何地方，都可以获得很高的声望。商业是一种好游戏，竞争激烈，规则极少，不要以钱计算得分。我想我们的工作环境应该是一个像校园一般美好的环境。我们把员工分成不同的组，为每个人配置需要的工具、计算机、一切所需的东西和他们自己的办公室，这可以让职员们集中精力工作，最大限度地发挥创造力。我的工作就是要创造一种真正优越的环境，让公司员工在这种环境中真正能够舒心地工作……我们拥有天才的雇员并且时刻不忘更上一层楼，要不是这样，我们早就沦为一个普普通通的软件公司了。如果不是我对这份事业有如此的激情，我绝对坚持不了。2006年，比尔·盖茨在他的住宅里招待了胡锦涛，让中国人大跌眼镜的是，他竟然只用了三道菜。比尔·盖茨认为，他生活中最大的挥霍，可能是打扑克牌输钱--最多不过五百美元。因此，当比尔·盖茨退休时，他已经享受了工作这个幸福的竞优过程，而580亿美元的财富，可以说是社会给他的额外奖励，这笔巨额财富在比尔·盖茨的眼里，绝不比工作的乐趣更重要。有中国人说，比尔·盖茨的捐赠是为了逃避遗产税，这显然是以竞底小人之心，度竞优君子之腹。实际上，当小布什总统刚上台时，为了振兴美国经济，曾经考虑要用取消遗产税的方法来促进消费，而以比尔·盖茨和巴菲特为首的上百名美国最富有的人联名给白宫写信，呼吁不要取消遗产税。显然，慈善事业也是比尔·盖茨热爱且擅长的活动。
第107节：三、底线类型
美国股神巴菲特正是欣赏比尔·盖茨比自己更强的花钱的能力，曾将自己赚得的370亿美元，捐献给后者的基金会。巴菲特对工作的看法也很有意思，他认为:投资对于我来说，既是一种运动，也是一种娱乐，我喜欢通过寻找好的猎物来捕获稀有的快速移动的大象。巴菲特喜欢研读目标对象的公司报表，他从中获得了猎人寻找猎物的快感，因此才能数十年如一日地享受他的投资生涯，他也一定认为，巨额金钱是人生对他的额外报酬。巴菲特说:我所想要的并非是金钱。金钱多少对于你我没有什么大的区别。我们不会改变什么，只不过是我们的妻子会生活得好一些。我所想要的并非是金钱，我觉得赚钱并看着它慢慢增长是一件有意思的事。哲学家告诉我们，做我们所喜欢的，然后成功就会随之而来……生活的关键是要弄清谁为谁工作……吸引我从事工作的原因之一是它可以让你过你自己想过的生活，你没有必要为成功而打扮……每天早上去办公室，感觉我正要去教堂，去画壁画。我们不因大人物或大多数人的赞同而心安理得，也不为他们的反对而担心。巴菲特76岁时再婚，当记者问起度蜜月一事时，他的新婚妻子说:他在办公室的每一天，都是度蜜月。对于金钱改变自己的生活，巴菲特则认为私人飞机是钱改变他个人生活方式的唯一一点。巴菲特的三个孩子各自经营着自己的基金会，他也给这几个基金会捐赠，但金额加起来还不到给盖茨基金会的零头，因为他比我花钱更有效率。他认为，捐赠和做股票买卖一样，应该把钱交给最有效率的人来经营。在美国富人的眼里，生活就是体验，而对财富的享受，只是体验的一种形式，不能让孩子由于财富过多，而影响了他们对生活其他方面的体验。他们希望孩子通过创造自己的竞优生活，而享受到生命的快乐，巨额财富反而有可能破坏了他们的生活。正如美国希尔顿酒店的女继承人帕里斯·希尔顿以其奢华的生活和丑闻女皇的名声，闻名于世，这显然不是比尔·盖茨和巴菲特等明智的富人所希望看到的。
第108节：三、底线类型
而反观中国的富人们，他们大多采用竞底的方式聚敛财富，长期牺牲生活质量，财富是人生对他们的唯一回报。如2008年富豪榜首位的国美老板黄光裕，几乎将所有的时间都扑到公司的经营上，常常工作到凌晨两三点，日常娱乐只是偶尔看看电视，他从来没说过自己很幸福，却总是抱怨太累，说如果重新择业，第一就不干零售业。(2008年11月，黄光裕因涉嫌操纵市场，被警方带走调查，媒体报道其在港澳赌博，输掉80亿之多。)确实，像这样辛苦竞底聚敛起来的财富，实在弥足珍贵，中国的富人们当然舍不得捐出来做慈善事业。而在对待子女的问题上，由于中国还处在竞底阶段，中国的富人们很清楚被竞底者处于底线状态时的艰难生活条件，因此他们很担心自己的后代被人竞底，本能地想多留一些财产，使他们远离底线。因此，和美国相比，中国更缺少受公众欢迎和尊重的富人，这并非仅仅因为民众的仇富情结和红眼病，而更多取决于中国富人们的所作所为。而最终的根子，还应上溯到竞底这个最终的源头上。案例:不许竞底--管理大师戴明的理念，和中国竞底者的异同人们曾经尊崇美国人戴明为质量管理之父、日本经济的救世主、美国复兴的导师、工业革命先驱，目前盛行的国际质量管理标准iso900x系统，和美日盛行的质量管理标准tqm、tqc、六西格玛，等等，都可以在戴明十四条中找到类似的思想。戴明是一位美国大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战以后，他一直通过媒体向美国人呼吁:高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中，遭受灭顶之灾，唯有进行全面质量管理和人性化管理，才能使企业有持续改善能力和持续竞争力。但二战的胜利使美国人的自我感觉太良好了，他们对戴明的啰唆根本听不进去。而战败的日本，企业复兴十分困难，madeinjapan(日本制造)成了低质低价的代表。有些日本公司想方设法在一个名为usa的日本小村庄设厂，这样他们的产品就能打上madeinusa(美国制造)，借以蒙骗外国人。
第109节：三、底线类型
当时的日本人对低劣的质量，具有极强的忍受力，也就是说他们的底线非常低，日本制造就是垃圾的代名词，但日本人必须出口产品，因为他们自己生产的粮食根本不够糊口。为了重振日本经济，占领军司令官麦克阿瑟将军邀请了包括戴明在内的大批专家到日本访问。在这期间，日本科学家及工程师联合会慧眼独具，他们发现了戴明。1950年6月，戴明再次受邀来到日本，当时，他认为日本的产品都是净负值，但为日本人的坚忍精神所感动(日本人是比中国人更肯对自己竞底的民族)。在日本科工联合会的主持下，控制着日本80%资本的最有实力的21位企业家，来恭恭敬敬地向戴明请教:日本企业应当如何向美国企业学习管理？戴明的话却让他们瞠目结舌:你们不要复制美国模式，你们只要运用统计分析，建立管理机制，五年之后你们的产品质量将超过美国。没有人相信戴明的话，但戴明的理念和方法，却相当符合日本人注重细节、认真求实的秉性，因此他们开始全心全意接受戴明的培训。最终，戴明的话却还是被证明错了:日本人的产品质量，只用了四年就超过美国，而不是五年!到了上世纪七八十年代，日本工业将美国整个打翻在地，日本人狂呼要收购美国，美国产品在海外没有市场，而国内市场则受到日本产品的猛烈竞底，美国经济濒于崩溃。1980年6月24日，美国播出电视纪录片《日本能，我们为什么不能》，这部片子以翔实的第一手资料，给了美国人一个巨大的震撼:创造日本经济奇迹的智囊，居然是美国人戴明!一夜之间，美国通用、福特、摩托罗拉、宝洁等巨型企业，甚至美国宇航局都来紧急求教。结果，10年后，濒临破产的美国三大汽车公司，稳居世界企业前10名。观念的力量是多么巨大!而要突破观念底线，又是何等的艰难!中国人说不见棺材不落泪，正是说明了这种难度。
第110节：三、底线类型
因此，美日朝野给了戴明难以计数的荣誉。1991年，丰田汽车公司主席丰田喜一郎领取日本全面质量管理最高奖--戴明奖时，声泪俱下:没有一天，我不想到戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。戴明的事迹虽然很神奇，但其真正的管理要点，却只有十四条，正符合话不在多而在精:1.建立坚定不移的目标，用以改进产品与服务的质量，使企业具有竞争力并能可持续发展。(中国人口头上注重质量，实际行动上只要能达到客户的最低标准就行。)2.采用新的经营哲学，企业正处于一个崭新的经营年代，管理者必须认清新时代的挑战，确认自己的责任所在，挺身领导，替员工应变。(中国竞底企业强调落后的威权管理，领导想方设法把责任推到员工身上。)3.停止依赖检验以获得质量，以一开始就制造出高品质的方式取代大量的检验。(中国人喜欢先污染，后治理，不到制造的产品产生严重问题，绝不积极改进。要改进，也主要是为了降低成本。)4.停止仅以价格作为评判交易的基础，应以最低总成本来评判，一种物料最好向同一供应商采购，并建立长期忠诚与互信的伙伴关系。(竞底型企业特别喜欢以低价竞争，同时为了降低成本，也常常选择多个供应商进行恶性竞底，很难做到与供应商的长期忠诚与互信。)5.不断改进生产与服务系统，改善质量与生产力，进而持续降低成本。(中国人降低成本主要靠牺牲环境，无休止地加班，尽量压低工资，偷工减料。)6.进行在职训练，提升员工能力，对工作充分了解并能有效执行。(中国人强调理解的要执行，不理解的也要执行，当员工遇到问题时，上司只会要求不要有任何借口。)7.建立领导风格，确认领导的目的在于协助人员、机器与装备，把工作做得更好。除了生产线上的作业员之外，管理者的表现也应该接受督导。(中国的管理者都是大大小小的竞底者，要督促和指导他们，他们会觉得自己的面子下不来。)
第111节：三、底线类型
8.排除恐惧，使每一个员工能在有安全感的环境中，更有效率地为公司工作。(中国的老板唯恐员工有了安全感，而变得缺乏狼性，没有进取心，因此效率低下。如华为的任正非，就拼命想把公司内部的沉淀层去之而后快，不惜用万人大辞职来对付新劳动法。)9.部门之间的人员，不论是研发、设计、制造或行销部门的人员，都应通力合作，形成团队，共同解决问题并防患于未然。(中国老板不喜欢员工有太多跨部门的横向沟通，因为这样可能使公司的竞底政策更被人洞察，从而导致员工思想混乱，容易产生异心。)10.避免向员工喊口号、说教或定目标，要求员工达到零缺点或新的生产力水准，这只会造成他们的反感，形成与公司对立的关系，因为许多生产力低弱的情形是制度不良所造成的，不应一味要求员工。(竞底组织的一大特点就是空头口号特别多，仿佛没有口号就没有管理，且经常搞大运动，对员工进行见缝插针的说教，戴明的话可谓一针见血地指出了这种洗脑的恶果。中国的竞底者通常认为:缺陷是由员工造成的。而戴明则认为，大部分的缺陷是由制度造成的。中国的竞底者要改变观念，首先必须把细节决定成败、没有任何借口之类的无稽之谈扔进垃圾堆里去，那只是替竞底者开脱的理由，成败主要由制度和战略所决定，而这一点和竞底者的心胸、见识和能力有密切的关系，不能头痛医脚。)11.以领导方式达成工作要求，不以数字化目标要求员工，或是在工厂第一线设定配额标准。(显然，如果按这一标准执行，中国绝大多数企业将立刻瘫痪，其实，正是因为中国企业的领导方式，不能达到戴明的要求，因此竞底者就简单化地以数字目标来要求员工，因为数字目标是最显性的目标。)12.让员工都享有以工作为荣的权利，基层工人同样有权以工作的成果为荣，不应剥夺他们这项权利。除了一些必须注意的事项外，还应废止年度考核绩效以及目标管理。(由于中国的员工都处于被竞底的状态，他们很难发自内心地以工作为荣，因此竞底者就不得不以一系列的指标每年、每季、每月恨不得每日、每时来考核他们的绩效。)
第112节：三、底线类型
13.拟订有活力的教育与自我改进计划。(中国的教育是有活动，而没有活力的，员工的自我改进计划是为了给上司看的，而不能落实到自己的内心。)14.让企业组织内每一分子都投入工作，以完成心态上的转轨，企业变革是大家的事。(由于竞底者往往享有大部分企业变革的成果，因此员工的心很难转轨，他们只是做出上司喜欢看的样子，伪装进行了转轨。)戴明曾告诫日本人说:不要单是为了得奖本身而报名角逐戴明奖，要提高公司的全面质量管理而角逐这个奖项。戴明不愧为一位先哲，这老先生五十多年前对日本人说的话，翻译成相对中国现状的话，也极具强烈的现实警示性:不要单是为了金牌本身而角逐奥运会，要提高全民体育素质而角逐那些奖牌。不要单是为了gdp本身而拼命发展经济，要提高全中国人的全面生活质量而提升gdp。不要单是为了分数本身而努力学习，要通过提高学生的全面素质而获得高分。……戴明尤其对彼得·德鲁克的目标管理颇为反感，因为目标管理、评分或排名绩效考核(控制管理)无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。他十分明确地告诫世人:绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。和日本人尊崇戴明相反，中国人特别喜欢德鲁克，特别是他的目标管理，因为这套理论太适合竞底的需要了:目标在上司的控制下，被高额地制定出来，然后所有下层员工在完不成就辞人的压力下，像爱斯基摩人的雪橇狗一样拼命狂奔，考绩评级和上司的督促，就像赶雪橇人呼啸的鞭子，稍有懈怠就飞舞过来，这就是被竞底者的人生写照。戴明的方法，意味着管理者本身得做许多扎扎实实的工作，严格按科学的制度办事，中国的竞底者懒得费心去做，而制度也妨碍他们竞底。德鲁克的管理，则是要员工去做大量的工作，竞底者的主要工作是开会布置，这当然爽快得多，否则做竞底者还有什么人生乐趣？
第113节：三、底线类型
看了戴明的方法在日本和美国获得巨大成功，中国的竞底者们一定会对这位智者心向神往;但接着在看了戴明的十四条要点，这些竞底者们一定会大摇其头，或大念苦经:中国人不如日本人敬业，不如美国人守法，怎么能不对他们计件、考核？什么叫叶公好龙？这就是叶公好龙。当日本和中国几乎同时被西方人的炮舰打开国门后，日本人全心全意地向西方人学习，不仅学他们的科技、工业、商业，也学他们的体制、文化、法律和教育，等等;而中国人则半信半疑，搞所谓的中学为体，西学为用，只想引进器物层面的机床、兵工厂、电报、汽车，而看不到这些器物是生长在西方整体文明上的。中国人虽然也实行iso900x甚至14000系统、18000系统，但行内人都心知肚明的是，中国人执行这些标准时，大多就像被掺了毒的牛奶一样，是有自己内心的一套底线标准的，这样一来，最后的质量控制效果当然也会打折扣。中国人无法突破自己陈腐不堪的观念底线，也就无法为自己开拓更广阔的竞底空间。结果，经济腾飞三十年后，日本靠制造业成了仅次于美国的经济强国，而中国呢？7.泡沫底线没有泡沫的啤酒，不是好啤酒;而泡沫太多，就没有啤酒了。因此在泡沫和啤酒之间，就存在着一个恰当的比例，过于偏离这个比例，就接近了泡沫底线。同样，一块糖放在一杯水里，那是甜甜的糖水;如果再掺成三杯水，则变为淡糖水;若进一步掺成一桶水，糖的浓度肯定会低于味蕾能感觉出来的阈值，最终成为白开水。因此泡沫底线也可称之为掺水底线。以这种方式进行竞底，在中国人的生活中司空见惯:如街边新开一间兰州拉面店，刚开始的牛肉一定又大又厚，等生意兴旺了，就会渐渐变得越来越薄，如果店主足够聪明，他会在靠近底线处停止让牛肉变薄，则小店可以维持下去，否则将击穿底线，关门大吉;
第114节：三、底线类型
如一部电视剧，获得好评，制片人一定会推出续集甚至续续集，不让观众倒尽胃口不肯罢休。案例:掺水--五粮液的品牌竞底战略五粮液是中国白酒的老名牌，为了充分发挥这块牌子的价值，五粮液公司曾展开急剧掺水的品牌战略:当五粮液刚刚登上中国白酒榜首时，只有价格两三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的尖庄、翠屏春三个品牌。但其决策者显然觉得这杯糖水太甜了，就这样卖不能达到效益最大化，于是开始品牌掺水。五粮液品牌首先系列化，开发出52度、39度、29度和25度等口味较淡的系列酒，并将品牌细分为五粮春五粮醇五粮神等新品种。为了提高掺水效率，五粮液公司还施出一手绝招，即买断经营:五粮液除了提供品牌支撑外，只负责生产与检验，其他一切推广费用(包括产品设计，包装、广告、营销渠道)都由合作经营方承担。这样的懒汉经营方式从财务角度看，公司没有任何风险。但决策者却看不到，或者懒得去看:五粮液在品牌上正滑向泡沫底线。到2003年，五粮液下属的子品牌高达100多个，各种不同规格的新产品则有300多种，其中有五粮液、金六福、浏阳河等家喻户晓的名牌，但更多的是运作不良、良莠不齐的杂牌。这么多的子品牌都借着五粮液这个母品牌，集中在非常有限的白酒市场，进行竞底式的杀价竞争，使得五粮液这个金光闪闪的高档品牌，在人们的心目中，仿佛蒙上了一层灰垢，变得模糊不清，表现在财务指标上，就是五粮液公司的主营业务收入和净利润，双双大幅下跌。五粮液觉察到这样的品牌竞底战略，正把自己拉下掺水底线，因此在2006年提出1+9+8品牌战略，即一个世界品牌，九个全国品牌，八个区域品牌。虽然这样做，杯子里的水还嫌太多，但看来这些四川汉子还算明白事理，在还没有击穿泡沫底线之前，开始主动回头了。8.风险底线
第115节：三、底线类型
中国人的风险意识向来薄弱，对很多中国人来说，灾难降临到自己的头上之前，风险是不存在的。另外，中国人也有富贵险中求的习语，仿佛为了赚钱，就得敢于冒风险。在这两种观念的作用下，中国人很容易将平时用于防范风险的资源，挪作它用，使自己懵懂而快乐地生活在风险底线状态。平时他们无视或刻意漠视风险，而等到风险降临时，往往会酿成奇祸。案例:深圳舞王俱乐部大火:中国消防通道法则2008年9月20日，舞王俱乐部在舞台表演节目时，没有表演资质的演员(风险一)向上方发射自治的烟火枪(风险二)。几十秒后，火灾爆发;一分钟后，全场停电，一片漆黑。大火导致44人死亡，80多人受伤。这是一家无牌无证的俱乐部(风险三)。据深圳人大代表杨剑昌介绍，深圳龙岗2/3的娱乐场所都无牌无证。这家俱乐部只有两个消防通道，其中一个不太被人熟知(风险四)，且通道内都堆放着杂物，没有应急指示灯(风险五)。消防大队曾在8月就消防通道排风系统等不合格，发出过6项《整改通知书》，但显然这点鸡毛小事情，很快就被妥善地摆平了(风险六)。2007年2月，东莞发生特大火灾，由于消防通道被阻，堆积大量易燃物品，导致13人死亡;2007年6月，深圳一个酒吧发生大火，因消防通道被锁死，造成3人死亡……在中国的火灾史上，因为消防通道堵塞酿造的人间惨剧，难以计数，据不完全统计，仅沈阳一地近三年来，因消防通道堵塞造成严重伤亡的火灾，就达84起，死亡60人。而据2008年年初不完全统计，近10年来，全国共发生因消防通道堵塞，酿成的群死群伤特大火灾109起，死亡2694人(不含深圳那44个冤魂)。消防通道是什么？在建筑设计要求中，它是保障人们面临突发灾难时的逃生线，是一项极为重要的备用资源。但在相当多的中国人眼里，它却是不用白不用，不用太可惜的房地产资源。
第116节：三、底线类型
对待这种重要的消防通道，人们常常会先摆一点小杂物，再逐渐放置更多的大杂物，造成最终的堵塞。其实，任何一种竞底，都是这样发生的，只是有些不幸击穿了底线，有些暂时还没有。为此，我们特别总结出中国消防通道法则，以警醒读者:平时用于防范风险的备用资源，一定会被逐渐占用，不到引发重大后果，不肯回头。这一法则作为一项潜规则，在中国各个方面应用得相当广泛:如在采矿业中本来应该用于安全设施的预算，或者被老板们当做利润分配掉，或者干脆没有设立这类预算，使采矿在高风险下进行，直到发生大规模的矿难;如在某些高污染行业，为了节省成本，让员工在没有防护的情况下作业，直到发生重大职业伤病事故，引来媒体曝光为止;如官员或企业家们将休息时间长期忙于应酬，最终因过劳或疾病倒下;如血汗工厂牺牲员工的睡眠时间，直至发生过劳死，引起媒体关注;如出事故后为了避免媒体曝光，给真假记者发封口费，直至被有良心的记者捅破;……9.标准底线标准是衡量事物的准则。在我们生活的世界中，存在着大量的标准，如千克、米、iso900x、食物安全标准、消防验收标准，等等。正是仰赖于这些标准，人类世界才能正常运转。因此，标准理应被严肃对待。中国人即使没有遭遇过所谓的七两秤八两秤，但也一定对此有所听闻。缺斤少两，就是一种对标准底线的竞底。同样，屡屡发生的掺杂使假，也是中国人对标准底线的竞底。但在中国的商界，为了削减成本，标准常常成为竞底的方向，其中最普遍的是食品安全标准和生产安全标准:如使用瘦肉精的猪肉、用硫黄薰白的银耳、以避孕药催熟的黄鳝、大排档中使用的潲水油，中国人在食品安全上使用的竞底招数，是如此花样翻新，不堪入目，以致有人惊呼:中国最大的国家安全问题，就是食品安全问题!
第117节：三、底线类型
为什么中国的食品安全底线，会被频繁竞底呢？1.国家管理不严所致。如在中国毒奶粉事件中，除三鹿的个别高层人员被刑拘外，其他如伊利、蒙牛、光明等掺毒厂家，无一人受到刑事追究，这无异于为后来的竞底者，作出了不良引导。2.成千上万的公民是弱势群体，他们无法检验食品是否达标。如民众虽然怀疑奶粉中含有三聚氰胺，却没有可行的检测手段。3.有些食品难以检测，如以病死猪肉灌制的香肠、熏制的腊肉。4.食品只要吃了不出现明显的问题，不合格的证据通常就此灭失，无良厂家往往得以逃脱检查，这使他们很容易产生侥幸心理。相对于这种侥幸心理给他们的竞底动力，中国对食品违法的打击力度显然还远远不够。甲乙两个企业的囚徒困境甲:掺杂使假甲:不掺杂使假乙:掺杂使假乙卖劣质货，甲也卖劣质货乙大赚黑心钱，甲被淘汰乙:不掺杂使假乙被淘汰，甲大赚黑心钱乙卖优质货，甲也卖优质货显然，如果国家对掺杂使假的打击力量不够有力的话，不论乙的选择如何，对甲最有利的选择，都是掺杂使假，而实际上，许多地区政府为了保护本地企业的利益，本身就以掺杂使假的方式，对无良厂商表面打击，实际保护，这使得热衷于挑战标准底线的企业越来越多，最终形成法不责众的局面。因此，政府在这一点上，也应该对这些无良厂家进行更为严厉的竞底。案例:击穿标准底线的中国毒奶粉事件由于多名婴儿吃奶粉致死，数千名婴儿患肾结石，2008年9月，三鹿集团被确认在奶粉中添加三聚氰胺，随即，伊利、蒙牛、光明等22家著名奶制品公司，也被曝出产品中添加了三聚氰胺。由此，中国乳制品行业中的潜规则浮出水面。三聚氰胺是一种化学物质，正常情况下怎么也和乳制品挂不上钩。因此在人们通常的底线中，乳制品当然不应该含有三聚氰胺，因此也从未将此项目，作为必需的检测内容。
第118节：三、底线类型
但中国的这些无良乳制品生产商，为了降低成本，大量往鲜奶中掺水，为了掩饰稀释后的鲜奶蛋白质含量太低的事实，他们就添加三聚氰胺，以便蒙混过关。当然，在添加三聚氰胺时，这些无良厂家也有自己的底线--他们在供应北京奥运会、残奥会和出口的乳制品中，都没有添加，而且，他们很智慧地觉得:添加少一点应该不会出事。因此在每公斤奶粉中，蒙牛添加了28.6毫克，伊利添加了12毫克，光明添加了98.6毫克……大都没有超过100毫克。果然，喝了这些公司的婴幼儿奶粉的婴儿，基本没有表现出肾结石问题。这些无良厂家可能都心存侥幸地觉得，如果自己控制在这个添加量的底线内，竞底游戏可以一直玩下去。但三鹿集团率先打破了这条内部底线，它在每公斤奶粉中添加了2563毫克三聚氰胺，导致众多婴儿死亡，从而引爆毒奶粉事件。从这个案例我们可以看出，无良厂家和公众社会在三聚氰胺问题上存在两种底线，他们大致觉得，只要添加的三聚氰胺不超过100毫克就可以相安无事;而公众社会正常的底线应该是0毫克。有时，一件事物并没有明确的量化标准，如法官在判定夫妻是否感情破裂时，往往只能根据一些常识和相对模糊的主观感觉，而不会参照一周不讲三句话;一季性生活不足一次，即为感情破裂之类的硬性标准。但官僚机构为了办事方便，通常敷衍塞责，往往会对一些难以明确量化的事件，生搬硬套地设置标准，而这样的所谓标准，就一定会成为竞底的工具。为了维护这种标准的权威性，人们往往不得不做出荒诞滑稽的事。案例:无知和官僚造成的标准底线中国目前申办大学，还是采取审批制而不是准入制。为此，国家制定了众多的门槛，也就是标准，没有达到这些标准，就不允许兴办大学。其中一条标准规定:独立学院至少要有五百亩地。国外有很多著名大学，也只不过两三百亩地，香港城市大学就一百多亩地，招了将近两万个学生。
第119节：三、底线类型
中国的教育官员们大概以为，办大学和办农场一样，必须要有一定规模的土地，而不是由教学质量、教学水平所决定的。所以有人质疑:到底在中国办大学，是以人为本呢？还是以地为本？显然，这是一种典型的胡乱制定标准，来进行选择、判断的竞底思维，只不过他们为独立学院所设定的这条底线，显得实在太无知了。10.政策底线与法律底线相比，政策底线常常根据形势的需要变动。尤其中国的经济一直在搞活与调控这两极之间摆动，因此竞底者必须时时留意政策的变化。中国的老板们雷打不动地收看中央电视一台的晚七点新闻联播，留意观察人事变动的各种小道消息，就是为了揣摩政策底线的变化趋势，以便据此调整自己的经营活动，而那些只顾埋头打理自己生意的商人，往往会不慎触到政策底线，酿成不可挽回的悲剧。但对中国人来说，充分、及时地了解政策，并不全是为了更好地执行政策，相当多的人是想从政策中找到漏洞，好钻政策的空子。什么是政策的空子呢？就是竞底者所喜好的竞底空间。上有政策，下有对策这句话，就生动地刻画了中国人想对政策竞底的心态。但如果对政策竞底没有掌握好时机、分寸，也有可能击穿底线，导致身败名裂。案例:触犯政策底线，铁本惨遭搁浅常州农民戴国芳以捡破烂起家，办起了自己的钢铁厂。进入21世纪后，中国经济持续高温，钢铁非常紧俏，戴国芳理所当然地想扩建自己的钢铁厂。他的兴建计划得到常州市政府的大力支持，因为常州除了梳子、景泰蓝等小工艺品外，特别需要一些大项目，来提升当地的gdp，大型钢铁厂当然是个好东西。而戴国芳也是个合适的人，他是个典型的苦行僧，在常州以五不老板著称:不坐高级轿车、不进娱乐场所、不大吃大喝、不赌博、不住高级宾馆。为了事业，把自己熬得骨瘦如柴，除了抽烟，没有其他爱好，每天工作十几个小时，经常待在工厂。
第120节：三、底线类型
他的办公室里布满灰尘，没有秘书，来了客人都是自己端茶送水，他喜欢在工厂食堂招待贵宾，不热衷于政治公关，即使是国家部委级领导来视察，他也常常推托工作忙，而不去接待。显然戴国芳是典型的对内竞底者，他家里的所有积蓄都投入工厂，即使作为亿万富翁上了富豪榜，也没有改变其对内竞底的本色。但这个农民实际上很专业、很能干，例如他和澳大利亚铁矿商谈成的铁粉合约价格，无论在当时还是到了2008年，都是国内钢厂中最低的。常州政府的热情支持，使戴国芳的扩建项目从200万吨到400万吨、600万吨，最后定在840万吨，占地从2000亩变成9000多亩，投资规划400亿元。而中国当时的政策规定，钢铁业投资额在3000万美元以上的项目，必须由国家发改委审批，戴国芳获准立项的机会非常小。为了抓住机遇，戴国芳在当地政府的默许和授意下，开始向这条审批政策竞底:他边设计、边施工、边报批，先后成立7家合资、独资公司，将项目化整为零，拆分为22个项目，向有关部门报批。戴国芳事后说:当时所有手续都是政府搞的，我们也没有去过问这些事，当政府说可以动了，我们就开工了。戴国芳对这一项目充满信心，他很自豪地表示:铁本要在三年内，超过宝钢。后来有人认为，正是这句话触动了某些人的敏感神经，从而让他惹祸上身。戴国芳所看中的钢铁业，是受垄断保护的重工业，存在着随处可见的低效率和高利润，他以一个民营企业家的竞底精神，自然能找到大量的赚钱机会，因此，铁本的一切进展顺利。直到2003年底，国家下发《关于制止钢铁、电解铝、水泥等行业盲目投资的若干规定》的通知，新一轮暴风骤雨式的宏观调控开始了。很快，铁本项目引来国家九部委组成的联合调查组专项调查。为了保住项目，戴国芳病急乱投医，他按某些谋士的意见，进行自我竞底，交出一份自查报告，承认收购价值十几亿废旧钢铁中，曾虚开发票两亿元，抵扣税近2000万，并于第二天迅速补交了税款。
第121节：三、底线类型
但他的自救失败了。2004年4月19日，戴国芳因涉嫌偷税漏税，协同妻子、岳父等10人被警方带走，亿万富豪仅有的8万元积蓄被彻底查封。4月29日，铁本的五大问题被高调公之于世:违规审批、占用耕地，套取贷款、偷税漏税，挪用银行流动的资金。两年后，戴国芳在常州中级法院受审时，罪名却和这五大问题毫无关系，只有他自己给自己查出来的虚开抵扣税款发票罪。而实际上，当时对国内的废铁回收行业，税务总局曾专门规定:废旧物资经营单位开具增值税专用发票的行为不违反有关税收规定，不应定性为虚开。因此，戴国芳在法庭上痛哭流涕、声泪俱下:人家都是这样做的，为什么我吃官司？令不少在场者深受感动，欷歔不已。而非常有讽刺意味的是:就在铁本被严厉查处的同时，上海宝钢正在大上投资65亿元的中国钢铁业最大合资项目;澳大利亚博斯格投资17亿元的钢铁项目，从递交申请材料到颁发营业执照，只用了7个工作日。更富有对比意义的是:2004年5月，中央电视台曝光的，同样违规审批的宁波建龙钢铁项目，最终却死而复活。对建龙的奇迹，铁本的几个原高层认为，这是因为:建龙的几位董事都是全国人大代表，而戴国芳只是个纯粹的农民，不会搞政治，否则，铁本是通过江苏省批准的，而建龙甚至还没通过浙江省的批准，但为什么人家没事，就该戴国芳倒霉？他从不巴结政府，也没请过市领导吃一次饭，就是九部委来查，也没查出官商勾结的行为。政策底线，究竟是什么底线？也许戴国芳的例子，值得人们进一步深思。戴国芳触碰政策底线的代价是:亿万财产灰飞烟灭。案例:华为员工的上有政策，下有对策在中国企业中，华为以管理规范，员工执行认真，素质优秀而著称，但同样存在政策竞底的现象。如公司规定中午吃饭从12点5分起，禁止提前到食堂就餐。对这项小小的政策，华为也秉承一贯落实到位的精神，设立了考核办法。而考核的标准是检查刷卡买饭的时间，如果买饭时间早于12点5分，显然就是违反规定。应该如何扣款扣分，自然也有严格标准。
第122节：三、底线类型
但有的员工很聪明，他们看出这个规定的漏洞，就和食堂员工沟通好，提前先吃饭，等慢悠悠地吃完饭，时间早过了12点5分，然后再去刷卡，自然不会违规。从以上两个大小不同的案例可以看到，在竞底文化的作用下，中国只要有政策的地方，就可能存在对政策的竞底。要改善这种情况，一要消除竞底文化;二要在制定政策时，更多地倾听下层的意见;三要加强监管。11.环境底线环境底线有两类表现形式:一是为了谋求发展，不惜毁坏优美的自然环境，将以往适合于人和动物生存的环境，打到不适合的底线。如过度砍伐、过度放牧造成的水土流失、荒漠化和沙尘暴、泥石流，畸形发展高污染产业导致的江河、空气严重污染。尽管中国人知道，并在文字上强调环境的重要性，但在他们的潜意识中常常认为:为了社会的整体利益，在一定程度上牺牲环境是合理的。而这个所谓的一定程度，到最终就成了不可容忍的最终程度。也许有人会质疑:发达国家不也曾发生过严重的环境公害问题吗？如美国洛杉矶的光化学烟雾事件、英国伦敦的烟雾事件、日本水俣病事件，那他们不也是以环境为底线，进行竞底吗？但只要深入分析就会发现其中的区别:发达国家发生环境公害问题，主要是因为当时对某种做法的长远影响，并不能预先确定。他们在发生某种环境污染后，往往会痛定思痛，制定严格的防范措施，使这种污染再次发生的概率，大大减低。实际上，他们重复发生同样的严重污染事件，确实不多。而中国作为后发展国家，对前人所犯的错误，没有可能不了解。任何一个决策者都不可能不清楚:将造纸厂、电镀厂的废水，不经处理就直接排入江河，将导致什么样的后果!但中国却依然不断变本加厉地重复前人的错误。这就是竞底。牺牲自然环境，已受到很多人的重视，因此我们不再赘述。但为了经济发展牺牲人文环境，则较少被人关注:
第123节：三、底线类型
贪赃枉法、行贿受贿、拜金主义、掺杂弄假，在中国日益泛滥、猖獗，企业的社会责任意识薄弱，个人的道德水准下降，使整个人文环境向底线滑落，这也是竞底式发展所带来的负面影响。案例:美国朗讯公司向中国电信官员行贿，违反美国《反海外贪污法》2000年到2003年，朗讯邀请约1000名中国国有电信公司官员赴美国或其他地方旅行--这些国企都是朗讯的潜在客户或已有客户。而官员们在朗讯的内部记录中常常被标为决策者，指其能带来新业务。这些官员在美国只花很少甚至不花时间去参观朗讯公司，而大多在各个旅游点如拉斯维加斯、大峡谷、迪斯尼世界、纽约等地游玩，朗讯为此支付了全部费用，朗讯把这些旅游归类为售前或者售后项目，取决于朗讯是想从这些客户那里获得业务(售前)还是对已有合同关系(售后)的酬谢。朗讯为55宗售前旅行花费超过100万美元，为约260宗售后旅行花费900万美元。为此，朗讯的四名中国高层管理人员被同时解聘，并最终被罚款250万美元。中国与此事有关的近千名电信官员，却无一人因此事受到处理。中国有句古话说，橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，在海外做生意相对清白的朗讯，到了中国，竟成了行贿者，到底是中国的环境使然，还是他们积极主动以行贿为武器，污染了中国的商业环境，这也许只有朗讯的中国高官们才能真实回答。案例:脑白金广告:史玉柱对中国人文环境的竞底中国是一个人情社会，在节庆喜日或平常处于交际、应酬的需要，肯定会适当地互赠礼品。但送礼之风一经过头渲染，就容易成为世人的某种负担，甚至贪官收受贿赂的有效手段，因此，送礼之风不可长。竞底怪才史玉柱在兵败巨人大厦后，经过三年的对内竞底，终于捣鼓出一个名称闪闪发亮的玩意:脑白金，以此重现江湖。这脑白金虽然名称闪闪发亮，但实质上主料不过是美国人早就普遍使用的褪黑素。麻省理工学院的乌尔特曼是研究褪黑素的专家，他说没有证据表明，褪黑素对人的寿命期望值有任何影响。
第124节：三、底线类型
美国专家还在一个专门的研讨会上警告:市面的褪黑素产品剂量太高，会造成低体温、不孕、降低男性性欲的负作用，必须在医生指导下低剂量使用。1997年，中国卫生部给脑白金批准的仅仅是改善睡眠，润肠通便。但史玉柱们使用掺水式竞底策略:在一本随脑白金附送的小册子中，它的功效被扩张到降压、抗癌、内分泌调节等数十种，还居然能提高性快感，甚至能推迟更年期十五年!同时，该书堆砌了大量没有出处的史玉柱式神话，比如说美国五千万人疯狂抢购、价格被炒到白金的1026倍、克林顿、教皇保罗二世也服用脑白金。如果仅靠小册子中这种不着边际的竞底式宣传，脑白金想打开市场绝无可能。史玉柱深知在中国，广告的力量和影响是多么巨大，他自然不会不善加利用。脑白金的广告非常奇特:作为保健品广告，它一字不提脑白金是什么东西，有些什么作用。而是完全将它作为一种最佳的首选送礼工具，来直白通俗地大肆宣传。在很多人看来，这一系列广告一无是处，业内人士斥责其毫无创意，土得令人恶心。但正是这些被人喻为第一恶俗的广告，使脑白金创下几十亿的销售额，让史玉柱咸鱼翻身。对人文环境的破坏，远没有对自然环境那么直观、容易被人觉察，竞底怪才史玉柱正是钻了这个空子。脑白金的恶俗广告和史玉柱的竞底做法，曾经在相当长的时期内，在中国大地横行无碍。直到2008年7月30日，中国广电总局社会管理司副司长在城市电视台广告经营管理现场交流会上，指出对于一些虽不违法，但内容低俗，对社会风气造成一定负面影响的广告，也要在审查监管中严加把握。他举例说，根据举报，观众对脑白金的今年过节不收礼，收礼只收脑白金和黄金搭档的送老师，送亲友，送领导广告很反感，他说:一个很纯洁的小孩，知道什么是送礼呀？(这些广告)会误导下一代的社会价值观念，对未成年人的影响非常恶劣。
第125节：三、底线类型
显然，广电总局的这次会议为史玉柱们设置了新的人文环境底线，相信这也难不倒他，史玉柱肯定会在不久的将来又捣鼓出符合底线范围的新的恶俗广告，然后迫使广电总局再次提高底线。社会就在这样不停的博弈中朝前进步。环境底线的另一种表现形式是:利用不适当的恶劣环境，以降低综合成本。案例:厕所旁生产的美味哈根达斯2005年6月16日，深圳罗湖质监局按群众举报，前往振华大厦的一套三居室小作坊。没想到这个无牌无证的地下作坊竟是哈根达斯深圳品牌经营店的正宗加工厂，供应着深圳哈根达斯全部五家品牌经营店的货源。执法人员很难相信这种所谓冰淇淋中的劳斯莱斯竟然会在这样的条件下生产出来:一进门的右手边就是卫生间，卫生间的门敞开着，里面散乱地放着几双鞋，晾着刚洗过的袜子;而再过去，客厅就是加工车间，一个大大的半人高的垃圾桶放在正中央，沿着客厅的墙壁摆满了工作台，烤箱。最后经过查证，这确实是哈根达斯深圳公司的加工厂。质监部门依法查封了这家非法加工厂，并将现场和已发运到各销售店的哈根达斯冰淇淋蛋糕全部销毁。这种击穿环境底线的做法，使哈根达斯身陷厕所门，声誉受到极大影响。至今每当我走过万象城的哈根达斯漂亮的销售点时，心里总免不了涌起一片疑云，它是厕所旁生产的吗？12.时间底线有相当多的工作，存在着一个必须完成的时限，超过这个时限，就会产生严重的后果，因此这个时间也常常会成为对手竞底的武器。案例:艾柯卡用时间底线对克莱斯勒工会竞底美国汽车巨子艾柯卡在接受濒临倒闭的克莱斯勒公司后，他觉得自己的首要任务是压缩开支，而第一步就是降低工资。他首先降低了高层管理人员工资的10%，自己也将年薪从36万美元降为象征性的一美元，随后，他对工会领导人说:每小时17元的工作是有的，20元的一件也没有。
第126节：三、底线类型
工会当即拒绝了他的要求。双方僵持了一年，罢工断断续续，始终没有进展。后来，在一次罢工中，艾柯卡忽然将工会代表们召来说:你们这种间断性的罢工，使公司无法正常运作，如果明天上午八点还不开工的话，将有另一批人顶替你们的工作。工会代表原本想通过谈判，在工资问题上取得新的进展，他们为此做好了思想上和资料上的准备，但没料到艾柯卡会这么直截了当地竞底。经过短暂的讨论，工会基本上完全接受了艾柯卡的要求。而在某些场合，时间是达到某种效果的必需资源，缺乏足够的时间，就不可能达到起码的效果。案例:竞底式的相亲:上海白领相亲1小时见千人2008年某日下午，在上海举行的一个相亲会中，3000余位白领参加者，在1小时中可与超过1000位异性见面。据活动主办方介绍，3000张门票通过婚介机构等渠道向社会免费发放。45岁以下的单身白领，只要凭身份证，便可以参与相亲。在卢湾体育馆的大会现场，男白领排列成队，女白领走完整个队伍，需要1小时。主办方表示，每个参与活动的人都可以与超过1000位异性见面。由于人数多时间少，不少参加者抱怨无法有更详细的了解。一位张小姐直言，在检阅过所有男性后，自己已经记不清将手中的缘分卡分别交给了谁，和每位男士的见面时间平均为2~3秒，印象不深。显然，主办方出于良好目的，筹办了这次活动。但为了达到轰动效果，却用了竞底方法，没有充分考虑到人性因素，最终的实际收效不佳。13.生理底线生理底线就是人的生理承受极限，郭台铭的血尿哲学，挑战的就是生理底线。对中国人而言，最根本的底线就是人的生命，即所谓人命关天，但这句话并不是说中国人重视生命，而是说在出了人命案之后，才想到该如何进行补救。案例:山西黑砖窑的奴隶式生存之道
第127节：三、底线类型
刘宗军是山西省太谷县任村乡东卜砖厂所有民工的真正竞底者，他请了一帮打手，控制着所有来自四川的民工。这些民工全部被安排在制砖、晒砖、砖窑等粗笨、繁重的岗位，每天凌晨四点就得上班，晚上十二点才能下班。砖厂对民工的吃饭时间也作严格限制，超过时限下一顿就没饭吃。民工们不能打电话、发信，他们没有从砖厂拿到分文。刘宗军监督民工多干活、多生产，任何影响生产效率的行为，都会受到严酷的惩罚，他发明了跑窑的惩罚方式，即让受罚者绕着烧砖的大窑奔跑，直到体力不支倒下为止。他的规矩是:只要有一个民工触犯了他，所有民工就得全部跑窑。对刘宗军来说，一个民工就是一笔财富，少一个民工就少一笔进账，为了防止民工逃跑，他晚上派人把守工地大门，上班派人监工，但即使这样，还是不断有民工逃跑，连刘宗军的堂弟也不堪压迫，逃跑被抓回后，被刘宗军用方铲暴打一顿，最后连铲把也打断了，身上的伤口缝了二十八针。砖厂的黑窑奴工被打死，有的直接被扔进黑窑里烧掉，有的则被偷偷埋葬，一些黑奴工、包身工、童工生不见人，死不见尸。这样的黑砖窑，在山西形成了一个相当完备的产业链:拐骗绑架，集中运输，讨价还价。这是贩卖人口的链条;黑窑主打点当地关系，应付各种检查，包工头雇用打手，购买农民工进行生产。这是黑窑运转的产业链。虽然黑窑奴工的生存状态极差，但这个产业链的利润，却是难以想象的微薄:一般窑主支付给包工头每一万块砖360元，这360元在理论上是包含工人工资的，窑主每一万块砖只能卖1000元，除了要付360元给包工头外，还得承担场地、材料、机器设备、工商税务等方面的费用，还得打点有关的方面，这样窑主一年辛苦下来，也只有三五万元的收入。而人贩子每诱骗来一个奴工，可得介绍费400~500元。因此，很多黑砖窑的包工头和打手就尽量诱骗自己家乡的人来做奴隶，成了老乡骗老乡，老乡拐老乡。而当他们把老乡诱骗到黑砖窑之后，为了对他们进行竞底，则最终演变成老乡打老乡，老乡杀老乡的惨烈事件。
第128节：三、底线类型
黑砖窑在山西并不罕见，仅2007年5月就查处了3000多黑砖窑。同时黑砖窑也不仅仅只在山西存在，即使在经济较为发达的广东，也同样被揭发出黑砖窑炉工事件。黑砖窑暴露了中国底层社会的竞底式生存状况，它挑战的就是人的生理极限。案例:对生理底线竞底:航空公司省成本飞行组员3变2，飞行员到打瞌睡台湾《中时电子报》报道，由于不景气，航空公司缩减营运成本，原本三人执行的加强组员飞航任务，日前悄悄缩减为两人的标准模式，因而发生飞行员体力不支、打瞌睡，甚至在飞机进场准备降落时，遗漏航管人员指示等严重危害飞行安全的问题。另外，也有飞行员向行政院飞航安全委员会投诉指出，航空公司在航程八小时以上的长程航线班机，未装设供飞航组员休息的卧舖，易使组员疲劳，影响安全飞行。一位外国籍飞行员向飞航安全委员会举报说，该公司一航线之单趟飞航时间约八至九小时，部分时间为夜间飞行，由于飞航时间较长，且飞航组员于一段时间内连续执行此种任务，因此公司过去都派遣加强组员(三人)执行，近来因成本考量，而改派标准组员(二人)。飞行员表示，某次执行该航线任务时，副驾驶因体力不支，而几次在航程中打瞌睡;飞机要进场时，遗漏了几项航管指示，还好飞机最后平安降落，否则后果不堪设想。他自己也必须利用各种方式保持清醒，也曾听闻有组员执行该种任务时，半数的时间都在打瞌睡!飞行员指出，台湾民航法规定的标准飞航组员时间限度为连续二十四小时内，国际航线飞航时间不得超过十小时，已经超越体能所能负荷范围，也高于世界各国普遍订定的八小时。看来，台湾同胞的竞底，也是相当直截了当。同是中华文明，竞底是没有台海之分的。14.心理底线与生理底线相比，向心理底线的竞底，则更为隐蔽，也运用得更为广泛。
第129节：三、底线类型
心理底线较为广泛，它通常包括心理承受力。现代社会在审讯嫌疑犯时，由于不能使用肉刑逼供，审讯者会争取将对手打到心理承受力的底线，使其不得不坦白。有很多自杀的人，也是被击穿了这类底线，从此结束痛不欲生的生命。中国企业中喜欢使用的另一类心理底线是:强制性的激情。激情是个美好的东西，它源于强烈的动机，即热爱。但企业中很多枯燥乏味的工作，刻板的管理制度，沉闷的说教，常常使员工无法热爱自己的本职工作，此时要求他们保持高昂的激情。另外，像民族感情、文化偏好、消费习俗之类的因素，也会成为某种特定群体、特定时刻的心理底线，这也是竞底者务必注意的问题。案例:丰田广告挑战中国人的心理底线上世纪90年代初，丰田的汽车广告车到山前必有路，有路必有丰田车可谓相当经典而霸气。但很快由于经营策略的问题，丰田汽车在中国大部分地区，被拥有桑塔纳，走遍天下都不怕的桑塔纳轿车所取代。2003年，丰田进口其prado普通越野车到中国销售。prado的本意为平原，该车造型也并非霸气十足，但丰田为该车型取名为霸道，并为霸道车刊登广告。在广告画面上，霸道越野车威武地行使在路上，而两只石狮则蹲坐在路旁，一只挺身伸出右爪，向霸道车做行礼状，另一只则低头作揖，配图的广告语写着霸道，你不得不尊敬!看到这则广告，有中国民众立刻在网上表示了疑议和愤怒，他们认为石狮在中国有着极其重要的象征意义，代表权力和尊严，丰田广告用石狮向霸道车敬礼、作揖，极不严肃;而且霸道，你不得不尊敬的广告语太过霸气，有商业征服之嫌，损伤了中华民族的感情。一时间网友的声音迅速扩大，媒体也立刻跟进报道此事。显然，近年来日本教科书事件，参拜靖国神社事件，遗留毒气弹伤人事件等等，一再触动中国人心里的历史伤痕，使相当多的中国人建立了敏感的心理底线，此次霸道汽车广告事件，无疑击穿了这条敏感的心理底线，以致引发各方的强烈反应。
第130节：三、底线类型
随后，丰田公司启动危机公关程序，在各大媒体和主要网站上刊登道歉信，向中国人道歉，而新款霸道车的销售，理所当然地遭遇了滑铁卢。与丰田公司相类似，日本立邦也发布过一条名叫龙篇的油漆广告，画面上有一个中国古典式的亭子，亭子的两根立柱各盘着一条金龙，左边的立柱色彩黯淡，但金龙紧紧地攀附在柱子上;而右边的立柱因为涂了立邦漆，闪闪发光，金龙攀附不住，无奈地跌落到地上。这条广告由于龙的跌落，击穿了自喻为龙的传人的中国人的心理底线，也掀起轩然大波。这一事件除了广告制作公司出面道歉外，日本立邦置身事外，并无任何声明和解释，但却被作为策划失败的教训，写入大量商业文章和案例。案例:华为的自杀事件与心理底线华为在频频出现自杀事件前，是一家漂亮的高科技公司:员工薪酬好，企业效益增长快，与跨国公司在主流市场以主流产品竞争，毫不逊色，整个社会对它基本上是赞誉一片。但众多的自杀事件，使人们本能地意识到:华为已濒临底线。这才引起社会对华为的运作模式、企业文化开始反思。心理学的存在分析理论认为:人的空虚感并不意味着一个人确实空虚，或没有表现情感的潜能，而是由于人们感到自己既不能对外部事物加以控制，也无法对别人施加影响，无力改变我们周围的世界，这种无力感诱使人产生强烈的失望感，于是便不得不放弃自己的要求和情感，久而久之，使人变得更加冷漠无情，陷入更深的空虚和孤独之中。任正非虽然在华为内部是至高无上的竞底者，但他在大环境中，同样是被竞底者，他在2008年的感叹，就明确地表达了自己的这种空虚感:千万不要以为自己能改变这个世界，其实我们才是幼稚可笑的，不要有太多幻想。这种空虚感必然会带来深刻的孤独，人们越是想和别人建立联系来防止孤独，反而越感到孤独，环境的力量也会使人们抬不起头来，因此人们不得不默默地承受痛苦，不得不假意奉迎，这样就学会了如何适应别人、适应环境，学会了和那些并不真正喜欢和尊敬的人建立联系，但与此同时却压抑了自己的个体性和存在感，自己的内在潜能也得不到充分发挥。在这种情况下，必然会产生焦虑，焦虑到底线状态，则会有绝望、轻生的情绪产生。
第131节：三、底线类型
这种情结浓重到极限，就会产生自杀行为，而任正非多次坦言，自己常常有活不下去的感觉。有知情者说:身处技术更新极快的it业，同时又以狼文化为企业文化，华为公司内部管理非常严格，加班时间长、业绩目标明确的管理特点给员工造成了极大的心理压力。相比面对面交流和电话交流这两种更为直接的沟通方式，大部分技术人员普遍更喜欢采用e-mail这种交互性比较差的沟通方式，从事技术工作的员工在与人沟通方面相对欠缺交互性，工作环境的压力加上人际交流的阻碍，构成了华为员工沉重的枷锁。从简单的报道来看，华为员工的自杀，大多是因为走到了心理底线:2007年7月18日下午，年仅26岁的华为员工张锐，在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。当年4月，张锐应聘华为并被录取。5月14日，张锐与华为签订了为期一年的劳动合同。对此，他很高兴，还打电话告诉了父母。但张锐的兴奋并没有持续多长时间，和他住在一起的表弟首先感觉到了这种变化。表弟说几天之后张锐就有些不高兴，晚上经常失眠。他问张锐是否工作压力比较大，张锐说表现不好就会被主管批评，还要经常加班。一个多月后，父母接到了儿子的电话。张锐表示，因为工作压力比较大，他想不干了，并征求父母的意见。对此母亲明确表示不同意。由于惦记着儿子，母亲催促父亲去深圳劝说孩子不要放弃这份工作。7月1日，张锐父亲买了张站票，带了个小板凳坐车到了深圳。在父亲的劝说下，张锐逐渐恢复平静，同意继续工作。3天之后，父亲回到了武汉老家。但几天之后，张锐再次打电话回家表示准备辞职，老父只好第二次来到了深圳。７月１７日，进入公司６０多天从没请过假的张锐向主管请了一天假。晚上，他与父亲一起到小区附近散步。７月１８日，张锐又请了一天假。下午２时，他告诉父亲要出去，从此再也没有回去。张锐选择了自缢这种方式与亲人告别，没留下一句话，身后只有因上大学欠下的５万多元债务。
第132节：三、底线类型
在张锐死后，华为方面向家属表示:华为公司的员工的确都有压力，但对于张锐来说，压力实际上远没到把他击垮的程度。张锐进入华为只有６０多天，没有转正，也不能独立承担项目。张锐性格比较内向，外人很难进入他的内心世界。最后，华为人事部副部长以典型的华为立场说:张锐选择了这条路，将痛苦留给你们，也给公司造成了负面影响，这是一种不负责任的行为。这就是一个竞底组织对一个鲜活生命殒逝的一般结论，透着无尽的冷漠和冰冷，没有忘记把自己的责任推得一干二净。2007年8月11日17时30分左右，在长春市国联小区，华为长春办事处员工赵炳与人在电话里争吵20分钟后，纵身从7楼跳下身亡。据了解，该7楼正是华为办事处。事发后，办事处迅速下令封锁消息，各主管分别通知下属员工，禁止接受任何媒体采访及公安机关调查。而据网友的贴子称，在赵某跳楼时，办事处正在做所谓的培训，这种培训每周至少一次，都是在周末，强制参加，不参加的会受处罚。据称，赵某临终前接的电话极有可能是其主管张某打来的，张某因赵某未参加培训，在电话中严厉批评赵某，以致其过分激动，最终跳楼自杀。网友分析，办事处不合理的销售指标，多得不可理喻，强迫性、几乎与员工无关的会议、培训又在此次惨剧中充当什么角色呢？2008年2月26日下午13时左右，华为成都研究所员工李栋兵跳楼自杀。2008年3月6日中午12时20分左右，华为公司深圳坂田研发基地科研中心f2餐厅内，正在吃午饭的男员工张立国突然起身跃下3楼栏杆，坠落1楼砸中餐椅身亡。2008年6月，任正非在优秀党员座谈会上，发表《人生是美好的，但过程确实是痛苦的》，回应社会对华为自杀事件的议论，其中谈道:近些年来有员工自杀，大多数是个人原因，有些进来也就一个月不到两个月左右，时间比较短。我们忽略了心理测试，对他们的心理关怀也不够。
第133节：三、底线类型
整个社会的环境和氛围已经很宽容了，同性恋在这个社会上也不会受到太多的谴责和歧视!你既然有这么大的精神压力，你为什么要选择这条道路呢？你既然选择了这条路，就说明你认为它是正确的，是你的追求，那你怕什么呢？所以我认为我们很多员工面对生命过于草率，实在不好，不好。特别是工作没有成绩啊，决策失误啊，走向这一步，更不好!我们有的员工的精神包袱太大，在这个进取的团队里面，落伍了就感到有点压力。显然，任正非并没有反思自杀事件折射出来的华为文化问题，而是简单地将其归咎为大多数是个人原因，埋怨他们面对生命过于草率，实在不好，不好。特别是工作没有成绩啊，决策失误啊，走向这一步，更不好!轻描淡写地说他们的死是由于精神包袱太大，在这个进取的团队里面，落伍了就感到有点压力。这正显示了竞底者不能认错的规律。在这篇文章中，任正非也谈到了他的竞争观:美国竞争失利是因为他们薪酬太高而失利，而不是因为华为的崛起使他们失败了。所以美国很多要人跟我交流，我就讲你们失败是因为你们的薪酬起点太高了。听话听音，任正非的言下之意是:华为竞争胜利的原因，是由于薪酬相对更低。这也正印证了华为的竞底特点。实际上，华为的行业对手确实指责说:华为奇迹无非是低廉的价格，加上无所不用其极的市场策略。华为带来的恶性竞争，最终让行业参与者都没有好日子过。竞底，实在是一把双刃剑，用于他人，则他人难受;用于自己，则自己难受。但竞底确实能带来一时的竞争力，有时还会迸发出闪亮夺目的光彩，如斯大林时代的苏联快速工业化;如希特勒在短短几年内，就通过扩张军备重振德国雄风。这些辉煌都曾让世界为之震撼，更让不少顶级学者为之着迷，认为极权、独裁有利于社会发展。华为今日的成就，比起这些超级竞底高手，连九牛一毛都不能算。但如今这些曾经显赫一时的庞大帝国，只作为人类的历史教训，被人提起而已。
第134节：三、底线类型
为什么呢？就因为这些帝国走的不是竞优策略，没有为人类真正增加价值，一旦时机来临，人类将弃之如敝屣。华为的未来又将怎样呢？我们将在第七章的案例中进行探讨。15.综合底线在实际操作中，一项竞底行为往往会面临多种底线:如经营一座血汗工厂会挑战生理底线、心理底线、环境底线、法律底线等;争取某个合同会遇到风险底线、道德底线，等等。这种多条底线同时发生作用的情况称为综合底线。当然，为了使竞底能不断进行下去，竞底者会不断尝试，还会有花样翻新的新型底线出现，越是新奇的底线，越能达到出奇制胜的效果。问题是，中国人把自己的聪明才智用在这些方面，能昂然屹立于世界民族之林吗？案例:击穿综合底线--长虹在美国遭遇巨额亏损依靠垄断彩管和率先打价格战的竞底策略，长虹勉强爬上了中国彩电第一的宝座，但靠这种低级竞底手段获得的优势，很容易被对手超越。2001年，重掌大权的倪润峰为实现长虹的海外战略提高销售额，迫不及待想打开美国市场。竞底战略一直强调哪里有需求，哪里就可能被竞底;哪里的需求越强烈，哪里就容易被竞底得更厉害。倪润峰迫切想进军海外市场的需求，首先就让自己处于潜在被竞底地位的不利地位。在数度赴美考察后，长虹与美国apex董事长季龙粉达成了合作意向。季龙粉虽然留学后定居美国，但到底是个中国人，对竞底的那一套策略非常熟悉:他在美国做生意，靠的就是低价竞争和赊销，一台apex的dvd，在沃尔玛只有39美元。而对国内供应商，季龙粉则千方百计先拿到货，再千方百计拖延付款。中国的许多大公司，如上海工业投资有限公司，天津的天大天财以及宏图高科等，都吃过季龙粉的亏。但倪润峰病急乱投医，最终还是选择了声名狼藉的季龙粉。在长虹的这个案例中，也许存在某种神奇的原因，它轻率地突破了机制底线:中国公司做外贸，通常以t-t(现款现货)方式，或不可撤销信用证(货到由银行付款)两种方式，这可以较好地保证中国公司货款的安全性。但显然，长虹为了达成与季龙粉的合作，跳过了这条机制底线，采取了先铺货，销售后回款的商业模式，将中国人生产的彩电、dvd，等等，源源不断地发往美国apex。
第135节：三、底线类型
但季龙粉却总是以质量问题或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。如果作为一个正常的商人，在这种形势下，一定会断然停止向美国发货，并开始追讨货款，但也许是在某种神奇力量的作用下，长虹不断放宽自己的心理底线，使apex欠长虹的货款如雪球般迅速膨胀，直到4.675亿美元。甚至到这种局面，长虹依然不认为自己已经被打到底线，它还想极力掩盖已经出现的问题。2003年3月5日，《深圳商报》刊登传长虹在美国遭巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿一文。对此，长虹反应相当激烈，认为该报导给他们带来了不可估量的损失。他们通过绵阳市委紧急致函深圳市委，希望《深圳商报》对失实报道予以澄清，并公开声明:保留采取法律途径解决的权利。长虹竞底式的危机公关发生了作用，《深圳商报》不得不在显要位置对此事进行了澄清。但长虹被打到底线的严酷事实，却不会因为所谓的危机公关而消失。仅仅一年后，长虹就不得不在公告中宣称，公司应收apex账款4.675亿美元，折合人民币超过38亿元。这一次长虹的被竞底，不仅带来数十亿的直接损失，还导致中国彩电企业集体在美国遭遇反倾销，损失不可估量!有业内人士这样评价倪润峰:他的口号非常漂亮，大市场，大外贸，是个权威型领导的典范，蔑视游戏规则，无情地颠覆游戏规则，并擅长以自己的方式重建新规则，他对自己的力量充满信心。所有这些，正是最典型的竞底者特征。但这一次，竞底者倪润峰却在美国遇到了比他更厉害的竞底者季龙粉，因此被深深打到底线。2004年10月，季龙粉在深圳被拘捕。2006年4月，他与长虹签订和解框架协议，但直到2007年7月，才将一些股票作价6000万归还长虹。这6000万股票的作价是否合理，姑且不论，但按这样的还款速度，38亿欠款何时才能还清呢？这是否又是长虹在以敷衍塞责的方式，对广大投资者竞底呢？
第136节：四、不断变动的底线
四、不断变动的底线达尔文的进化论认为:竞争最激烈的地方，也是进化最快的地方。对中国的竞底者们来说，所谓的进化，就是越来越适应更严酷、更苛刻的底线。在前面电话机厂的案例中，最初大家都用铅做加重块，这是第一条成本底线;李志强率先用不锈钢代替了铅，将成本降下1元多，很快，他的对手相继跟进，于是形成了新的底线;接着有人发现用铸铁代替不锈钢，能进一步节省成本，这回轮到李志强向他的对手学习了。达尔文的物竞天择，适者生存，体现在这里，就是底线越来越严酷:谁不能适应新的底线，谁就像池塘里缺氧的鱼，开始呼吸困难、渐渐将窒息而死。有时，底线就像拔河比赛中双方之间的那条中线，是竞底者与被竞底者双方之间博弈的结果。竞底者强大了，就能操纵底线向有利于自己的方向移动，反之亦然，如果被竞底者强大了，虽然他们一时还不能赢得竞底者的地位，但仍然可以使底线稍稍移动，让自己有更多的生存空间。案例:家乐福与上海炒货业的博弈国际上的大卖场主要通过两条途径赢利:一种是通过收取进场费和咨询费等来赚取利润，供货商不必把自己的详细的利润成本清单，罗列给大卖场，这类模式的代表是家乐福;另一种是大卖场通过先进的物流体系等有效方式降低成本，赚取利润，但要求供应商向大卖场提供详细的利润成本清单，这种模式的代表是沃尔玛。相对于众多的供应商来说，大卖场显然就是竞底者，他们制定的采购规则和格式合同，就是底线之一。2003年6月，上海炒货的会员企业由于不堪家乐福的沉重竞底，双方沟通谈判失败，断然宣布停止向家乐福供货。而家乐福向会员企业所收的名目繁多的进场费也浮出水面:法国节日店庆费每年10万元中国节庆费每年30万元新店开张费1至两万元老店翻新费1至两万元
第137节：四、不断变动的底线
海报费每店2340元，一般每年10次左右堆头费与海报同步，每店1500元新品费3.4万元人员管理费每人每月2000元服务费占销售额的1.5%至2%咨询费占1%;送货不及时扣款:每天千分之三补损费产品保管不善，无条件扣款无条件退货占销售额的3%至5%税差占5%至6%补差价发现任何一家商店价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金如果仅仅是按表上列明的收费，企业也许就忍气吞声了，但实际上，有企业却反映:节日里促销的堆头费简直是见风长，平时一个堆头1500，春节翻倍我们也就认了，可真到了春节前夕，堆头奇货可居了，家乐福也不管合同不合同，张嘴就涨四倍，一个堆头就12000了，这是什么世道？!也有的企业叫苦说:就像海报费，每次付2000元，并要付17%的增值税，也就是说实际上付2340元，但家乐福开的却是5%的普通发票。这样一进一出，就差了12%，每年累计起来算，家乐福光海报费就收了我们80万。另外，中国的节庆日生意好，要我们交钱心甘情愿，但法国的节庆日和中国开的商店有什么关系呢？每家企业交10万，1000家企业，就这一项得付出上亿元。有商界人士称，在这样的竞底条件下，为了生存，留在家乐福内的炒货企业不惜以次充好，设法题内损失题外补，这就形成了供应商对广大消费者的竞底。谈判破裂后，炒货协会对家乐福提出了11条建议，包括新一年合同的费用应在原有基础上降50%，退货价格应按进货价格计算，所有收费价格应是含税的，等等。但家乐福的反应十分冷淡，对这11条建议根本不予理睬，甚至不认可协会的代表性，只愿意与供应商单独分别协商，以便分而治之。在这次博弈中，家乐福体现了一个成熟竞底者的专业风范。他们对此事保持十分谨慎、低调的态度，公关部门不发表任何言论，不接待记者，而负责人的电话也无法打通，他们抱定了一个宗旨，就是想对供应商分别竞底，各个击破。在苦苦僵持一个月后，此事终于被媒体炒得沸沸扬扬，称之为家乐福炒货风波。2007年3月下旬，上海炒货协会宣布与家乐福的博弈，取得阶段性胜利，也就是说他们通过努力，修正了以往由家乐福单方面制定的底线。但对于新的底线，上海炒货协会却语焉不详:家乐福已同意今年各炒货厂家与其签订的合同中不再增加新的进场费用，同时部分有分歧的进场费用将给予适当调节。也许作为一个被竞底者，这就是在和竞底者博弈时，能争取到的最佳结果。
第138节：五、击穿底线和突破底线
五、击穿底线和突破底线案例:竞优和竞底--挑战底线的两种模式毋庸置疑的是，人世中的任何一项竞争活动，都带有挑战底线的色彩:两国之间的战争极限性地考验了两国人民对流血、恐惧、苦难的忍受力底线，也最大程度地考验了他们的聪明才智和对正义的理解，这些构成了国家的精神底线。竞技体育显示了最浓厚的挑战底线色彩，各个项目的世界纪录、奥运纪录、国家纪录、省纪录、市纪录、校纪录，就是一条条明确规定的底线;另外，同台竞技的对手的成绩，也是不明确的未来底线。但挑战底线存在两种方式，以体育训练为例:有些人通过加大训练中的科学因素、刻苦训练，并使训练的支出符合自己的经济水准，以此来挑战底线，这会使人类在可持续发展的条件下，变得更快、更高、更强，这是一种竞优。但也有人为了一时的荣耀，不惜残害自己的身体，服用违禁药物，或不顾客观经济能力勉强为之，这种挑战底线的方式，就是不值得提倡的竞底。竞底者与底线的关系，犹如站在板凳上的活人与套在其脖子上的绞索之间的关系，只要处于竞底色彩浓厚的环境下，脖子上的绞索就不可能取下来。竞底的残酷性在于，如果竞底者无所作为，随波逐流，那么必然面临被淘汰的结局，因为底线是一种客观存在，随着时间的推移，它会在对手们的不断竞底中不断抬高，犹如绞索越抽越紧，因此，竞底者必须有所作为，他既要全力摆脱对手强加给他的竞底，同时也要抓紧一切机会对他们进行竞底。
第139节：五、击穿底线和突破底线
这种作为可分为两类，一是竞底者通过智慧、坚韧、外界关系甚至运气成功地将底线推开，或让自己离底线更远，我们称之为突破底线。这就如同板凳上的人设法将绞索套得更松一些。以李志强的电话机加重块为例，当他用不锈钢代替铅，使自己的成本比对手低1元时，他就在1元的程度上突破了成本底线对他的限制。对竞底者而言，突破底线意味着竞底空间的扩大，因此是他们普遍追求的目标。当郭台铭将鸿海从台湾搬到深圳成立富士康时，他就是要突破台湾工人薪酬高的底线。他成功了，从而成为世界代工大王。而另一家台湾企业明基收购了西门子的手机业务，当管理层希望随并购而来的德国员工也像台湾员工，甚至大陆员工那样工作时，他们是在试图突破德国员工效率低下的底线。但明基失败了，最终以亏损8亿美元壮士断腕，将这块业务抛弃掉。面对底线，有些竞底者则会采取另一类行动，他们可能铤而走险、鲁莽行事，也可能实行鸵鸟政策，惘然不顾底线向他们不断逼近的现实。这类行动往往会造成严重后果，我们称之为击穿底线。击穿底线就如同板凳上的人，为挣脱绞索盲目地错误行动，不慎踢翻了赖以立足的板凳，绞索立刻紧紧地勒住了他的脖颈。击穿底线常常会给竞底者带来灭顶之灾，即使通过重重危机公关，侥幸逃过一劫，也必然元气大伤。2008年9月，当三鹿、蒙牛、伊利等奶制品厂被曝出产品中含三聚氰胺时，这些无良企业一直在玩的底线被彻底击穿，三鹿董事长及有关人员被刑拘，工厂停工并面临破产，其他公司也遭遇巨大的信用危机。因此，如何既要竞底，又避免击穿底线，这是中国的竞底者们需要时时刻刻注意的问题。但这种感觉犹如刀头喋血，也是坐在随时可能爆发的火山口上，使人承担强烈的精神负担，因此中国的企业家们不仅很少有幸福感，而且常常会患上心脏病、高血压、神经衰弱，甚至英年早逝就不是一件难于理解的事。他们也常常把自己内心的压力转嫁给公司的员工。
第140节：五、击穿底线和突破底线
对平庸竞底者而言，底线是阻碍其行为的制约，同时也是保护他们前行的防护网。他们小心翼翼，力求不击穿底线。而对强悍竞底者来说，底线能约束的只是对手，他们追求的是如何突破底线。案例:联想努力奋斗，突破底线争荣誉1988年，联想汉卡被国家评为全国科技进步二等奖，并公布在《人民日报》上。但联想不满足只被评为二等奖，他们认为，评委把联想汉卡作为计算机辅助产品是没有看到它对中国国民经济的巨大利益，这是很不恰当的，因此想推翻评选结果。按程序，必须在由50人组成的专家组中，找到至少10人联名要求复议，然后召开专家大会，让2/3以上的专家同意复议，才能改评一等奖。为此，联想按照50名专家的名单，展开全方位立体化的公关攻势，本着不达目的誓不罢休的精神，终于有10名专家被竞底成功。接着专家大会召开，联想汉卡被评为科技进步一等奖。
第141节：一、竞底精神
第三章竞底精神与竞底实力一、竞底精神精神是人的意志、意识和心理状态。竞底精神特别用于衡量一个人能承受多大的竞底压力，能对别人施加多大的竞底压力，敢冒多大的风险。因此，竞底精神也可称为竞底意志。直白地说，竞底精神代表着一个人的心有多狠:1.对自己的狠。这种狠体现在对内竞底上，对应于《厚黑学》中的厚，即能否要求自己对一切不可忍之事忍耐;2.对他人的狠。这种狠体现在对外竞底上，对应于《厚黑学》中的黑，即对他人能否下得了狠心，下得了黑手。3.对风险的承受。从广义上讲，这种承受也可归结为对内竞底，因为巨大的风险会让人坐卧不宁，而这需要极强的忍耐性。对内竞底的精神尤其体现在面对困境的时刻:那些能够决绝地、义无反顾地面对异常艰难的困境，并不为困难压倒的人，拥有坚强的对内竞底精神;而那些面对一般困难，即借故逃避，固守不前，对内竞底精神则相当贫弱。在这种时刻，竞底精神就直接表现为忍耐。由于数千年的竞底熏陶，中国的忍耐文化得到极大的发展和沉淀。中国人关于忍耐，有众多的说法:退一步海阔天空、忍字头上一把刀、退而求其次、小不忍则乱大谋;艰难困苦,玉汝于成、逆来顺受、能忍自安、船到桥头自然直、君子有容人之量;君子不念旧恶、大难不死，必有后福、守得云开日月出、留得青山在，不怕没柴烧、百忍成金;……爱因斯坦曾两次短期访问中国，他在旅行日记中，谈到对中国的印象:在外表上，中国人受人注意的是他们的勤劳，但他们对生活方式和儿童福利的要求低微，他们要比印度人更乐观也更天真，但他们大多数是负担沉重的，男男女女为每天5美分的工资，天天敲石子，他们似乎驽钝得不理解他们命运的可怕……他们好像是受折磨的、驽钝的、不开化的民族，而同他们国家的伟大文明的过去好像毫无关系。他们是淳朴的劳动者……在劳动，在呻吟中，并且是顽强的民族。英国哲学家罗素在《中国人的性格》中写道:没有比中国人的忍耐力更让欧洲人吃惊的了……我在中国期间，有几百万人死于饥荒，有的人还会为了几块钱卖掉自己的孩子，让他们给别人去当奴婢，如果拿不到这笔钱，他们甚至会杀死自己的孩子……贪心是我认为的中国人最大的缺点，生活艰苦，挣钱不易，为了得到金钱，除了极少数受过良好教育的人以外，很多人都贪污或者犯罪，有时仅仅为了几分钱，几乎所有苦力阶层的人都会甘愿冒生命危险。英国人麦高温说:一个中国人，不管他的社会地位如何，不管他是商人、苦力、匠人，还是工人，他都给人一个这样深刻的印象，在他粗鲁和缺少教养的外表背后，有着强壮的身体以及极强的忍耐力……中国人能迅速适应任何环境……中国人能够忍受各种各样的苦难，也正是由于这种斯巴达式的忍耐和坚强，他们年复一年地靠着很少的粮食生活，像奴隶一样干着繁重的一成不变的工作，而没有一天的休息……特别要提出的是中国妇女的坚强并不输给男人，她们承受着痛苦和悲哀，承担着家庭生活的重任，却没有一句的怨言。
第142节：一、竞底精神
可以说，忍耐和竞底，是一个硬币的两面。正因为中国下层百姓无止境的忍耐，才使得竞底者可以恣意将他们打到底线;同时，也正因为百姓长期被迫生存在底线状态，他们又不得不练就出一身过硬的忍耐功夫。中国人在无穷忍耐的同时，常常以吃得苦中苦，方为人上人、天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨等漂亮的口号来激励自己，渴望通过异于常人的忍耐，往上爬到竞底者的地位，获得将他人打到底线的权利，这就是中国人常说的从奴隶到将军、多年的媳妇熬成婆。案例:柳传志的折腾人才观及忍耐成才联想的柳传志有个观点:人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业，才是最终的大赢家。他的这种理念，和当年唐太宗的天下英雄尽入我磬中矣所代表的意思非常相似，只是气魄小了许多。因此，从好听的一方面说，柳传志的人才观像唐太宗那么英明;从难听的一方面说，柳传志的人才观，比当代社会整整落后了一千多年。但这种理念在中国商界却广为流传，奉为经典。这样的人才观，表明柳传志本能地把自己当做统治者、竞底者，而把人才当成工具。什么叫经营好人才？就是要把人才的可用性，最大程度地压榨出来。这和任正非的拧毛巾哲学、郭台铭的血尿哲学有异曲同工之妙，因为拧毛巾哲学要求将毛巾的最后一滴水拧干，血尿哲学希望手下不到血尿程度，工作还有潜力可挖。当然，以上这些观念，都意味着竞底。其实柳传志的这种观念，和山西黑煤窑使用劳工并没有两样。黑煤窑倾向于雇用身强力壮、驯顺听话的劳动力，因为这样的人最经得起井下高强度劳动的折腾，也最能出活，也能经营得最好。实际上在商界，柳传志就以喜欢折腾出名，他有句名言:人才是折腾出来的，折腾是检验人才的唯一标准。有个故事说他当年的潜在接班人杨元庆，被他当着大家的面狠狠地骂了一通，杨元庆被骂得哭了。他第二天给杨元庆写了封信，这封私人信件后来流传到了网上:
第143节：一、竞底精神
(你)只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大;当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。这封信翻译成竞底语言则是:只有你的竞底实力非常大于下属时，你手下的被竞底者才会承认你比他们大;而只有你的竞底实力远远大于下属时，他们才会对你心服。柳传志的这个思想，正符合竞底落差理论，在下面小节中将专门分析。柳传志靠着这种竞底功夫，将联想带成了国际企业，这表明竞底战略在中国有很深广的成功基础。有些读者读到这里，可能会认为柳传志的方法非常适合中国现实，值得发扬光大，那么，只能说你具有一个竞底者所必需的成者王侯败者寇的思想，在你看来，成功高于一切，而手段和方法都是为成功服务的。话说回来，我们不知道，比尔·盖茨找他的校友巴尔默来做微软总裁时，是否也像柳传志折腾杨元庆那样，好好地、反复地折腾了一阵子。但可以肯定的是，比尔·盖茨绝对不是由于巴尔默抗折腾能力很强，有极高的忍耐功夫，而聘请他做微软总裁的。否则比尔·盖茨应该到中国来找微软的全球总裁，到华为、黑煤窑、联想去找总裁，因为那些人的忍耐功夫，远远胜过美国人。我们也可以对照看看ibm董事长小沃森的人才观，他说:我对ibm的最大贡献是我能够挑选一些年富力强、极富才华的人，并通过劝说、赔礼道歉、奖金刺激、演讲鼓励、当他们生病或出事故时和他们的妻子聊天……以及用尽各种我能够使用的方法，使他们相信我是个宽宏大量的人。对于忍耐，中国学者林语堂在20世纪认为:忍耐，无可无不可，老滑俏皮是中国人三大恶劣而重要的德行。忍耐的特性为民族谋适合环境之结果,那里人口稠密，经济压迫使人民无盘旋之余地，尤其是家族制度的结果。家庭乃为中国社会之雏形……中国人之忍耐盖世无双，中国人把忍耐看做崇高的德行，我们有句俗话说，小不忍则乱大谋……训练此种德行的最好学校是一个大家庭，那儿有一大群媳妇舅子内嵌执绋，老子和儿子朝夕复习，这种德行极力互相容忍……
第144节：一、竞底精神
中国人民曾忍受暴君、虐政、无政府种种惨痛，远过于西方人所能忍受者，且颇有视此等痛苦为自然法则之意，即中国人所谓天意也。民众这种超强的忍耐力，所结出的硕果是(民国期间)四川省一部分税赋预征已达三十年之久，人民除了暗中诅咒，未见有任何有力之反抗。若以基督徒的忍耐与中国人作一比较，不啻唐突了中国人。税赋预征已达三十年之久，这样的底线实在太骇人听闻了!蒋介石政权不垮台，实在是天理难容啊!而中国的积弱积贫，和中国人无原则的忍耐，自然有密切的逻辑关联。案例:评任正非在2008年对华为优秀党员的训话林语堂曾说:无可无不可之品性,大部分源于个人自由缺乏法律保障,而法律复无宪法之监督与保证。他又举了两个例子，说西方母亲教育孩子仰昂你的头颅,爽爽直直回答人家的问话;而中国母亲总是千叮万嘱地告诫儿子少管闲事，切莫干预公众的事情。林语堂在20世纪痛斥中国人劣根性的这些话，我们可以在21世纪中国最先进的高科技企业中找到。任正非在2008年对华为的优秀党员训话时说:我们一定要有点忍耐。我为什么有点担心呢？担心社会可能不忍耐。如果社会不能忍耐，出了乱子的时候，我们应严格要求员工不准发表任何政治言论，更不允许上街去参加什么活动……关键时刻你不能发表任何讲话，给社会添麻烦……你乱发表言论，你上街游行，我们是要辞退的……千万不要以为自己能改变这个世界，其实我们才是幼稚可笑的，不要有太多幻想。对于任正非苦口婆心所阐述的这些道理，林语堂数十年前就评论过:无可无不可本非高知之德行，而作为一种社交的态度，由于缺乏法律保障，而感到其必要，那是一种自卫的方式，其发展之过程与作用，无异于王八蛋之发展其甲壳。任正非讲得对吗？当然，竞底者在微观层面上总是对的，就像皇帝应不应该把能干的大臣杀掉呢？从自家天下长治久安的角度来看，当然应该，但从整个民族的角度，还应该吗？
第145节：一、竞底精神
从宏观来讲，皇帝的错误在于:他身居如此高位，却不肯站在全民族的生存发展角度思考问题;而任正非的狭隘在于:华为是中国的标杆企业，他却不肯承担一点改良大环境的社会责任!忍耐者蝇营狗苟，只注重自己眼皮底下的私利。但即使如此，忍耐只能带来一时的微观发展。中国正是像任正非之类的忍耐者太多，以致2000多年的光阴飞逝，却没有实质的宏观进步。实际上，像任正非、宗庆后之类的竞底者，也是用竞底来对待宏观环境的变化:只要环境许可，就尽可能地挣钱，不放弃最后一个银子;一旦觉察环境濒临底线，马上手持早已备好的绿卡或他国护照，飞去大洋彼岸，以使自己的人财两全。因此他们对改善宏观环境，只认为是纯付出的成本，兴趣索然。中国竞底者在对下属洗脑时，很爱谈集体利益和个人利益的关系，他们最喜欢喊的口号是大河有水小河满，任正非也经常这样喊。但他可曾把这句口号用在宏观环境和微观发展的方面？因为没有宏观环境的制度和文化保障，任何微观的一时发展(华为今日的强大)，也难逃倾巢之下，岂有完卵的隐患!在竞底精神的对内方面，除了忍耐，还有一项重要的内容，那就是冒险。中国人普遍相信富贵险中求，尤其对于缺少核心技术、大量资金、权力资源的普通百姓而言，要获得成功，除了百般忍耐之外，还必须敢于冒人不愿冒的风险。对于冒险，中国人有不少语录:刀头舔血、不入虎穴，焉得虎子、破釜沉舟、兵行险着……冒险挑战的是风险底线，其结果充满了不确定性。中国商业史上，因冒险而翻船的商人多如过江之鲫:红顶商人胡雪岩、中国首富牟其中、爱多vcd老板胡志标、德隆唐万新兄弟、长虹倪润生……为何失败者的墓志铭林立，而中国商界还有很多勇于冒险的故事呢？一是中国人太多，即使99%的人不敢冒险，1%的人也有很大的绝对数量;
第146节：一、竞底精神
二是中国百姓的命贱，如陈胜、吴广、刘邦、朱元璋之类，即使冒险失败，能失去的也不多;三是冒险的潜在收益巨大，由于大多数中国人不爱冒险，因此冒险是一种稀缺资源，一旦冒险得手，成功的果实十分丰硕，成功的故事吸引着后人不断前仆后继;四是中国人走向成功的途径太少，不得不兵行险着。案例:华为和联想的事业高度，与任正非和柳传志的竞底精神任正非勇于承担困境，善于用坚忍的意志克服困难，确实对华为的发展起到了核心的作用。在创业之初，不惜冒险借30%年利率的高利贷，前后投入一个亿，孤注一掷地开发万门程控。当时华为危难重重，险象环生，任正非曾在华为五楼的会议室对全体干部说:这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。和任正非相比较，柳传志的故事就失色很多。他曾亲自上门联系过客户，但却被人轰了出来，由于他常常要求下属只有死攻，一定要不顾一切地把事情做完，因此这一次他在当时就是一心想做，要给公司其他人做出样子来，用这种事互相激励。凭着这个念头，柳传志咬紧牙关，排除万难，最终还是把生意做成了。多年以后，柳传志取得了巨大成功，他还对此事颇为欷歔:被人轰出去，那是什么感觉？我四十岁的一个技术员，被轰出去……这种低强度的羞辱，从未在任正非的言谈中被提及，因为他遇到这样的情形，实在太多，多到完全麻木，没有感觉，认为这样才是理所当然，而用自己的狼性，可以有效地将这种困境处理好。从柳传志这番耿耿于怀的感慨，可以看出其对内竞底功夫，比任正非还差得较远。吃得苦中苦，方为人上人，在同等条件下，吃的苦越苦，能成为的人也就越上。联想和华为今时今日事业高度的差距，两位领头人的竞底功夫高低，显然起着决定性的作用。
第147节：一、竞底精神
毫无疑问，任正非执掌的华为，表现出远远胜过联想的竞底精神，正如一头猛狮率领的一群恶狼，胜过一头犀牛率领的一群斑马。对外竞底，就是能把他人能毫不留情地打到底线，为了自己的需要，丝毫不受人类感情的影响，不顾世间舆论的人，则拥有最强大的对外竞底精神。中国人对此也有不少血淋淋的语录:无毒不丈夫、斩草除根、斩尽杀绝、宁可错杀一千，不可放过一个、宁可我负天下人，不可天下人负我、先下手为强，后下手遭殃、除恶务尽、杀人如麻、草菅人命……中国历史上有不少强势的竞底者，凭借毫不留情的对外竞底，获得了巨大的成功，他们的英名留存在中国的青史上，如秦始皇、成吉思汗、努尔哈赤等，清朝的顺治皇帝在扫平中原期间，靠留发不留头、留头不留发的残酷竞底政策，大肆屠杀数千万平民。这些人由于他们的成功，而受到后人的景仰，也强化着后人的竞底理念。中国有句古话说，慈不掌兵，这说的是带兵打仗是一项严酷的活动，心地仁慈善良的人难以胜任。竞底是要把他人或自己打到底线，同样需要铁石心肠。李宗吾在《厚黑学》中将中国历史人物的成功秘诀，总结为厚黑两字，即为了成功，脸皮要厚，良心要黑--可谓点出了那些枭雄们的精髓。不管是对内竞底还是对外竞底，都需要有坚强的意志。否则，竞底者在别人的悲情哀告，或自己的艰难困苦面前，容易打退堂鼓。案例:竞底精神的较量:华为与巨龙的比较1996年，中国军人邬江兴率先开发出第一台大型局用数字程控交换机，并通过部级鉴定。是军人而不是一般科研人员先搞出这种民用设备，仿佛说明了当时军人较高的竞底性，在高科技领域也能发生作用。而此时，华为的任正非苦于资金与人才的缺乏，还未着手开发这一产品。1993年，华为才开发出相应产品。1995年，为了将04机快速产业化，国家指定8家旗舰级国有通信设备制造商组建巨龙公司。当年年底，04机已开通2400多个局，市场占有率为20%。
第148节：一、竞底精神
据巨龙的内部人介绍，华为在开发08机时，曾借鉴过04机的技术，这一传言虽未经证实，但却相当符合华为的狼性作风。随即，一家纯国有公司和一家纯民营公司，在中国市场展开了博弈。由于内部机制问题，巨龙不仅要与华为、中兴、大唐竞争，同时内部的多家公司也彼此竞底。为了降低采购成本，04机元器件的质量日益下降，售后服务捉襟见肘，用户紧急求救的事件遍及大江南北。1996年，国家对巨龙开始第一次重组，有些安装04机的邮电局，开始拆下04机，换上华为或国外的产品。在这段时期，国内厂家万门程控的技术日新月异，产品的底线越来越高，而04机却在原地踏步。国家又于1999年两次对巨龙重组，2000年再次重组，大部分员工处于无所事事的状态。这些重组，全部以失败告终。因为04机的技术，掌握在以邬江兴为首的军人手里，而巨龙的股权控制在国有大型企业普天集团手中，这两家国有单位为了争夺竞底者的地位，无法达成双赢的协议，无穷的内耗使巨龙根本没有对外竞底的能力，却成为华为的竞底对象。2001年，华为销售额达到255亿元，利润超过20亿元;巨龙只靠前几年国家照顾的一些海外订单生存，销售额为3~4亿元，利润为-0.9亿元，从此巨龙在中国通信市场，成为一个失败的符号。从巨龙的事例，我们可以看到:在中国商界，没有强大的持续的竞底实力，即使凭一时侥幸，凭借巨额资源获得成功，那种成功也只是脉冲式的昙花一现，成功得越辉煌，失败得越惨烈。而作为军人的邬江兴，他的竞底精神绝不比复转军人任正非差，否则他不可能率先搞出04机。但以他为首的巨龙，尽管拥有最为得天独厚的经济资源和政治扶持，却彻底败于华为，只能说明巨龙的竞底精神，远远逊色于华为，因而酿成了最终的失败。竞底精神的重要性和培养
第149节：一、竞底精神
通过测量一名举重运动员能举起的最大重量，可以度量其举重能力，同样，通过仔细观察一个竞底者在何种重要的困难面前退却，尤其是在工作的进程中所发生的退却，可以综合地认识其竞底精神。华为在发生多起横死事件后，任正非在公开讲话中仍然不改初衷，强调要继续艰苦奋斗，这反映了其竞底精神的强悍;而联想在犹犹豫豫地进入手机制造业后，禁不起持续不断的亏损，又匆匆忙忙退出该行业，则显示出较弱的竞底精神。对竞底者而言，竞底精神是一个重要指标。竞底者之间也常常下意识地用这个指标，进行彼此的考量。如任正非谈到老一辈企业家北京四通董事长段永基时，就毫不客气地说:败军之将，不见也罢。中国人说败军之将，不可言勇，而勇则是竞底精神的一个重要方面。在任正非的眼里，段永基就是个缺少竞底精神的人，他预计到和后者相见，很难受到竞底精神的启迪，自然不愿浪费时间，同时也借此表示对缺乏竞底精神者的蔑视。战争是人类最为竞底的活动，为了赢得战争，西方军事家强调:最坚韧与最顽强的意志力，为伟大指挥官不可或缺的性格要素。战争最能体现人的竞底精神，也最需要竞底精神。坚强的意志力，旺盛的企图心，为名将成功的基本。胜利等于意志。战胜最顽强的敌人，必须有最顽强的意志。发挥精神威力的效果，便可引起敌人的恐惧心理。中国商人往往喜欢将商场视为战场，因此我们将部分名人对战争的论述简要摘录于下，读者从中也可了解那些成功者是如何强调、培养精神力量的:德国著名军事战略家克劳斯维茨说:战争是要贯彻我方意志，压迫敌方意志，以服从于我的一种暴力行为。战争是一种特别艺术，与其他艺术不同，其他艺术是人类的意志精神作用于无生命的物质上，战争艺术则是将意志与精神作用于有生命的人身上，并产生一种活反应，因此更需要最高尚的心理、优越的勇敢与才能。
第150节：一、竞底精神
多数人的天性都是怯懦、胆小的，所以往往将危险看得过大，而将面临的危险过分夸张……我们应知道，在大多数场合，敌军的处境多半也会和我们同样困难，甚至要比我们更厉害，只是我们不能看到敌军的困难，而自己的困难却摆在眼前。现代战争往往是在三条战线上同时展开，这就是军事战线、经济战线和宣传战线。平庸的将帅身居帷幄，筹划机宜，只能决定一条符合原则的方针，一旦危险变化，则其透视事态全局的冠冕顿归消失，其决心、气力也为之衰弱。战争精神的三个要素，一是将帅的能力(将才)，二是军队的战斗精神(武德)，三是表现于军队里面的国民精神(国魂)……在武德中发挥最大力量者并非巧妙的思路，而是刚毅的精神……无论怎样树立战争理论，如离开了精神力量，这理论就不能存在。军队的武德不是由演习或平时严整军纪来培养的，主要是由实战、惯战才能养成……当枪林弹雨而神不稍摇，为难当前而心不稍动，战胜则精神沉稳，不骄不堕，战败则军纪整然，不屈不馁，极尽人生的困厄而能甘苦如饴，视若平常，临危受命而能赴汤蹈火，在所不辞，置自身生死于度外。在战争中的行动与决策往往有最大胆与最谨慎两种抉择，如以为战争理论应采取后者，则是错误的想法，就战争本质而言，应该采取最大胆、最坚定的决策，依照自己的勇气、魄力及自信心而行动。军队的武德，有如一口经过千锤百炼的宝剑，胆量就是这宝剑上最光辉的光芒。胆量就等于在我们的位置上加了两个羽翼，有了这两个羽翼，就可青云直上。一个主将，当计划时，要能勇敢而睿智;当执行时，要能坚定而强硬;当危困时，要能有光荣战死的决心。从竞底角度讲，任正非最令人欣赏的长处，就是光荣战死的决心，在研发万门程控的案例时，他就敢说如果失败了，我就从这五楼跳下去;而反观蒙牛的牛根生，在蒙牛毒奶粉事件曝光后，千方百计为自己开脱，既没有计划时的勇敢与睿智在先，更没有危难时光荣战死的决心在后，虽然平时漂亮口号甚多，但显然没有真正强大的竞底精神，不能勇于负责。
第151节：一、竞底精神
而史蒂芬的这句话，非常适合面临强大竞底目标的竞底者:当我们不能再依靠量的优势时，我们必须满足于我们相当劣势的状态。应想出一个办法，以劣势的兵力来征服敌人。那么，如何以劣势的兵力来征服敌人呢？克劳斯维茨又作过一番妙论:自古名将以一军而能破数敌，必须对敌方的情势与性质判断十分精确，当他以寡弱的兵力与敌人对阵时，必须胆量最大，当他实施强行军时，必须坚韧耐劳，当他以奇袭破敌时，必须机敏活泼。说到底，弱者对付强敌，就必须极大地发扬竞底精神。克劳斯维茨还说:作战方针的坚持、战争原则与战斗行动的贯彻，是军队胜利的必要条件。而这种坚持力与贯彻力，则在于指挥官必胜意志的坚强。丘吉尔说:胜利的计划虽属必然性的，然总属于未知数，当战争发展至最高潮时，犹赖以必胜的意志与坚强的信心，以始终如一地顽强作战到底……将军只能打胜仗不算本领，要能于纷乱危败之际，众纷不纷，众乱不乱，他人无办法时而我每能转危为安，转败为胜。这固然在于将领有头等的睿智与指挥艺术，更在于有头等的镇定与沉着功夫。克劳斯维茨还说:无论怎样树立战争理论，如离开了精神力量，这理论就不能存在。战争常由危险、身体劳苦、敌情不实与意外事变等四种特色的环境所包围，这时想有确实的行动与完满的成果，有赖于智慧和感情的交互作用，即由此而产生的坚毅不拔、忍耐、沉稳等特点。当危难之际，主将不能只保持其镇定、坚韧与不拔便已足，犹要能逆兵众之心而尽力支持。兵众之心既不能自支，则责任就唯主将一人之意是视。雄图大志是伟大事业的基础，世上没有缺乏雄图大志的将帅而能成就伟大者……没有坚强的意志，绝不能成就任何大事业。一个杰出将领之所最要者在其智力才能与其性格胆量之平衡。如胆量过剩，则常会遭受意想以外之危险;反之如性格或胆量不及其智力，则常会不敢执行其计划，尤其是无勇气冒险。
第152节：一、竞底精神
克劳斯维茨所说的胆量过剩，就会在没有认真准备的情况下，贸然击穿底线，自然会遭受意想以外之危险;而胆量不及，则往往不敢奋力去突破底线的限制，给人的感觉是无勇气冒险。无独有偶，中国的著名军事人物也对精神力量有过不少论述，曾国藩说:喜誉恶毁之人，即鄙夫患得患失之心也。于此关打不破，则一切学问才智，实足以欺世盗名。不为圣贤，便为禽兽;莫问收获，只问耕耘。胡林翼说:人才由磨炼而成，总须志气盛乃有长进。成败原难逆睹，不足以定人才……兵事以人才为根本，人才以志气为根本。兵可挫而气不可挫，气可挫而志不可挫。案例:王石:如何凭意志力竞底深圳万科的王石除了经营企业外，还酷爱爬山。他的爬山并非休闲式的爬深圳的大南山、梧桐山，而是一种对内竞底的意志锻炼。2003年5月，王石随登山队攀登珠峰，到第二台阶时，却发现氧气瓶空了，缺氧使他感觉肺部要爆炸了，后援送来的氧气只够上山，却不够下山，因此大本营命令他即刻下山。但看到登顶在即，王石怎么也舍不得放弃，他决定向缺氧的生存底线冲击，继续向上爬，最后靠捡了一个半满的氧气瓶登顶后安全返回。这种对内竞底玩得可真有点惊心动魄。王石这样谈论他的登山:我喜欢登山这种极限运动，因为这对人的意志是一种磨炼。意志实际上和身体是有关系的，仅仅有健壮的身体，而没有精神上的意志是完成不了极限运动的。登山运动磨炼了我的体能、意志，无形当中使我在谈判桌上与对方僵持不下的时候处于一种优势的地位。潜在的语言暗示，比如登雪山时我要面对死亡，对于危险的潜意识克服会使人拥有一种心理上的优势。谈判中僵持不下的时候，不管最后耗不耗得过对方，起码自己的形态和身体语言会给对方一种强势的感觉。也许，今后谈判者面对王石的僵持，就得不断告诫自己:他是在对我竞底，我何不好好学习他的竞底技术呢？不要被他的气势压住了。
第153节：一、竞底精神
这样的思考方法，也许可以规避掉王石的竞底锋芒。案例:朱元璋分析洞察对手的竞底精神，分别竞底成功元末群雄割据时，朱元璋被陈友谅与张士诚夹在中间，西边陈友谅，东边张士诚。在讨论先消灭谁时，有人提议应先攻实力较弱的张士诚，再打陈友谅。朱元璋独具慧眼，他不仅分析二位对手的资源(地盘、人口、军队等)，同时着重分析了对手的性格，他认为:张士诚性情懦弱(缺少竞底精神)，在自己攻打陈友谅时，张必旁观。而陈友谅高傲、暴烈，如果自己攻打张士诚，陈友谅必定会来抄自己的后路。因此，朱元璋决定首先攻打强敌陈友谅。果然，当朱元璋攻陈时，张袖手旁观，终于使朱元璋在无后顾之忧的情况下，消灭了陈友谅。接着，朱元璋又毫不客气地灭掉了张士诚。竞底精神给我们的警示:a.在论述竞底精神时，我们使用了许多战争词句，这些词句是相当激励人心的。但在受到激励的同时，我们还应注意到:战争并非人类社会的常态，而商业却是人类社会的常态，如果总是用这样的战时用语来激励企业，长此以往，必然会陷入兵疲帅老的困境。中国古人说的一鼓作气，再而衰，三而竭，就表明靠竞底精神，只能取得暂时的优势。要取得长期的、稳定的成功，必须在信仰、文化、制度等深层因素中，奠定竞优成功的基础，中国五千年文明中，最为缺失的就是这些。b.中国的竞底者喜欢选用听话的接班人，而听话的人可能有两种:1.性情懦弱，缺乏强烈的自主意识。如后主刘禅、朱元璋的接班人建文帝，这种人确实没有竞底精神，因此很快就会被人打到底线，结果刘禅被诸葛亮专权，建文帝被朱元璋的弟弟、自己的亲叔叔夺权。2.高明的伪装者，假装听话的阴谋家。这些人有强烈的竞底精神，但十分善于掩饰自己的本性，如秦二世胡亥、隋炀帝杨广、清朝雍正，这种人上台则会很快否定老一辈的一切。胡亥篡改秦始皇的遗诏，杨广拼命地荒淫奢侈，雍正大杀自己的亲兄弟。
第154节：一、竞底精神
这二者，都绝不是老竞底者交班时想看到的结果。既然用听话的人不行，那么，难道要用不听话的人吗？!那不是鼓励下属悖情逆理吗？因此，竞底者在此把自己逼入了两难的怪圈:有德之人通常缺乏竞底精神，没有狼性，这种人接班后，终将被人打到底线;有才之人通常善于、敢于突破底线，有些不按常理出牌，显然可能是野心家。五千年来，中国的竞底者围绕着德(听话)、才(能竞底)这两个字打转，就是没有找到个最佳的解决方案。只要一听到有人在德呀、才呀地发表言论，就知道这个竞底者又陷入思维怪圈了。竞底精神和多元化竞底精神强的人善于咬住一个目标，他们明白伤敌十指，不如断其一指的道理，这方面的典范是华为的任正非。郑板桥的名诗，就描述了这类竞底者:咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。而竞底精神较弱的人，则喜欢多元化。因为要对任何一个方向竞底，都会遇到艰难的困境，他们软弱的竞底精神常常使他们知难而退，然后又把自己的资源和竞底精神用于另一个方向。这方面的典范当属联想的柳传志。而白居易的名诗，也描述了这类竞底者:孤山寺北贾亭西，水面初平云脚低。几处早莺争暖树，谁家新燕啄春泥。乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄。最爱湖东行不足，绿杨阴里白沙堤。和郑板桥的诗相比，这首诗清新优美，意象丰富，正符合多元化者爱热闹的心理，乱花为何能迷人眼呢？就因为人对真花坚持得不够。案例:马云的多方向竞底战略阿里巴巴的总裁马云说过一段名言:看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。ceo的主要任务不是寻找机会而是对机会说no。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。
第155节：一、竞底精神
他说得很好，那么，他到底是怎样做的呢？在互联网上打熬了8年，马云花费了数以亿万计的金钱之后，终于构建成一个功能五花八门的电子商务组合。这个组合中，有阿里巴巴(企业间交易平台)、淘宝网(个人交易平台)、支付宝(第三方交易平台)、雅虎中文网(门户搜索引擎)。这四只兔子让马云成为中国所有互联网公司的对手:1.2005年，慧聪网和环球资源宣布年收入达到1.5亿美元，超过阿里巴巴;2.当淘宝网现金流日益枯竭，马云收回三年免费的承诺时，淘宝网立刻发生罢网风波。而腾讯马化腾的拍拍网乘虚而入，宣布至少完全免费三年，形成小马对老马的竞底局面;3.雅虎中国则受到新浪、google等的大力围剿，各项业务滑向底线。马云的这个案例说明这样的规律:多元化冲动强的决策者，一般竞底精神不强，因此他们很可能会成为他人的竞底目标，被人打到底线。而潜在的竞底者在锁定自己的竞底目标时，首先要分析那些不太专精于主业，喜欢到处找食的企业，因为他们正因为没有攻坚的决心，则会四处游击，一旦在主业上遇到强大的竞底，很可能会弃守主阵地。因此，对于多元化，竞底理论的简洁告诫是:1.不要轻易走多元化的路;2.在走上多元化之路后，如果遇到困难，不要轻易退缩;3.即使退缩，也要找到合适的理由、时机、方式，绝不能让对手认为自己缺乏竞底精神，否则可能成为众矢之的。
第156节：二、竞底实力
二、竞底实力竞底精神为什么如此重要呢？因为它是决定竞底实力的关键因素，有关竞底公式一:竞底实力＝竞底精神×资源在此，资源是指竞底者所拥有的人脉、精力、声誉和一切有形无形的资产，如技术、资金、工厂、研发团队、商业品牌、人格魅力等。竞底者正是凭着自己的竞底实力，才能对被竞底者实施竞底战略。对竞底公式的一个生动比喻，是西方人的一句古谚:一头狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。显然，狮群拥有强大的爪牙资源，但率领它们的绵羊的竞底精神，几乎等于零，因此其竞底实力也接近于零;虽然羊群只有弱小的角蹄资源，但率领它们的狮子拥有最强的竞底精神，相乘得出的竞底实力很容易胜过前者。克劳斯维茨说:每一战役必先估计对方的抵抗力，以决定我所应用的力量，对方的物质力容易计算出来，而对方意志力的强弱大小，却最难估计，所以唯有尽全力增强自己的力量，我尽量增强我的力量，敌人也尽量增强敌人的力量，双方互为战力准备的竞赛，这是互相对于力量准备的穷极性。这里所说的意志力，就是竞底精神;而力量准备的穷极性，则是极力增强竞底实力。而克劳斯维茨所说的战争永远不变的目标，就是敌人的被歼灭与解除武装或瓦解，也同样体现了竞底的实质:敌人的被歼灭与解除武装，就是剥夺对手的资源，而瓦解则意味着，使对手的竞底精神变成0。二者的根本目的，就是使敌人的竞底实力下降。什么是打到底线呢？打到底线就意味着使对手的竞底实力降到0点，或无足轻重的地步。案例:为什么中国人普遍会富不过三代？为什么中国会有普遍的富不过三代的现象呢？因为:1.中国富人的财富主要是靠竞底聚敛的，因此第一代富人竞底精神很强，否则他们不可能成功。2.中国人通常不愿孩子受苦，因此二世祖一般没有经过艰苦的磨炼，他们虽然较完整地承接了上一代竞底者的物质资源，但其竞底精神却大大减弱。根据竞底公式一可知，二世祖的整体竞底实力大幅度减少，自然很容易被竞争对手打到底线。有不少企业对增加竞底实力存在较多的误区，比起提升竞底精神，他们尤其喜欢以增加资源的方式提升竞底实力，但实际上他们往往更需要的是:加强自己的竞底精神。如联想的柳传志本能地感到联想整个团队的竞底精神不足，特别喜欢以收购企业或进入新的产业等方式，增加自己的竞底实力。但虽然资源扩大了，表面上的竞底实力也增加了，但最终却会被更具竞底精神的对手不断推向底线。《论语》中记载着吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？这样的三省吾身，对竞底者只有务虚的作用。真正有智慧的竞底者，应该如此每日三省吾身:1.我现在离底线有多远？2.对手在如何加强他们的竞底实力？3.我这个决策究竟是增强了，还是减弱了我的竞底实力？
第157节：三、竞底落差
三、竞底落差根据竞底法则四:每一个竞底者都是被竞底者，同时每一个被竞底者都有一定程度的竞底实力，我们有竞底公式二:竞底落差＝竞底者的竞底实力-被竞底者的竞底实力1.竞底落差越大，博弈双方形成的压强也越大，竞底将进行得越顺利，障碍越小，被竞底者表现出的执行力、服从性将大大增加，他们将更加唯命是从，低眉顺眼。2.竞底落差越小，则竞底将进行得越困难，阻碍越大，被竞底者的抱怨、不满情绪，表现得越明显、越直露，竞底者必须做更多的说服、劝诱工作。3.当竞底落差等于零时，双方处于平等关系。但在一个竞底社会，这种平等关系只是一种暂时的不稳定状态。还有一种较为特殊的情况是:竞底落差混乱无序。军阀混战时期，就是这样一种状态，这时民众想做个安稳的被竞底者，也不知该接受谁的竞底。因此，鲁迅先生才说，中国人只有两个时代:一、想做奴隶而不得的时代;二、暂时做稳了奴隶的时代。奴隶，就是被竞底者的直白称呼。竞底落差是如何形成的呢？根据竞底法则一:哪里有需求，哪里就能竞底。因此，最关键的是被竞底者由于实力不如竞底者，从而对其产生的需求和依赖性。在中国，由于人口众多，工作岗位相对匮乏，没有特殊技能的员工，大多存在巨大的就业压力，这种压力在劳动保障不够健全的情况下，很容易被企业主转化为企业对员工的竞底实力，从而使企业主与员工之间存在巨大的、天然的竞底落差。如果被竞底者掌控的资源是重要的、稀缺的，且难以替代的，那么竞底者对他的依赖性就会增加。在竞底组织中，竞底者和被竞底者之间，往往就这样的资源，进行明的或暗的博弈，中国企业主和职业经理人、核心研发骨干之间，为何难有坦诚、稳定的合作，就是因为后者出于安全感的需要，想方设法要减少和企业主之间的竞底落差，而企业主却千方百计想维持较大的竞底落差。
第158节：三、竞底落差
被竞底者之间也常常为了生存的需要，而进行激烈的博弈，每一个被竞底者都希望增加自己的不可替代性，从而增加自己的竞底实力，这常常通过打压同事的竞底实力来实现，这就是人们常说的窝里斗。在一个竞底社会，窝里斗是不可能禁绝的普遍、长期现象。案例:中国人的竞底式婚恋由于竞底是中国人的国民性，因此竞底现象弥漫在中国人生活的各个层面、各个角落，即使在婚恋中也有它的踪迹。在最浪漫、最神圣的爱情萌发时期，心生暗恋情愫的中国男女，一般都不愿先开口向对方表达爱意，因为根据竞底法则一:哪里有需求，哪里就能竞底。先开口求爱的一方，往往会比对方矮一头，将来很容易处于被竞底者的地位。而西方人却觉得心中有爱的一方，是神圣的，他们常常急于表达自己的爱意。在恋爱中中国女性一般会以爱的名义，对男人进行考验，这种考验基本是各种形式的虐恋，看男人愿意作出何种牺牲，这一方面考查男人的忍耐能力;另一方面也为了今后的生活，预先使其习惯于被竞底。而中国男性，则大多抱定从奴隶到将军的心态，委曲求全地扭曲自己，忍受这种竞底式的虐恋。有相当部分男性在生米煮成熟饭后，往往拿出自己的本来面目，开始变本加厉地对女性竞底，这时的主客地位反转，女性大多只能哑巴吃黄连，有苦说不出。为什么在中国人的婚姻中，并不太强调爱的存在或多少，而特别讲究门当户对，或个人条件(主要是相貌、学历、金钱、职业等外在条件)的般配呢？就因为门户或个人外在条件是重要的资源，门当户对或个人外在条件般配的男女，他们的竞底实力大致相当，二人的竞底落差最小，这样的婚姻稳定长久的可能性最大。当然，很多时候这只是良好的愿望。但一个人出于个人原因(如爱)，而与外在条件远不如自己的人结婚时，中国人会认为他或她犯傻，甚至犯贱，从而予以轻视。
第159节：三、竞底落差
中国的男女结婚后，意味着一个新的竞底组织又形成了。男人的竞底实力主要来自其经济能力，曾经有社会学研究者论述道，男人挣钱是女人二倍的家庭比较稳定。以竞底理论来解释，这就是此时男女之间的竞底落差比较适中，如果过小，男人会镇不住女人;如果过大，男人会扬扬自得，使女人的日子太难过。而女人的竞底实力则主要来自性。中国女性由于长期生活在比男人更低的底线状态。儒家思想鼓吹夫为妻纲，女人一直是男人的天然被竞底者，她们的性需求相对淡漠，从而更多地形成了男人对她们的单向性需求。同样，依据竞底法则一:哪里有需求，哪里就能竞底，女人就可以在性的方面对男人进行竞底，处于性半饱或性饥渴状态的男人，常常会对善于驭夫的女人百依百顺。但男人的欲望是强烈的，当女人的这种性竞底接近底线时，有条件的男人会婚外解决性需求;而没条件的男人则会以暴力强迫女人满足其性需求。正是由于竞底的广泛存在，中国婚内强奸和婚外恋，一直是非常普遍的现象。古代的皇帝对下属臣民拥有无限的竞底落差，因此，皇帝可以随心所欲将他们打到灭九族的底线，他们还得三叩九拜谢主隆恩;而现在的老板对员工拥有较小的竞底落差，他们最大的权力只能将其开除。高明的竞底者虽然没有学过竞底理论，但却出于本能，非常善于利用竞底落差。案例:以竞底落差看柳传志的大鸡和小鸡的理论柳传志在多年交班之前，曾给杨元庆写过一封信，谈到接班人的培养时说:你知道我的大鸡和小鸡的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种心服，才具备了在同代人中做核心的条件。当然在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。
第160节：三、竞底落差
显然，柳传志此处的火鸡、驼鸟、小鸡等，是对竞底实力的比喻，他认为只有当联想的领军人物拥有驼鸟对小鸡那么大的竞底落差时，小鸡才会心服。他的这种本能直觉，非常符合竞底理论。而对杨元庆能否将自己打造成领军人物，柳传志非常关心以下问题:下面是我想从你那里得到的信息:1)你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？2)你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？第一个问题问的是:愿不愿意通过对内竞底培养实力;第二个问题问的是:竞底实力还缺哪一部分？当然，柳传志还没有深入到问:是竞底精神有待加强？还是某些资源如人脉、业绩、威仪需要加强？案例:越南对中国的竞底落差2008年8月5日，阿迪达斯总裁海纳(hainer)表示，阿迪达斯有50%的运动鞋在中国生产，但是因为目前中国员工的工资要求不断提高，生产成本增加，公司打算今后将减少在华生产比例。阿迪达斯在印度开设了生产线，在老挝、越南和柬埔寨也进行加工，甚至还将回到东欧国家生产。与此同时，鞋业巨头耐克也要求中国一些制鞋化工企业，将生产基地迁往印度;clacks、k-swiss、bakers等国际鞋业巨头纷纷增设在越南、印尼的生产线。据上海美国商会报告，66家制造企业(多数为外企)中，近乎20%的企业计划将工厂移师别国，即印度、越南、泰国、马来西亚和巴西。分析人士称，对这些制造企业来说，不断攀升的成本是他们放弃中国制造市场的主要原因。人力、原材料、土地、环保等成本在2007年至2008年迅速增加。国家统计局28日发布的数据显示，2008年上半年，全国城镇单位在岗职工平均工资12964元，比去年同期增长18.0%。业内人士表示，生产成本的提高已成为产业转移的头等因素。据亚洲鞋业协会最新调查，目前越南劳工成本为3.14美元/天，略低于印度的3.5美元/天和中国东莞的5美元/天。
第161节：三、竞底落差
3.14美元和5美元之间的差异，就是越南劳工对中国劳工的竞底落差。因此，我们再次强调，竞底战略只能维持最底线的生存，只要生活条件改善，最底线的其他人就会以较大甚至微小的竞底落差，夺去前者的饭碗。案例:任正非如何刻意维持竞底落差中国历史上的厉害角色，大多善于营造对自己有利的竞底落差。曾国藩在组织湘军时，特意挑选淳朴、血性、贫穷的农村子弟，因为这些被人看不起的下层百姓，老实、不怕死、肯出死力。而城镇子弟则油头滑面、有市井气、有衙门气，一概不得录用。华为在招收员工时，也喜欢录用山村苦孩子出身的大学生，就是因为这类人吃得苦，对薪酬要求不高，思想较为单纯，其竞底实力比城镇子弟要低得多。任正非在这方面，有相当的经验和心得，他特别不喜欢使用有创业经历的员工:这些有创业经历的员工，心态不好，很难管理，也不稳定。为了满足他的这一好恶，在2005年年底，华为专门出台一项人力资源政策，要求各部门严格限制重新录用有辞职创业经历的原华为员工。前华为人张贯京说:我的一个朋友，曾经做到华为地区部总经理，是华为国内外市场的元老。2001年辞职创业，没有和华为竞争，两三年后创业失败，回到了华为，被老板安排到了只有20多人的华为的某关联企业，做具体的销售工作。据说老板在公司的一次干部会上这样对总监和副总裁们说:你们谁不好好干，就提出辞职申请，我当场批准，绝不劝阻!你们看看××，不是很能干吗？那是因为有华为的平台，离开了华为，不是一事无成吗!还不是找我了吗!总得安排一个工作，家里人也要吃饭嘛!不过华为是不能要了，就安排到关联企业吧!所谓的店大压客，就是如此!店大为何可以压客，就是因为大店与客之间，有较大的竞底落差。而任正非为何能对员工竞底，就是因为(我)有华为的平台，(你们)离开了华为，不是一事无成吗!还不是找我了吗!
第162节：三、竞底落差
反过来，客大压店也同样是由于竞底落差的存在。任正非的这番话相当有代表性，中国强势竞底者的思路和心胸，大抵都是如此，因为这非常符合竞底法则一:哪里有需求，哪里就能竞底。由此也可以理解:为何华为会有那么多竞底式的政策和人力资源制度。如果哪一天华为衰败了，可以想象，任正非绝不会用这样的嘴脸说话。为什么任正非要特别限制录用有创业经历的原华为员工呢？因为这些人曾有做老板的经历，大多知道对员工竞底的花招，因此再次进入华为后，很容易看穿任正非的竞底手法，一方面使他的竞底效率大打折扣，因此很难管理;另一方面很容易让其他员工明白他们的处境，成为企业内部的不安定因素，所以任正非说他们也不稳定。由此我们想开去，中国的农民工为什么没有集体谈判权？因为他们一旦抱成团，老板对他们就失去了原有的巨大竞底落差，从而很难对他们竞底，这将直接影响中国这一低成本的世界工厂的战略竞争力。为什么中国的工会只能搞点小福利，发发电影票，也是因为不能让工人阶级抱成团。与华为对比，摩托罗拉的一个职业经理人几次离职又回去，每次都得到提升，因为摩托罗拉并不计较忠诚、坚定之类的意识形态的东西，只看到他在外面学了不少有利于公司的东西，积累了公司不能提供的经验，回来当然应该有更高的职位和待遇，因此最后做到了中国区总裁。摩托罗拉的这种竞优做法，绝非任正非等人把心胸开阔一点，把眼界放长远一点就可以做到的，竞优和竞底，有截然的不同，不彻底改变思维模式，就有如爬行动物勉强去飞行一样，即使能飞个几公尺，也无法有本质的提升。案例:流汗经济:东南亚的竞底，对东南亚金融危机的新认识东南亚金融危机虽然已过去了12年，但其阴影依然像达摩克利斯之剑，高悬在中国人的头上，因为中国2008年的经济形态，与当年的东南亚国势有着太多的相似。
第163节：三、竞底落差
有些经济学者将1997年的东南亚危机称为金融危机，有些人认为是当事国的货币政策不当，也有人认为是金融大鳄索罗斯们捣的鬼。但货币究竟是什么？没有货币背后的商品作基础，所谓的货币，不过是一堆花花绿绿的废纸。金融又是什么？没有真实的产业经济作基础，所谓的金融，也不过是一串吃不得，喝不得，毫无意义的数字游戏。经济学者们素来喜欢分析数字，如果数字及时、全面而且准确，分析方法准确，这在大多数时候，确实是一种有效的方法。但数字是从真实世界提炼出来的，提炼的方法和视角，都带有目的性和主观性，因此数字到底和真实世界不同。这就如同生物学家不会根据画的青蛙，去研究青蛙，因为画的青蛙经过艺术提炼，当然不可能真实。而经济学者如果只看数字，实际上就是研究画的青蛙，但聪明的经济学者必须知道:自己研究的是画的青蛙，其结论必须作一定的修正才可能与实际相符，但这样的人并不多。如果只埋头于研究数字，并不容易深入洞察真实世界的本来面目，绝大多数学院派的经济学者，就是只看报表和媒体的。很多经济学者分析东南亚危机，通常从1997年年初开始，至多也是从1992年泰国的货币政策变化开始，但要认清危机的真正原因，必须以更广阔的视野，去分析东南亚经济发展的轨迹:二战之后，一道铁幕沿着东南亚，中国香港、台湾，西欧悄然落下，将世界划分为东西方两大阵营，接踵而来的，是数十年的的对峙和冷战。在西方阵营中，日本、东南亚、中国香港等国家和地区人口密集，当时的生活水平低下，即人们的底线较低，与欧美有相当的竞底落差。因此，美国和欧洲的劳动密集型产业，开始向这些地区转移，很快东亚各国创造出经济奇迹，gdp飞速增长。对任何病人来说，只要血输进去，脸上总是马上会出现红润的，但不是所有的病人都能因此产生造血功能(竞优能力)。
第164节：三、竞底落差
以泰国为例，从1991年至1996年，泰国的gdp平均增长8%;到1995年，泰国人均收入超过2500美元，世界银行已将其列入中等收入国家。不过，东南亚晴朗的天空中，渐渐飘过一丝乌云--世界人口第一大国中国，于1978年实行改革开放政策。刚开放时，中国社会百废待举，邓小平一时也没有找到善于抓老鼠的好猫，改革开放的步履踯躅蹒跚。同时在东西方冷战的整体格局下，大型跨国公司还心有余悸。因此，除了中国的港台商人到珠三角地区，开展一些前店后厂式的加工外，世界主要的劳动密集型产业，并没有发生明显转移。这样一来，虽然中国这块乌云渐渐加厚变黑，但东南亚们的小日子还过得有滋有味。然而，随之而来的是一道明亮的闪电，一声霹雳轰然炸响。1991年，苏联崩溃，东欧剧变，冷战中的一极--东方阵营不复存在，全球战争的风险极大地调低。世界产业去除了心理障碍，开始急速向洼地转移。哪里是比东南亚更低、更大的洼地呢？当然是中国。1992年的中国与东南亚相距甚远，无论人均收入、土地、水电成本等，均无法望其项背;中国人老实、守纪律、勤劳、能吃苦、想致富，是天生的优异打工者，具有强大的竞底力量;而此时的东南亚，他们的繁荣是建立在流汗经济的基础上，而不是靠创造产生的经济增长。什么是流汗经济？说白了就是竞底经济，靠劳动力的苦干，靠牺牲环境而已。于是东南亚与中国这两大竞底实体，从1992年开始直接博弈:中国的贫困程度是东南亚各国的数倍;中国人口是他们的数倍;中国人改善生活的渴望，也是他们的数倍;中国人吃苦耐劳的程度，更是他们的数十倍!按照竞底公式一，显然，中国的竞底实力是东南亚的数百倍。因此，中国与东南亚之间，形成巨大的、长期的竞底落差!全球的低级制造业们当然看到了这种局势，他们纷纷移向中国，东南亚各国的国内市场相对狭小，自身又没有竞优的能力，于是纷纷开始了回光返照前的最后挣扎。
第165节：三、竞底落差
由于惯性的作用，这些国家还具有一定的吸引外资能力。产业大规模转移后，一切开始显得不正常:泰国从1993年至1995年，涌入外资500亿美元，仅非官方债务，就上升为gdp的123%，但此时制造产业已渐渐移走中国，于是这些投资和泰国老板们关闭工厂腾出的资金，就都被转移到建高档宾馆、进口高档汽车、炒房地产商等消费产业上，给人的印象是泰国国力猛然陡增，民众的富裕程度极大增长。实际上，中国2007年股市、房市大热与泰国当年的情况如出一辙。1994年年底，克鲁格曼发表具有历史意义的评论文章《亚洲奇迹的迷失》，提出他的流汗经济概念，强调东南亚的奇迹主要是由于辛勤工作、努力流汗得来的，而不是创新的结果。也就是说东南亚奇迹是竞底的结果，而没有竞优的成分。他的这篇文章引起了金融大鳄索罗斯的注意。从此，索罗斯像嗅到血腥味的鲨鱼，开始着力分析东南亚们的底线，并策划在最恰当的时机，以最佳方式击穿他们的底线，以获得巨额回报。索罗斯是个竞底高手，他的竞底战略完全成功了，泰国铢被做空、被击穿，随之引发东南亚金融危机。他被马来西亚当时的强势总理马哈蒂尔痛斥为投机分子:(索罗斯们)卷走我们的钱，仅仅是为了塞满他们的腰包……为了赚50亿而摧毁了3000亿，这简直是罪行!……我们花了40年建立起来的经济体系，就被这个带有很多钱的白痴笨蛋一下子给搞垮了!可怜的马哈蒂尔，他很勤奋也很努力，是一个典型的竞底型总理。他曾想在2020年把马来西亚建设成发达国家，为了这个目标，他天天讲，月月讲，同时也敢公开指着西方人的鼻子说不。但令人惋惜的是，马哈蒂尔对索罗斯慷慨激昂的谴责，只显示出:他既没有搞懂自己国家的繁荣是怎么来的，也没弄明白这繁荣到底是怎么走的，倒是将东南亚危机归咎于几个金融大鳄的不怀好意的兴风作浪，特别符合竞底人物固有的习性。正所谓:前人不暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。中国人从东南亚危机中吸取到了什么教训？
第166节：四、竞底空间
四、竞底空间所谓的竞底空间，就是竞底者离底线的距离。对于竞底企业来说，竞底空间是一个重要的概念，可以说就是他们的生存空间，也可以说是他们的商业机会竞底空间类似于管理学中利基这一概念，即狭小的适合生存和发展的空间或位置。我们可以形象地将竞底空间，比喻为一个高耸入云的平台，这一平台就是竞底者生存、发展的舞台，而平台的周边则是万丈深渊的悬崖，这些悬崖就是竞底者所必须面对的形形色色的底线。聪明的竞底者往往能居安思危，他们时刻清醒地认识到悬崖的存在，如唐太宗李世民不断地对下属和自己告诫:前事不忘后事之师、水能载舟亦能覆舟;曾国藩要自己和家人保持花未盛开月未圆的状态;任正非不断呼吁冬天就要来了，就是因为他们的心中存在底线意识，有一种战战兢兢如履薄冰的危机感。由于看到了悬崖，竞底者一方面千方百计想远离悬崖;但另一方面由于竞底的必然要求，竞底者又不由自主地迫使自己向悬崖靠拢，这实在是一个令人困惑的难解之局。以从事高科技的华为为例，如果知识型员工对公司的凝聚力和满意度下降到某个低水平，华为将失去竞争力，因此，这种凝聚力和满意度可以看成是华为的一条底线。华为常常宣传自己的高待遇，就是为了向世人表明它的运营状态远离这条底线。但实际上，华为的竞底战略使它惯于以低价争夺订单，同时为了取悦客户，往往承诺更快的交货期和更多为某一客户专门设计的性能，这决定了华为的员工难以获得很高的待遇，同时得承担更多的工作量。以致有的员工抱怨:我们要将有限的生命投入到无限的加班中去。频发的横死事件表明华为的运营状态比中国大多数高科技企业更接近于底线，这当然不是任正非所希望看到的，但却是执行高强度竞底战略所带来的结果。如果不实行如此高强度的竞底，华为又将丧失其强大的竞争能力。竞争对手的快速成长和觉醒，显然会极大地压缩华为的竞底空间，将他们逼向另一条底线。
第167节：四、竞底空间
两害相权取其轻，也许目前华为的这种状态正是其决策者经过理性权衡精心选择的结果。为了增加安全感，竞底者在千方百计地远离底线的同时，也处心积虑地想扩大平台的有效面积，即竞底空间。扩大竞底空间的关键是突破底线，即不断地将悬崖向外伸展，形成更大的坚实的平台。案例:富士康迁移深圳，获得竞底空间富士康在20世纪80年代末从台湾迁移到深圳，就是因为大陆的工人工资只有台湾的几分之一，富士康到达深圳后，就打破了台湾工人较高的工资底线，从而为自己赢得了更大的竞底空间，而在珠三角一带工人的工资渐渐上扬后，富士康更将制造业推进到长江三角洲等内地，同样也是为了通过打破工资底线获得竞底空间。案例:国美的竞底空间作为中国大型零售商之一，国美由于其规模巨大，拥有强悍的竞底实力。其竞底空间主要来自对供应商的不断竞底，这些竞底表现在:1.向供应商收取各种名目的进场费、赞助费、节日促销费、开店费等，这已形成国美主要的利润来源。2.拖欠供应商的货款，无偿占用其巨额流动资金。3.高额返利。供应商供货价格为5500元的空调，国美敢于以4900元出售，而其该得的返点和各种费用一分也不能少。因此，虽然价格战打得很厉害，被挤压的往往是供应商，格力空调就是因为无法承受高于其他经销商一两倍的返点，并被要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润，而与国美分道扬镳的。4.开新店获利。国美每开一间新店，每个品牌平均交纳的进场费约为6000元，一个门店至少有200个品牌，因此每开一间店，就有一两百万的收入，而国美投入在电脑设备和内外装修上的成本只在100万以内。正是靠着这种模式，国美得以迅速扩张，但同时也背上了店大欺厂、供应商麻烦制造者、榨干企业利润的机器、渠道霸权等诸多骂名。为什么同样是以低价取悦消费者，沃尔玛获得的是赞誉？因为沃尔玛依靠的是信息科技和先进物流管理带来的成本优势，是一种竞优而并非一味盘剥供应商的竞底。国美对供应商的这些严峻措施，在扩大自己竞底空间的同时，也将快速使自己的竞底战略走到尽头。因为国美的竞底恶化了中国家电企业的生存环境，加速了大量实力较弱、影响较小的供应商走向底线，一旦中国全国性的全产品线的品牌如同日本一样集中到六七个时，那么每一个大型供应商都有和国美独立博弈的实力，国美对他们的竞底就将难以进行。
第168节：四、竞底空间
另一方面，全球大型零售商纷纷抢滩中国。2006年年底，全球最大家电零售商百思买在上海开店，对供应商实行的就是现款现货方式，这将打破国美现行的运营底线--赊销，拖欠账期。目前，全球前250强零售商，仅有37家进入中国内地，如果他们大部分到中国展开业务，众多供应商有了更多的销售渠道，也将对国美的竞底嗤之以鼻。也许中国的家电企业正是为了等待这些曙光，才甘于苦苦忍受国美的暂时竞底。案例:李志强的竞底空间李志强辛辛苦苦地维持他的电话机厂。对他来说，底线就是不能亏本。但和他的竞争对手相比，李志强在成本上没有什么优势，因此，如果他按客户的条件接受订单时，他基本没有利润，也就是生存在底线状态;但如果不接受订单，显然电话机厂更加难以为继。在前面的案例中，我们知道李志强通过苦思冥想、日夜奋战，终于以水泥块替代铁块，将电话机内部的加重块成本从0.1元降低到0.01元。在这里省出来的0.09元就是李志强的竞底空间:他可以给甲客户降低0.03元，同时还保证自己每台电话机有0.06元的毛利;也可以为了打击对手，将这0.09元全部让利给乙客户，从而争取一个两千万的大订单，再为自己营造一些规模采购的优势。
第169节：五、显性指标与隐性指标
五、显性指标与隐性指标人们常常会用一些指标，来衡量事物的性质和状态，在这些指标中，有一部分是易于考核，尤其是容易用数字来衡量的，这些称为显性指标。与此相对，另一些指标的重要性虽然绝不亚于显性指标，但由于科技、管理的局限，或人们的认识尚未进化到足够精细的水平，它们还不易考核，更难于用准确的数字来衡量，这些指标称为隐性指标。俄罗斯作家、思想家索尔仁尼琴说:人们的精神生活比疆土的广阔更重要，甚至比经济繁荣的程度更重要。民族的伟大，在于其内部发展的高度，而不在于其外在发展的高度。索尔仁尼琴所说的内部发展的高度，就是隐性指标的一种;而外部发展的高度，则是显性指标的一种。中国人生活与工作中的部分显性指标与隐性指标显性指标对应的隐性指标学生的成绩、考试的排名、学校的升学率学生的能力、创造性、人格的健全公司的销售额、利润公司的持续发展的生命力、核心竞争力企业的市场占有率客户对企业产品和服务的满意度员工出勤率、个人学历员工工作效率、个人能力员工的执行效率、服从态度公司的决策质量iso标准的通过与否质量体系的运作效果金牌数量全民身体素质gdp、财政收入及其增长国民安居乐业与生活水平的提高科研人员发表论文数量、专利申请与获得数量科技工作对产业升级与社会价值提高的真实作用公安的破案率社会公众对治安的满意度司法的结案率法律的公正执行结果漂亮的食品安全监管体制真正有安全保障的食品对于隐性指标，中国人较为不重视，甚至为了保证显性指标的漂亮，而刻意忽略隐性指标。但实际上，这些隐性指标也许比显性指标更为重要，或者说，显性指标最终是为了隐性指标，如:学生分数高，实际上是为了掌握知识和提高能力;国家重视gdp，实际上是为了百姓生活幸福、安居乐业;科研人员发表论文，实际上是为了增加人类的知识总量，用知识提高生产力;……竞底战略的最大特点是极端重视显性指标。为了提高显性指标，不惜牺牲隐性指标。所谓的竞底，就是把隐性指标打到底线。为什么会这样呢？因为显性指标易于衡量。提高显性指标，对官员来说，意味着漂亮的政绩;对企业而言，则是规模的扩大;对个人来说，自然是拥有了更多可供炫耀的资本。总而言之，提高显性指标，表面上是增强竞底实力的最快捷途径。有时，隐性指标与经济学的外部性有密切关联。外部性的一个重要特征是无法获得回报或承担相应的义务。
第170节：五、显性指标与隐性指标
外部性也被称为外部成本或外部影响，指一个人或一群人的行动和决策，对另一个人或另一群人产生了影响。这种影响有时是正面的:如一个人修建了花园，可以让邻居感受到鸟语花香;但更多是负面的:如放高分贝的摇滚音乐会干扰邻居的休息，化工厂排出的废气会使周围居民的生活质量下降。被竞底者刻意牺牲的隐性指标，通常都对他人有负的外部性，如华为为了达到按时完成研发任务和控制研发成本这两个显性指标，因此用明显或隐晦的方式推动加班、考绩文化，牺牲的是员工心理健康这一隐性指标，以致多人先后自杀。在心理学中，有一个差别阈值的概念，用于衡量人们对不同刺激相差多少时才能觉察到。如白领的工作时间为8小时，稍一延长工时，就会被察觉;但如果他们的工作量提高15%，而工作时间不变，员工一般察觉不到。中国的竞底者通常会本能地选择差别阈值较大的项目，来作为隐性指标。因为这种方式的竞底一是不容易被察觉;二是即使被察觉，也不容易被确认。工作压力、家庭责任、社会责任会转换成大量的工作，迫使被竞底者每天都要做很多事情，时间永远是不够的，因此他们不得不从自己正常的睡眠那里一点一点变本加厉地窃取时间。听说，有的华为员工早上要用5个闹钟，才能帮助其从沉睡中醒来。睡眠剥夺将导致注意力难以集中、记忆力变差，在改革创新解决问题，以及人际交往方面，将出现不同程度的障碍;尤其是长期的慢性睡眠剥夺，将直接恶化人的心理感受。案例:志强厂利用隐性指标对员工竞底生产电话机的志强厂为了让电话机外壳有缤纷绚丽的色彩，需要进行一道喷油工序，即将油漆雾化后喷涂在机壳表面。因此，操作工必然会吸入三苯，即苯、甲苯、二甲苯。2006年，据深圳宝安区不完全统计，全区有1050家工厂接触三苯的员工高达15074人。长期接触三苯，会导致头疼、牙龈出血、食欲减退、失眠多梦，甚至引发癌症或白血病，国家规定对此工种有相应的社会福利待遇。
第171节：五、显性指标与隐性指标
和众多的竞争对手一样，志强厂喷油车间的空气里，三苯含量明显超标;厂方也很少给操作工配发个人防护用品，没有健康检查和相应的福利，只是为了降低成本。操作工一般在志强厂干两三年后，会自行流失到其他的企业或回老家，这时他即使爆发了与三苯有关的职业病，也已经不是志强厂的员工，与志强厂无关。因此，操作工的长期健康，就很自然地被这一行业当做外部成本，不会在工厂的运营成本中加以考虑。对志强厂而言，成本是显性指标，应该大力降低的;而员工的长期健康就是隐性指标，可以为保证显性指标而忽略。在血汗工厂存在的这类竞底，也可以在其他行业中找到:家电零售商国美追求的显性指标是销量、利润、开店数量、促销商品的低价格，而隐性指标则是供应商的容忍度，消费者对服务的忍耐;史玉柱脑白金追求的显性指标，是知名度、销量、利润，而隐性指标是，恶俗广告对中国人文环境的破坏程度;对科研人员来说，发表论文的数量是显性指标，只有在某类刊物上发表一定数量的论文，科研人员才可能晋升职称，而职称的晋升意味着竞底实力的增强，相应能获得更高的待遇和更多的课题及经费，但这些论文是否真正有价值，则是一个很难被人考核的隐性指标;在2008年毒奶粉事件中，奶粉的蛋白质含量是显性指标，而三聚氰胺则是根本不检测的隐性指标，因此作恶者就竞相添加，直至击穿底线。案例:聂耳文化广场和聂耳故居的不同待遇《义勇军进行曲》是中华人民共和国的国歌，作者聂耳是中国人熟知的文化名人，近年来，聂耳的故乡玉溪市耗资数亿元、占地上千亩，建成了聂耳文化广场，并人工修建了聂耳山，在山上竖起了11米高的聂耳铜像。而在昆明，聂耳出生成长的故居，则是一栋老式土坯房，摇摇欲坠，门窗被砖块封死，楼房用木架支撑着，四周一片荒芜，一人多高的杂草中麻雀乱飞，仿佛人们对聂耳的纪念和尊崇无以复加，又仿佛人们对聂耳弃之如敝屣，他的故居成了妨碍旧城改造的多余物。
第172节：五、显性指标与隐性指标
为什么两者的待遇有如此大的不同？只是因为聂耳文化广场是竞底者们追求的显性目标，是用以装点形象的政绩工程;而真实的富有纪念意义的聂耳故居，则不过是隐性的目标，当然不会受到重视。也许经过舆论的呼吁之后，聂耳故居也会变成显性指标，从而荣幸地获得竞底者们的修缮保护。中国的古典文学中常常有被冤屈的草民，击鼓鸣冤或拦截告状，遇到青天大老爷后，沉冤得以昭雪的情节，这实际上也是让原本是隐性指标的冤案，成为青天大老爷视野中的显性指标，最终让问题得以解决。将隐性指标转变为显性指标是竞底的一个法宝。如:某乡对计划生育重视不够，管理该乡的正领导就将计划生育列入一票否决制，只要计划生育考核不达标，就撤乡长和乡党委书记的职，乡领导迫于无奈，只好把压力加在村长和村支书身上，最终，超生者们的房被揭、锅被砸、牛猪被牵走的事屡有所闻，超生者们则玩起了超生游击队的花样，来对这种竞底政策实行反竞底。案例:追求显性指标:举国体制下的中国竞技体育2008年奥运会上，中国获得金牌数第一，举国欢腾。但也有好事者撰文《指甲盖上的体育强国》，称中国人均拥有的体育场地，只有手指甲盖那么大一点!中国人是否只有那么丁点运动场地，没有较权威的数据，不便评论。但《南风窗》杂志2008年15期报道:河北黄骅市南排河镇前徐小学，整个学校仅有一双跑鞋，鞋钉都快掉光了，每个孩子去参加运动会，体育老师张国忠都要去周边学校借跑鞋。奥运会之后，有关中国体育遵循的举国体制，有人反对，有人赞成。很快，国家体育总局局长坚定不移地宣称:对于举国体制，我们的态度很明确，一要坚持，二要完善。局长这样概括举国体制:新中国成立后特别是改革开放以来，我国运动员在各类国际体育比赛中取得了优异的成绩，一条重要的经验是国家的高度重视和有效组织，就是集中有限的人力、财力、物力，最大限度地调动各方面的积极性，有效配置全国的竞技体育资源。我们将此形象地概括为举国体制。
第173节：五、显性指标与隐性指标
同时，局长还特意强调体育的政治色彩淡，但政治功能强。所谓的政治功能，实际上就是显性指标。要到什么时候，金牌才能退出显性指标的行列，体育才能回归其健身、娱乐的正常功能呢？那就是中国真正崛起，中国人真正对自己有信心的时候。因为那时中国人既不需要金牌来为自己撑门面，也不需要它来为自己鼓信心。显性指标体现的是结果，而隐性指标重视的更多是过程。强调显性指标，和中国人注重成者王侯败者寇的心理，一脉相承，有着极深的历史、文化渊源。所谓的成功就是达到某项显性指标，如获得天下或获得国家科技进步二等奖，但这种成功的过程和方法中，使用了何种悖情逆理的竞底方式，如元、清入主中原时惨绝人寰地大肆屠杀平民，三鹿的掺毒，就成了不被重视的隐性指标，而实际上这些被刻意忽略的隐性指标，才是事物的关键本质。重视显性指标使中国的企业家们，倾向于结果导向，而非过程导向。他们极其重视销售业绩、利润指标，如中国的家长们极端重视孩子的分数一样;而西方的企业家则更加重视这个行业是有前景的，我在这个行业中尽量做到更好、更强，财富就会源源不断地涌过来，西方的家长更重视让孩子成为有尊严、有独立判断能力、热爱生命的人，这样他们长大后自然会成为对社会有用，能够自食其力的人。中国各地政府非常热衷于搞形象工程，而很难扎扎实实为百姓办实事，同样也是因为形象工程是显性指标，而那些琐碎、繁杂的实事，能改善的却只是隐性指标，很难拿到桌面或媒体上炫耀。案例:华为追求的显性指标华为的一切工作都是为了市场，而市场的一切工作都是为了订单，因此华为的最显性指标，就是订单的数量和金额。尽管华为保持刻意的低调，但每年都会高调宣传其销售总额以及销售增长率，如同各级政府公布其gdp和增长率一样。因为这种宣传能增加其产品市场的声誉，提高在就业市场的号召力，自然而然、不着痕迹地增加其竞底实力。
第174节：五、显性指标与隐性指标
人们常常说华为是一流的市场，二流的服务，三流的产品。华为很清楚其竞底的本质，知道常在河边走，哪有不湿鞋，如果不小心产品没有做好或者服务没有做好，击穿了底线，但由于有良好的客户关系，至少可以对危机进行修补。从这种意义上说，华为的文化对外就是订单文化:为了获取订单可以无所不用其极;对内则是考绩文化:一切考绩以订单为本，当然不会以人为本。这种文化从产品的研发开始:研发部门的奖金直接与产品的市场收益紧密挂钩，同时公司的生产、供应、服务、人力资源等部门，全部以市场为导向。而华为的市场部门则是人员最多、费用最大的部门:为了对外显示公司的实力，其办公地点往往选择当地最漂亮、最昂贵的写字楼，如吉隆坡的双子星大厦，上海的金茂大厦。为了达成显性指标，华为依靠的是彻底的狼性，这种狼性要求:1.有极敏锐的市场嗅觉，能够迅速发现和捕捉瞬息万变的商机;2.能够发挥团队的力量，使得猛虎不敌群狼;3.完全彻底的实用主义，不讲究规则，不拘泥于战法和套路，成者王侯败者寇，一切以搞定订单为终极目标。为了打造数万条能争善拼的凶狼，去最大限度地追求显性目标，华为的市场部门:1.员工工资和各种补贴较高;2.奖金内部股分配额度与业绩更加直接、彻底地挂钩;3.市场人员有很大的招待客户的签单权，这可以为他们赢得一些灰色收入。任正非要的是敢花钱、能拿单，至于业务员趁着花钱的机会，为自己捞些好处，他自然心知肚明，因为狼是不讲原则的。但只要功劳远远大于过失，他就可以睁只眼闭只眼，他很清楚水至清则无鱼，人至察则无徒的中国式领导之道。华为在客户接待上的出手大方，是业界有名的，它的口号同样充满竞底色彩:把客户震撼，把订单留下。客人来访一般都是头等舱和五星级宾馆，为了需要，也可以租用直升机或专用商务飞机。同时华为参加世界上所有能够参加的电信、it行业展览会，每次展会都极为隆重、花费巨大，如2000年香港电信展，邀请了全球2000多家客户，花费约2亿港元。
第175节：五、显性指标与隐性指标
华为的客户接待是日常工作中的重中之重:它是一项周密、完善的系统工程，对什么客户，由什么人出面接待，接待人拿什么名片，吃、住、行、玩的规格，与客户交流什么内容，参观哪些示范点，要达到何种目的都像策划战役一般精心设计，力争做到接待一个搞定一个，接待一群搞定一群。既然订单是华为追求的显性目标，它又由一群最聪明的人组成，因此，就会制造一系列标准来加以考核:1.考核订单的总销售额;2.考核销售额的增长率;3.考核市场占有率;4.还要考核自己的对手的以上各项指标，如果增长率不能远远高于对手，那么销售额再大，也不能算成绩好。显然，在如此众多的指标的压力下，华为的市场人员除了把自己变成狼，拼命地驱赶对手、追逐客户，别无他途。可以想见，在这种生存环境下，压力会有多大。每年年初，华为的各级市场部门主管都要集中到公司，既考评上一年度任务的完成情况，又和公司签订下一年的销售任务书，即军令状。军令状完成的好坏不仅直接影响到各级市场人员的奖金，还与他们的升迁、加薪、内部股配额密切相关，如果销售指标完成得不好，随时会被降职、调岗。虽然这种方式是中国企业的常态，但华为的军令状更富竞底色彩:它不仅要考核自己的市场越来越大，还要考核对手的市场越来越小，这就给市场人员极大的压力。如2004年华为驻东南亚某国首席代表业绩非常好，原以为会受到嘉奖，但华为的国内对手也在该国签了一份不错的合同，最终该首席代表因未能完成封杀对手的指标而被调离该国。因此，为了完成军令状，华为的市场人员也不得不玩命式地对内竞底，因过多的喝酒、应酬，发生严重脂肪肝，甚至肝硬化死亡的事例，在华为并非罕见的新闻。华为追求显性指标的成绩斐然，每一年它都能按人们的预期，交出一份漂亮的答卷。但作为一个竞底企业，增长是有底线的:近年来，华为的毛利率和净利率，都在逐年大幅度、不可扼制地下滑，说明它的商业模式越来越接近底线。那么这套以高投入、高消耗，追求高产出的模式还能否运转下去呢？
第176节：五、显性指标与隐性指标
华为追求的另一项显性指标是专利数量。多年来华为在中国的专利申请位居第一，2007年全球排名第四。案例:将隐性指标变成显性指标，广州加强河道治污工作广州一直非常重视治水工作，但水质一直没有得到根本性好转，最明显的问题就是，虽然建了不少排污管网，但很多污水却没有排进来。因为处理污水要花钱，而将污水直排则省钱省力，至于环境的破坏，由于没有列入对官员们的硬性考核，尤其没有所谓的一票否决制，因此官员们对治污问题，虽然非常重视，但并未真正往心里去。为了改变这种局面，广州市市长在2008年11月12日召开的全面加快污水治理和河流整治工作会议上，对各区提出明确要求:到2010年7月，你们这些书记区长要在辖区内选一条河流游泳，可不能选最好的那条。此招一出，将河道的清洁和区长们的切身利益紧密挂起钩来，当地媒体普遍叫好，而区长们也纷纷附和。人们估计到2010年，广州河流的水质会有较大改善。案例:中国的大学们追求的显性指标和忽略的隐性指标陶东风是首都师范大学教授，他曾谈到中国大学的怪相:中国大学给我的最大印象就是大兴土木，疯狂扩张，校园巨大无比(一般在三千亩以上，有些大学的新校区就是三四千亩，加上旧校区就更大了)，硬件设施可谓一流。在我去过的美国、澳大利亚一些大学，校园超过三千亩的好像不多，其中麻省理学院占地面积只有168英亩，大约相当于中国的1500亩……更严重的是:这么巨大的面积实际上完全是没有必要的，占用了本来十分稀缺的良田不说，同时也为学生的学习和生活带来极大不便，比如，从教室到宿舍要长途跋涉，花费很长时间。中国正在扩张的许多大学，除了面积巨大，其他所谓硬件设施，比如电化教学程度，其进展速度也让人吃惊。许多大学的教室都配备十分先进的多媒体设施。遗憾的是利用率却不高，好像并不都是出于教学的实际需要，而是出于评估需要。评估需要在中国的语境中，实际上也就是政绩需要，不管用得着用不着先装了再说。有意思的是，美国的纽约大学布法罗分校的多媒体教室不多，预约非常困难。他们的教授感叹:你们中国比我们现代化啊。不知道是讽刺还是真话。
第177节：五、显性指标与隐性指标
另一个对比强烈的事情是:中国大学上至校级机关的每个办公室，下至每个院系的每个办公室，办公室的每个行政人员，都备有非常高级的电脑，一律的液晶显示器。相比之下，美国大学不但行政办公室数量以及行政人员数量比中国少得多，而且电脑的级别也低很多。我在布法罗大学的时候，看到所有教授办公室的电脑都是比较陈旧的，更不要说液晶显示器了。这是一个方面的对比。另外方面的对比也同样强烈。比如，中国大学的图书馆不但藏书数量有限，每年用以购买图书的经费非常少，而且服务质量极差效率极低。借一本书要花半天的时间:找书目卡片，填写书号书名，然后交给管理员，等了半天还经常没有。而美国大学的图书馆不但图书数量多，而且服务水平很高，不要说自己可以自由进去取书看书，不要说每个座位都可以接电脑，而且馆际借书十分方便。在布法罗大学的时候，如果我要借的书没有，他们就请我写上该书的信息，一个星期以后这本书已经放在我的信箱里面了。总起来看，中国大学的确是在搞面子工程，完全不是以人为本，以学术为本，而是以上级领导为本，以面子为本，以所谓的政绩为本。好像有了高楼大厦就是政绩，就是国内一流或国际一流，真是让人哭笑不得。这样的政绩越大，恐怕离高等教育的宗旨越远。显然在这里，校园的占地规模、硬件设施、办公条件都是显性指标，相比之下，图书馆的藏书和服务，则是隐性指标。但一所好的大学，究竟是让师生们在空荡荡的、相距遥远的大楼之间奔来跑去，还是应该让他们拥有充足的图书资料，接受良好的教育呢？中国的大学除了以上的竞底，在招生、课程设置、师生考评等各方面，都存在深刻的竞底，大学应该是由最聪明的人组成的地方，中国的大学办到如此程度，教育者们实在应该深思。竞底者过于追求显性指标，很可能导致其击穿底线。
第178节：五、显性指标与隐性指标
俗话说:上帝要使人灭亡，必先使其疯狂。竞底者热衷于追求显性指标，当看到显性指标有大幅提升时，往往会有很大的快感，这种快感激励、迫使竞底者越发忽视隐性指标的恶化，形成竞底嗜好。由于不断地挑战底线，以获得显性指标的增长，给人以疯狂的感觉。最终的结果是击穿一条或多条底线，以致毁灭。中国历史上，秦帝国、隋王朝的快速覆灭，过于追求显性指标，是一个主要的原因。案例:两个竞底者之间的较量1937年，巴黎召开国际博览会，德国馆正好坐落在苏联馆的对面。因此，希特勒觉得这是新德国同苏联较量的一个机会。德国馆的建设就成了纳粹德国的一项政治任务。希特勒要求，德国馆一定要超过苏联馆，这样才能显示出日耳曼人比斯拉夫人更优越。斯大林也意识到这一点，苏联馆的建设，也向力量巨大、雄伟方向全面升级。希特勒给他的心腹设计师下了一道死命令:德国馆的设计，务必要在各个方面超过苏联馆。为此，设计师专门到巴黎实地考察，当他看到已建成的苏联馆顶楼上，有工农兵雕像这个鲜明的意识形态符号时，他决定用德意志的雄鹰，去同对面的斧头镰刀针锋相对。如此看来，很像中国的风水师之间互相斗法。为了建设德国馆，希特勒不惜动用大量的人力、财力，最终竟用了1000个车皮，把100000吨德国建材运往巴黎。最后，希特勒对德国馆十分满意，颁发了一枚金质奖章给设计师;而他的对手斯大林也不甘示弱，同样给设计师发了一枚金质奖章。这两位竞底者显然都想通过展览馆，向世界展示自己的技术成就和崭新风貌，从而向世界显示自己的实力。很快，建筑上的竞底，演变成战场上的竞底。在战场上，希特勒也时刻不忘显性指标，他对斯大林格勒的争夺，主要出于政治目的，而非军事目的，他希望拿下这个以苏联领导人命名的城市，就可以极大鼓舞轴心国阵营的斗志，打击对手的士气。而同样，斯大林也要求全力坚守这个政治意义显著的城市，双方展开了殊死的决斗。最终，希特勒被盟军打到底线。
第179节：五、显性指标与隐性指标
从这个事例我们可以看到，竞底者追求显性指标的嗜好，是多么强烈，因为显性指标可以帮助他们明显提高竞底实力。但显性指标的提高，并不意味着综合质量的提高，所以中国人常常生活在矛盾之中:金钱虽然增加了，但幸福感却并不随之增长;房子虽然有了，却找不到家的感觉;知识虽然学了一大堆，但见识和智慧却没有增加;效率虽然提高了，但最终的效果并不好;储蓄虽然多了，但真正的财富却没有多。对李志强的公司而言，订单虽然多了，但利润却没有增长;员工的工资虽然压缩在很低的水平，但总成本却没有减少;大学虽然多了，升学率虽然高了，学历证书越来越高，但培养的有用人才却并没有增加;论文的数量、专利的数量每年翻新，但科技创新的水平和能力，却不见增长;交谈虽然多了，但沟通的效果却并不好;……案例:以绿色gdp代替传统的gdp随着人们的认识不断深入，传统gdp的弊病越来越明显，如某国烟草工业销售4000亿，却使1000万人患呼吸系统疾病，治疗他们消耗500亿医疗资源，但gdp只是简单地将二者相加为4500亿。在中国，gdp指标的一个重要问题是:gdp虽然增长迅猛，但人们的幸福感却没有增加。这样人们不禁要问:辛辛苦苦从事经济的目的何在？因此，2006年，一个由几位诺贝尔经济学奖得主领导的小组，开始设计幸福感指数，代替gdp考核指标，用幸福感作为指标之一，来衡量一国的发展水平。同时，人们也逐渐使用绿色gdp、就业率等指标，更精确地衡量经济发展的健康程度。也许，这会是更科学、更人性化的标准，有助于改善竞底者片面追求显性指标的问题。
第180节：六、竞底链
六、竞底链儒家推崇等级社会，客观上为竞底创造了良好的条件。等级社会，就是一种竞底链，处于上层的是竞底者，而下层的自然是被竞底者。一个企业的竞底链，大致与其金字塔形的组织架构类似:竞底者到被竞底者的排序为:董事长-总裁-副总裁-总监-副总监-部门经理、副经理、职员，每个下属都是其各级上司尤其是直接上司的被竞底者，而每一个上司都是其所有下属，尤其是直接下属的竞底者。竞底法则二:一个竞底组织中，只有一个最高竞底者。对竞底链的分析包括:1.认清每个环节上所承受的竞底压力。一个良好的企业，善于将各个环节的竞底压力尽量均衡，以免某个环节意外断裂，导致全链崩溃。2.明确各个环节的竞底实力。竞底实力与执行效率密切相关，对竞底链上实力较弱的环节，应通过增加资源、撤换人员予以加强，如有必要，甚至改变竞底链的结构。3.通过深入分析对手的竞底链，发现其软肋所在，从而有针对性地进行竞底。在中国企业中，这个最高竞底者可能被称呼为老板、董事长、老总、掌门人、教父、主席、ceo等。不论这些称呼是多么古今中外，最重要的特征是:1.最高竞底者掌握生杀予夺的大权;2.处于竞底链中间的各级领导，则既是竞底者同时又是被竞底者，他们必须对上恭敬有加，显示出一个被竞底者的忠诚和服从，又能转过身来以威严而不苟言笑的面孔对待自己的下属以保证竞底效果;3.处于竞底链末端的基层员工，是严格意义上的被竞底者，但如果他们能将自己一分为二，则他们也是一种竞底者，不过他们的竞底对象，只能是他们自己，即进行对内竞底。有不少的被竞底者就是通过不懈的对内竞底，付出比常人更大的努力，忍受更多的苦难，任劳任怨，才慢慢地从竞底链的末端，移到了竞底链的中间甚至顶端。组织结构是正式的竞底链，而实际企业中还有一种非正式的竞底链:如董事长将爱子放在某个部门担任副经理，那该副经理的竞底实力，可能会让总裁顾忌三分，因此就打乱了正式的竞底链顺序。
第181节：六、竞底链
案例:为什么中国的职业经理人处境尴尬？姚吉庆曾是中国职业经理人的典型。他在华帝担任集团总经理的两年多时间内，将华帝引上了股份制改造的道路。但2001年12月，华帝在进行股份制改造时，却宣布姚吉庆不担任股份公司总经理，事实上已被架空。姚吉庆在忍耐一年多后离开华帝，从而开始自己创业。这次他在新公司中占有一部分股份，作为公司老板之一，因为做职业经理人实在做怕了。姚吉庆现象在中国俯拾皆是，由于没有合适的职业经理人，民营企业就只好在家族管理的层面上徘徊。有人认为这是因为中国出现职业经理人时间太短，还没有形成良好的机制。但实际上，这主要是因为职业经理人是竞底链中间的一个环节，面对老板，他是被竞底者，必须唯唯诺诺，否则老板心中不快，职位难保;而面对下层员工，他又是竞底者，必须拥有竞底者所应有的权势，摆出竞底者所应有的威风，否则政令不行，也做不好一个经理人。竞底者和被竞底者，这是两个相互矛盾的角色。一方面，职业经理人唯唯诺诺，即不能显露自己的锋芒，最终磨炼得没有锋芒，在下层员工的眼里自然也没了权威，最终让老板觉得不过是个无用的奴才;另一方面，职业经理人表现得太能干，在员工面前太有权威，又会让老板心生忌惮，唯恐其喧宾夺主，动摇其最高竞底者的地位。当然，从中国商界的现状来看，老板的担忧也绝不是空穴来风。要彻底改变这种尴尬的局面，光靠完善制度是不可能的，必须消除竞底文化的影响，这是中国企业一件任重道远的观念建设工作。
第182节：一、竞底组织扫描
第四章竞底组织一、竞底组织扫描在一个竞底社会，所有人都无一例外地被编织在竞底链上，都是被竞底者。以公司为例，员工当然是直接上司和老板的被竞底者;中层或高层领导是老板的被竞底者;老板虽然在公司内部为最高竞底者，但他同样被大客户、被竞争对手、被工商税务、被当地官员甚至黑社会竞底。即使在封建社会，作为天下最高竞底者的皇帝，理论上应该不会受到竞底。但实际上，昏庸无能的皇帝往往被权臣、宦官、宠妃、外戚等，玩弄于股掌之上;而贤明能干的皇帝，则要克制自己的欲望，担心上有所好，下必甚焉，同时也为他的江山能否传之万世操碎了心，同样受到另一种形式的竞底。对被竞底者而言，他们最缺失的就是快乐，因为快乐是远离底线的奢侈品。竞底社会的一个重要特征，就是大家都活得很累。竞底组织普遍呈现出前现代化的特征:1.人治色彩严重。如富士康颇为有名的计划不如变化，变化赶不上一通电话、中国式的三拍干部:拍脑袋定项目，拍胸脯上项目，拍屁股走人等。2.威权主义。竞底者通常拥有豪华、庄重的办公室;如果条件许可，也会配高档、豪华、色彩深沉的名车;在下属面前通常戴着不怒而威的面具，不苟言笑，生怕轻松的形象破坏了自己精心打造的竞底实力。只有在出于需要的场合，竞底者才会表现出适当的人性，如温情、个人爱好、幽默、烦恼等。3.等级观念严重。让领导同志先走是不成文的游戏规则。领导通常还有一项特权:跳出流程、制度，说话可以不算数，出问题不必认错。4.缺少基本的互信环境。中国人以窝里斗著称，职场政治、办公室权谋在员工中横行，他们缺乏安全感。夸张地说，被竞底者就如同关在笼子里待宰的一群猴子，而竞底者则如同前来捉猴子的屠夫。为了使自己远离被捉去屠宰的底线，这些被竞底者自然使出十八般武艺，彼此相互竞底。在这样的机制下，如何能产生互信的环境？对于一个组织中的不同角色，联想的柳传志提出过0、1的理论:企业中的一把手就像阿拉伯有效数字的1，后边的人就是0，有一个0就变成10，两个0就是100，三个0就是1000，没有前面的1你就什么都不是。柳传志的这个理论在中国企业界流传甚广，其实这就是个竞底色彩极浓的东西。
第183节：一、竞底组织扫描
因为没有领导的那个1，被领导者和次要人物则是那些0，如果没有1，再多的0加在一起也无济于事。只有1的存在，才赋予了0的价值，1当然可以对0指手画脚地竞底。西方人怎么看呢？西方古典经济学家把劳动、土地等，视为不可缺少的基本生产要素，而大多把劳动因素放在首位，李嘉图尤其如此，但他们没有将劳动因素细分为0、1之类的等级性极强的内容。接着，美国经济学家熊·彼得认为:不同的劳动之间是有区别的，这就是领导的劳动和被领导的劳动。其中领导的劳动具有更大的价值，并处于支配的地位，因为领导的劳动中有某种创造的东西，它能为劳动自身确定目标。熊·彼得认为领导的劳动之所以更有价值，是由于能提供创造的东西，他也没有把这种领导的价值视为1，而被领导的价值视为0。反过来说，还能提供创造的领导劳动，并不比被领导者的劳动具有更多的价值。对于熊·彼得有关领导的劳动与被领导的劳动，中国人很容易联想到古代的孔丘曾经说过的劳心者治人，劳力者治于人。似乎他说的劳心者就是提供领导性劳动的领导，而劳力者提供的则是被领导的劳动。中国的领导者是否提供了创造的东西呢？实际上，中华文明里富有创造的东西，如四大发明、诗经、算术等，并非领导者创造出来的，相反却是草民，甚至无名之士创造的。中国的劳心者由于成天想着如此治人，极少能够提供真正有助于提供劳动生产力的创造性，即使有一丁点勉强能称为创新的东西，也都是如何对人钩心斗角的权谋。因此，他们的劳动不是熊·彼得所说的领导的劳动，孔丘所提的劳心者，只不过是竞底者，而不是熊·彼得所定义的领导者。而要想培养创造力，营造一个创造性组织，以通用公司前ceo杰克·韦尔奇的话说，就必须要形成一个拥有创造自由的组织，一个能最大限度发挥每一个人潜能的组织，就必须养成出点子、实现点子，成为员工根深蒂固的思维模式。这确实是任何一位竞底者想要实现的梦想，但如果不从竞底升级到竞优，他们只能叶公好龙，沉溺于竞底组织中低水平循环而已。
第184节：二、竞底者
二、竞底者1.竞底者的一般特点改革开放之后，中国的第一代企业家，如科龙的潘宁、tcl的李东生、创维的黄宏生等，都没有正式学过经营管理，而其中最为赫赫有名的企业家，如万科的王石、华为的任正非、联想的柳传志，更是清一色的军人出身。这些人为什么能在中国商界，胜过那些受过现代经营管理训练、科班出身的人物呢？难道他们真的是经营之神，具有特殊的才智、天赋吗？如果没有竞底理论，这种现象确实是非常神奇的。其实，像这种非专业人士的表现，远远胜过专业人士的事例，在中国的历史上屡见不鲜。如清朝的曾国藩在创建湘军、东征西讨之前，不过是礼部的一介文官，全然不知带兵打仗为何物;而他同时代的知名统帅如胡林翼、左宗棠、李鸿章，也都是书生从军。曾国藩草创的湘军，之所以能从40多支团练武装与绿营等正规军中，脱颖而出，成为镇压太平天国的主力，他的两个特点起了很大的作用:一是敢杀人。即使被称为曾剃头、曾屠夫，他也毫不退缩。二是敢给钱、给官。湘军善于劫掠名城，搜刮地皮，分赏财宝;也很能封官许愿来鼓舞士气。这两个特点可归结为一条，即竞底:既善于竞底，又敢于竞底。曾国藩说:带兵之人，第一要才堪治民;第二要不怕死;第三要不急名利;第四要耐受辛苦。这四条中的后三条，全部是要求将帅要善于和敢于对自己竞底。胡林翼的话则更加强调了竞底:将以气为主，以志为帅。专尚驯谨之人，则久而必惰;专求悍鸷之士，则久而必骄。兵事毕竟归于豪杰一流，气不盛者，遇事而气先慑，而目先逃，而心先摇。平时一一禀承，奉命唯谨，临大难而中无主，其实力既钝，其胆力必减，固可忧之大矣。
第185节：二、竞底者
可以说，在中国成事，有没有专业知识是次要的，能不能竞底是关键的。在中国广为传诵的修身养性、为人处世奇书《菜根谭》就强调嚼得菜根，百事可为，何谓嚼得菜根？实际上就是高强度的对内竞底。因此竞底精神能使人成功，古时如此，现在如此，如果中国一直是竞底社会，将来也必定如此。对中国第一代军人企业家而言，他们虽然家庭背景不同，从事的行业不同，经营理念和文化貌似不同，但他们都由于多年的艰苦军旅生涯，磨炼了坚定的竞底意志，使得他们在商业生涯中，不管是对内竞底还是对外竞底，都游刃有余。有人认为，美国的商业界也有许多军人担任高级管理者，并振振有词地论证道:二战以来，西点军校出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁有5000多名。但这个论据却刻意忽略了这样一个事实:二战之后，有数千万人次的优秀美国青年曾经从军，而他们之间最优秀的，才会进入西点军校培养。因此，并不能以特殊时期的个别案例，来说明美国的军校比商学院更能培养高级管理人员。否则，按美国如此发达的市场经济来说，哈佛商学院早已把西点那一套搬过去了。案例:竞底者任正非任正非曾经的手下李玉琢，在离开华为后，曾著书描述任正非:任正非的脾气很坏，是我见过的最为暴躁的人，我常看到一些干部被他骂得狗血喷头(高级干部尤甚)。有一天晚上，我陪他一起回了公司，到了会议室，他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，就啪地一声扔到地上，你们都写了些什么玩意，于是骂了起来，后来把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样地在地上走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时。任正非的这种脾气，给华为塑造的气氛压力相当大，员工常常不知什么时候、什么地方、因为什么忽然遭遇毛病，让人每天精神紧张。李玉琢认为，在这样的环境下培养出来的干部，讨论一件事情到最后就会说:你这个方案不行，任总不会同意的，老板会生气的。大家讨论问题已经离开问题本身，常常以老板的喜怒哀乐为转移。
第186节：二、竞底者
任正非提倡对事负责，可华为高层很多人恰恰是对人负责，他们在渐渐失去独立思考能力的同时，可能丧失独立的意志和人格。那些独立意识和自尊心比较强的人，要么走掉了，要么其智慧和能力也慢慢退化了。和富士康的郭台铭喜欢推广他的血尿哲学类似，任正非也常用这样的话鞭策下属:为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干。显然，在任正非的潜意识中，如果大家累到了底线，累病了，他心里才觉得这些人确实努力了，才真正物有所值。由于上面这段话在网上广为传播，对华为造成了不良影响，任正非后来专门辩解道:网络这东西有好处有坏处，如果没有网络和通信，也就没有华为的今天。坏处就是一大批不负责任的人，可以在网上胡乱说话。记得我在一篇讲话中说道，我有高血压、糖尿病，但我仍然努力工作，所以你们更要努力工作了。这一句话一到了某些人的嘴里，就成了我诅咒别人也得病的证据了。你们说我是资本家，是剥削阶级，如果我真的想多剥削点，我会希望你们都高血压吗？当初这么说，只是希望大家能努力工作、艰苦奋斗罢了。任正非当然不希望下属得高血压，因为身体垮了，自然不能再拼搏了。但按照他的拧毛巾哲学，他肯定希望员工既拼命工作，又刚好把身体保持在不垮的状态，这才是最佳的状态。正是在任正非这番辩解的话之后，华为的横死事件更为频密。从表层意义上讲，任正非绝对不希望员工得高血压，甚至得感冒，但如果面临丢失订单的局面，他一定会鼓励员工艰苦奋斗，而这种艰苦奋斗是没有底线的。前华为人张贯京在《华为四张脸》中写道:老板(任正非)首先是位军人，是一个军事家、战略家，然后才是一个企业家。老板也是一个性情中人，很有个性，爱憎分明，但是脾气很大，甚至有些军阀作风。老板骂起人来很有名，但是从来不骂普通员工(普通员工看到的老板，就是每天中午在公司里带着计步器散步的一个和蔼而朴素的老头)。职务越高就越有机会和老板一起工作，也就越有机会享受到老板那种独特的批评和教导，不过实在是太难听了，让人感觉不到是工作上的指导和教诲，简直就是对人格的一种侮辱。
第187节：二、竞底者
该书有几个案例特别有代表性，兹摘录如下:案例一，这是我亲身经历的一件事。我加盟华为之后不久，陪同老板、董事长等公司领导到前南斯拉夫进行合资企业项目的谈判。华为准备将程控交换机c&c08的技术转让给前南斯拉夫的邮电部，和对方组建一个合资企业，在当地以skd/ckd的方式组装生产华为的c&c08交换机。当时我是华为进出口部总经理，并被老板指定为首席谈判代表，负责制定具体的谈判方案。头天晚上，我向老板汇报了第二天谈判的策划预案，老板在听取了我的汇报后批准了我的方案并且作了批示。因为老板和董事长将不参加第二天的谈判。第二天，我按照准备好的预案和前南斯拉夫邮电部进行了谈判。谈判进展得很顺利，对方提出要我们的skd/ckd报价，我按照方案提供了数据。然而，令我没想到的是，老板听了汇报以后突然勃然大怒，他咆哮着对我们说:你们有没有脱开裤子，让相亲的对象直接看一下，你们的××有多大？那样不是更快吗？当时是整个华为代表团的全体汇报会议，在座的还有两位女同胞。我因为刚到华为，从来没有受到过这样的侮辱，气得把文件一摔，离开了房间，真的不想在华为干下去了。然而，董事长找到了我，劝我说:其实老板很器重你的才华，他就是有些脾气不好，但心地很好，对员工很好，其实他对我们也是这样，越是信任越会骂你，你慢慢就习惯了。事后证明，董事长的话没错，但老板的话真是让人难以接受。案例二，我清华大学的校友，那时他是华为的副总裁，长期担任公司的宣传部部长和首席新闻发言人，筹办展览会是他的一项本职工作。记得参加北京电信展期间，我和他陪同老板到一家五星级酒店去拜会一个参展的外国运营商。当我们和老板一行人到达酒店大堂时，老板发现资料袋(华为人袋)中缺少了一份技术资料，立刻发怒，对我的校友骂道:你们都是白吃饭的吗？那么重要的资料怎么没有带？!同时顺势狠狠踢了他一脚。
第188节：二、竞底者
事后，他委屈地对我说:事前没有明确交代，我怎么会知道!谁会和老板一样高水平。他撩开裤脚给我看了看他紫青的腿。我真佩服他的修养，比我强多了，我挨句骂都受不了，他被踢青了腿都不吭声!怪不得他最后做了华为常务副总裁，而我却没有很大的进步，惭愧啊!案例三，我在华为的搭档，一位略微发胖的中年女士，是华为的高级副总裁，非常能干，性格很好，人缘也不错。一次在项目汇报会上，老板认为她在决策上犯了错误，马上当众骂道:你看你笨得像头猪，只会吃，什么都不会!这位女士被羞辱得无地自容，气得非要辞职不干了，在家休息了一个月没有上班!这些发生在我身边的案例，在华为，太平常了!任正非被公认为华为的教父，正是由于他那强大的竞底精神灌注在华为的每一个角落，华为才得以铸造出坚韧的狼性，从而获得过去令人炫目的成绩。中国有很多竞底企业家，他们的经营理念是怎么赚钱怎么做，他们还有着极为雷同的经营目标在×年进入世界五百强，总之就是要做强、做大，但没有人提是否要做好，仿佛做强、做大了，自然就做好了。为什么中国企业家们会有这样的心态和本能？竞底组织有一个非常显著的特点，就是追求显性指标，如中国体育对金牌数量的追逐，中国学生对分数和名次的追逐，各地政府对gdp的追逐……因为显性指标的提升，将短期扩大竞底实力。中国的企业家们很少会这样想:我实在非常喜欢别人坐我的出租车，所以我要把我的出租车公司，管理成本市最好的出租车公司，让每个顾客坐过后，都铭记我们的优质服务。这种出租车公司，也可以换作制造业、it公司、医院、学校、运营商，等等。很多读者会觉得奇怪，这不和我们公司的宗旨类似吗？怎么会说没有企业家这样想呢？实际上，中国企业家并不是以上述的想法，作为企业真正的宗旨，而只是作为竞底、作为赚钱的一个口号，或者只是一个手段。
第189节：二、竞底者
我们在这里说的，是这个目标是否成为企业家的终极目标，他全力以赴就是为了这个目标，而赚钱，只是为了去更好地实现这个目标。在他终日为这个目标奋斗时，他可以不去考虑兼并别人的公司;不到别的城市开连锁分店;也不考虑自己能否进入中国五百强或世界五百强;甚至在企业能正常经营的情况下，短、中期内不考虑是否能赚多少钱。但实际上，这种以竞优为己任的企业，在中国太少。即使出现，也很不容易在竞底的大环境中存活，因为面对低质低价的竞争，要想把事情做到最好的企业，往往死得最早。一般中国企业家内心考虑最多的是:怎样赚钱;怎样从赚小钱，升级为赚大钱;怎样从实业赚钱，升级为靠资本赚钱;赚钱后移民，离开竞底大环境，造福后代;移民后换个身份，在中国赚更多的钱。因此，他们热衷于追求做大、做强，并不真的追求做好，做好只是赚钱的手段。虽然他们总是教育自己的员工把事情做好，好日子就有了。但他们自己却并不相信这一套。做大、做强的目的，还是出于竞底的需要，因为至少从表面上看来，吨位大的舢板在抗击竞底的冲击中，总是比小舢板要强一些;同时在对其他对手进行竞底打击时，自己的实力也更大些。案例:柳传志的经营底线看一个竞底者如何进入新行业，最能看出其真实的经营理念。对此，柳传志阐述过他的底线原则:没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人去做，这样的事，也不能干。这些原则没多少新意，因为归并起来，还是中国老板们那句口头禅:做生意嘛，怎么赚钱就怎么做。没钱赚的事当然不能干;有钱赚但是投不起钱的事和有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人去做的事，明摆着都是赚不到钱的事。联想正是在柳传志这种经营理念的带领下，倒卖过彩电，尝试过技工贸的道路，也走过贸工技的道路，然后进入计算机、打印机、手机、媒体、系统集成、房地产等令人眼花缭乱的领域。
第190节：二、竞底者
经历了这一切，还远远不够，联想最终进入投资领域，终于全方位地突破了产业限制，实现最高自由度的怎么赚钱怎么做的境界。但这一切辉煌的背后，正投射出一个竞底企业，培养不出核心竞争力的百般无奈。竞底者对下属和员工的一般看法美国管理学家麦格雷戈曾提出完全不同的两种理论:基于消极人性的x理论和基于积极人性的y理论。中国历代的竞底者们，通常倾向于信奉x理论，他们大多对下属持有以下四种假设:1.员工天生不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作。2.必须采取硬性的或软性的监督控制措施，或采取以惩罚、威胁为主的管理手段，使他们实现目标。3.只要有可能，员工就会选择逃避承担责任，因此，必须使他们不要有任何借口。4.大多数员工没有远大的志向，他们只是为不被炒鱿鱼或增加工资而工作。这种看法常常在中国的竞底者言论中流露出来，如任正非说:中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将是聪明反被聪明误。中国人的劣根性之一就是永远不愿规范，盲目创新是他们的不灭的灵魂。规范当然是有必要的，但竞底者常常用规范的旗号，行竞底之实。据说华为对提前一分钟午餐的员工，永久降薪500元，直接领导连坐罚款200元，外加全公司通报。提前一分钟午餐，就如此严刑峻法，其他方面的惩戒，可想而知。华为为何能大胆地实施这样的严刑峻法呢？就因为它暂时还是成功的明星企业，往日的成功使它拥有了对员工巨大的竞底落差。而在这种残酷的竞底条例下，竞底者还抱怨员工永远不愿规范，实在是证明了中国竞底者的智力成分中，最缺乏的是反思能力。因此，生活在底线状态的被竞底者，他们的工作毫无趣味，职位没有安全感，常常过度忙碌、工作超负荷，精力透支、身心疲惫，上司的监管过于严厉，对薪酬不满却又无可奈何，因为门外等着进来端这个饭碗的求职者还在虎视眈眈。
第191节：二、竞底者
案例:任正非巧用鲶鱼效应对员工竞底，华为员工击穿心理底线自杀鲶鱼效应在中国管理学界广为流传:挪威人捕捞沙丁鱼时，如果到港口鱼还活着，卖价就高很多。经过不断摸索，渔民终于发现:如果在鱼槽中放入一条鲶鱼，鲶鱼出于天性，会不断追沙丁鱼，从而激发其内部活力，沙丁鱼就能活着到港口。任正非很担心华为的员工不思进取、失去狼性，使公司缺乏强大的竞底实力，他时时牢记过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批胸怀大志，一贫如洗的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了，就在这里过日子，这是不行的。这种胸怀大志，一贫如洗的人，就是比华为员工更具竞底精神的鲶鱼，而所谓的激活沉淀层，实质上就是用竞底的方式，让老员工忙碌起来。这种引入鲶鱼的竞底方式，在初期和短时期内具有奇效(典型的竞底效应)，但如果频繁使用，长期使用，甚至作为公司的既定策略，就会很容易使员工产生饱和心理。这种饱和心理会使员工对工作感到厌烦，认为组织不够公正，对直接上司的管理风格不满。由于饱和心理有很强的负面性，严重时可诱发自杀事件，因此有些心理学家将饱和心理称为自杀者的帮凶。鲶鱼效应也是竞底战略的一种典型应用，而饱和心理就是这种竞底的底线之一。华为频频发生员工自杀事件，饱和心理是其中的诱因之一。与任正非的这种哲学相对照，我们不妨看看杰克·韦尔奇的说法:掐着员工的脖子,你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们,给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮演的角色中获得自信。显然，任正非的拧毛巾哲学在这个问题上，运用得还不够好，按他的理念，应该既将员工激活到努力拼搏的底线，同时又能把饱和心理控制在底线范围之内，毛巾不留下一滴水，同时又没有拧断，这才是最佳境界。
第192节：二、竞底者
看来，如何把毛巾拧好，还是任正非必须不断研究的课题，他在这个课题上如能有创新，将有助于华为突破底线，找到新的竞底空间。同时，这也是中国竞底者的永恒课题，谁研究得好，谁就更有可能创出较大的成就。竞优者与竞底者的对照越来越多的国际政府领导人意识到，一个国家的发展水平，依赖于人口的智力发展水平;而越来越多的国际商界领导者意识到，为了继续生存和发展，任何企业都必须通过持续提高雇员的心理能力，以增强智力资本。对这一点，中国竞底者也大致认同。关键是，应该如何提高智力资本呢？西方人说倾听是理解的开始，智慧是倾听的终身奖赏;倾听是智慧的本质，能增长学问。但竞底者一般不是好的倾听者，他们有过强的自我意识，不能带着真正的理解和同情，用心倾听他人，尤其是被竞底者的意见。他们的倾听，往往有作秀的成分，即使在危难之际，他们能够真正倾听，也只是想看看:是否真的到了底线;是否还能持续竞底。而在平常时候，他们边倾听，边在心里保持审视、猜疑的态度，先入为主地给他人的观念或意见，打上主观的烙印。比起从倾听中吸收智慧，他们更希望从倾听中判断:他这么说是什么居心？他对我是否忠诚？西方高效率的管理者，通常会花费大量的时间倾听，他们是真正的思考者和策划者;而中国的竞底者更像消防队员，他们不肯花大量的时间去倾听，却不得不花更多的时间四处救火，结果身心疲惫，最终效果与他们的付出不成比例。他们阻断别人的观点，很难发展别人的想法。正因为如此，所以任正非痛斥盲目创新是中国人不灭的灵魂，他不明白盲目创新实际是有效创新的基础，没有牙牙学语的婴儿，何来顶天立地的成人？竞底者很少考虑别人观点的长处，也懒得一对一地去影响别人的观点，他们习惯于召开群众大会，发表慷慨激昂、令人不容置疑的强势讲话，单向地向下属灌输自己的理念和想法，他们不知道只有在产生真正的共鸣时，员工的心理能量才会被激发起来。
第193节：二、竞底者
最有意思的是，即使他们的观念如此落后，中国的竞底者们却仍然自以为是地认为日本人和德国人并不聪明，而中国人是聪明的，只是聪明没有被规范起来。竞底者智慧上的盲目和狭隘，莫过如此。案例:海尔张瑞敏津津乐道对欧洲人的竞底海尔是一家主营家电的中国企业，和国内绝大多数公司一样，它的销售人员的薪酬与其市场业绩紧密挂钩，有时负责一个片区的经理岗位，还拿出来内部竞争，合资格的选手，谁提的销售目标高，谁就可以来做，如果最后完不成承诺的任务，就得马上下来。这一套竞底机制，在海尔内部非常管用，它很符合张瑞敏要效果不要借口的竞底理念。随着国际化的脚步，海尔在欧洲建立分公司，并雇用当地的经营人员。但张瑞敏发现，在欧洲，薪酬跟业绩完全挂钩是违法的。在确定员工的年薪后，企业觉得不好可以辞退，但不能说因为干得不好就可以少给钱，如果到了年底，因为没有达到目标要辞退当地员工，至少要支付9至22个月的工资。在中国，企业雇用一名员工，可以要求他签订一条××时间内，不得到同行业的竞争对手那里去就职的条款(华为在员工离职时，用制度规定必须签订这样的霸王条款，否则员工的奖金支付和内部股变现，就马上有问题)。在欧洲也可以要求员工签这种条款，但如果这个员工离开企业，确实没有到竞争对手的企业去就职，那么原企业就要支付高额赔偿金。张瑞敏面对这样的法律底线，一时觉得在欧洲经营企业寸步难行。确实，张瑞敏的困扰不是个别现象。台湾明基公司收购了西门子的手机业务，就是因为无法用台湾人的竞底方式管理欧洲员工，最后不得不向当地法院申请无力清偿保护，以巨亏8.5亿欧元而告终。但海尔比明基在这一点上更有创造性，张瑞敏不愧是经营大师，他很快想出一招:你的年薪不是不能动吗？好，我就不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励。
第194节：二、竞底者
这当然不是竞底，还颇有竞优的色彩，但张瑞敏的着眼点并不在这里。如果你做不好，又赖在公司混饭吃，海尔当然不能辞退你，因为那样要付高额辞退金，但我们采取了一个办法，现在看也有一定的效果。欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们去了一个副总，待在那儿解决这个问题……中国有一个非常优良的传统，做政治思想工作，每天早晨上班一开始把他叫进来，我跟你谈话开着办公室的门，让所有人都看见了。这不是搞政治运动，但是意思差不多。这个人最后就受不了了，就辞职了。自己辞职我一分钱不要付。一般人我们测了他一个星期，准保就不行了。张瑞敏的这套办法，在中国公民看来就是给人穿小鞋，管理学的术语，称之为冷暴力。它实质上就是一种精神竞底，但并不违背欧洲的当地法律。中国员工被竞底惯了，脸皮早已练出来了，他们本质上是破鼓，因此必须重锤。中国企业对中国员工通常用更直截了当的竞底手段，如扣薪水、炒鱿鱼、大会小会的批评与被迫的自我批评等，才有显效。而欧洲员工较少被竞底，又受到较完善的法律保护，因此对他们的竞底就得更无形，让法律抓不到把柄，这就叫响鼓不用重锤。张瑞敏的创新对症下药，看人下菜碟，不可谓不高明。聪明的中国人最善于发掘这种小智慧。但这种方法并非有智慧的、可持续的管理手段，张瑞敏可能没有想到，如果他稍稍多用几次这种竞底方式，很快就会到达底线。欧洲人不傻，他们一旦明白张瑞敏耍的这点小聪明，那么不仅是海尔，而且可能是所有中国公司，都很难再聘请到真正有才能的欧洲人。孔丘的始作俑者，其无后乎，说的正是这种情况。2.竞底者的性格特征1959年，美国旧金山的两位心脏病专家弗里德曼与罗森曼发现了一个非常有趣的现象:负责维修病人候诊室里沙发与椅子的人员告诉他，这些沙发和椅子只是坐面前沿部分严重损坏。似乎这些病人都只坐沙发与椅子的前边缘。这一现象促使弗里德曼怀疑这些心脏病患者的总体行为可能有些特异之处，继而对此展开了深入研究。这是人类首次用科学的研究方法，验证了性格特点与病症之间的对应关系。之后，弗里德曼将认得性格分为a、b、c、d四个类型。
第195节：二、竞底者
弗里德曼总结的a型人格(性格)具有6种基本特征:1.强烈持久的目标动机;2.处处追求完美的内在倾向;3.强烈持久的追求赞誉与进步的欲望;4.连续卷入多项事务，挑战极限压力;5.习惯于突击完成工作;6.经常特意地使自己的心理与身体处于机警状态。总结起来，a型人格集中体现两大心理行为特征:过强的时间意识和过强的竞争意识。b型人格与a型人格相反，属于一种舒缓的、善于自我调节的人格特点。研究结果表明，人群中a型人格患心血管病的几率是b型人格的2~3倍;而在冠心病患者当中，a型人格的比例更是高达70.9%。北美的一项研究也表明，心肌梗塞的发病率a型人格是b型人格的2~4倍。此后，有关人格与疾病的研究大量涌现。c型人格是大多数癌症病人的一种普遍人格特征，表现为:好忍声吞气，过度压抑自己的情绪，负性情绪体验过多。d型人格又称为忧伤症人格，这类人常常比较忧伤而且孤独，同时对自己忧伤与孤独的心情一味地进行压抑，比较沉默寡言。这种忧伤与压抑会导致心血管系统承受巨大的压力，时间一长极易出现心血管类疾病。竞底企业家通常具有a型人格，他们有很高的进取心、很强的使命感、坚定的自信心和强烈的成就需求，他们总是愿意从事高强度的竞争活动，不断驱使自己在最短的时间里，干最多的事。并对阻碍自己实现目标的其他人或其他事，进行持续不断的攻击，因此他们表现得相当有侵略性。华为对竞争对手港湾的竞底经历，完全证明了任正非拥有上述人格特质。一般而论，竞底企业家的共同特性是:1.坚定地向自己拟定的目标迈进。如任正非在创办华为不久，就提出做一个世界级的领先的电信设备提供商，并到处传播他这个目标，即使被人称为任疯子也无所谓。2.渴望得到别人的肯定。任正非虽然刻意低调，并避开媒体，但还是极其隆重地将中央首长对华为的视察、肯定，以及在某个重要市场获得重要订单的消息，很策略地宣扬出来。
第196节：二、竞底者
3.竞争心极强。华为尽管将对手称为友商，但首先要全力打到底线的，正是那些友商。4.从事许多事情，关心的范围非常广泛。中国的企业家最喜欢铺摊子、搞多元化，任正非虽然将专业锁定在通信设备制造上，但对政治、宏观经济、文化也投入大量精力。这种关心，既是一种无奈，也是一种权力欲的投射。5.典型的工作狂。休息会让他们手足无措或有罪恶感。这是所有中国企业家的通性，也是他们成功的一大要素。他们着迷于数字，以每件事中自己获益多少来衡量成功。6.超级的现实主义者。任何鸟语花香与浪漫主义，都被他们视为时间、精力的浪费。任正非的手下李玉琢，因不能照顾妻子而提出辞职，任正非当面斥责道:这种拖后腿的女人，要她做甚。让李玉琢夫妇哭笑不得。7.永远感到时间紧迫。他们时时感到对手的竞底脚步，在向他们逼近，因此本能地想把对时间的利用，打到底线。他们的工作极其讲究效率，生怕浪费时间。他们对很多事情的进展速度，感到不耐烦，总是试图同时做两件以上的事。他们更重视数量而不是质量，愿意长时间从事工作。由于他们不断给自己施加时间压力，总为自己规定最后期限，所以竞底者常常处于焦虑状态，容易患高血压和心脏病。8.相信成功之道是艰苦奋斗，是比别人更能吃苦，因此也要求下属特别能吃苦。也许，不让任正非提倡艰苦奋斗，他在华为的群众大会上，就会处于失语的状态。9.相当自大，很难承认错误。10.说话声音铿锵有力，果断自信，吃饭走路动作非常迅速，唯恐将时间浪费在无聊的事情上，缺少娱乐方式，很难欣赏大自然。11.遇到问题常常依赖于自己的过去经验。正因为如此，竞底者很少具有独创性，遇到一个新问题，他们很少会专门花较多的时间来研究和开发具体的解决方法，而常常就自然而然地想到用竞底的方法解决问题。比如华为在研发中常常采用大会战的方式，让工程师们不分昼夜地编写程序。
第197节：二、竞底者
燃烧着的激情竞底企业家崇尚激情，对他们而言，平凡的人生就是平庸的人生，那样的人生是毫无价值的。他们想用自己对生命的理解，通过慷慨激昂的话语，和身先士卒的亲力亲为，去点燃员工的激情，使他们将全身心投入到工作中去。他们很相信人的力量，尤其是人的精神具有无限的潜力。激情式的领导，对于那些热衷于挑战、容易激动、想干一番大事业的新鲜人，特别有效，他们往往会被高效率地组织起来，迎接某项富有挑战性的任务，每个成员在短期内往往全力以赴，可能攻克难度很高的问题。人生不能缺少激情，但激情不能是人生的常态，尤其被竞底者通常都是平凡的芸芸大众，他们关心自己和家人的衣食住行，个人的兴趣爱好，并不都是为了激情而生活。竞底者往往倾向于将激情式的领导，变成一种长期的工具，从而使这种方法异化为某种性质的欺骗，这就不幸转为可怕的竞底了。激情领导的另一面是:任何人都不会愿意被他人竞底，因此在公司内部，老板对员工的竞底，是难以言说的，老板不可能直率到会告诉员工本公司的发展就建立在对你们的竞底上，而基于漂亮的口号、崇高的理想之上的激情式领导，就能将竞底遮掩过去，使员工们忽略被竞底的事实。西方公司是如何运用激情的呢？ibm创始人沃森说:几乎每一种宣传鼓动，都是为了激发热情……当初我们强调人与人的关系，并不是出于利他主义，而是出于一个简单的信念:只要我们尊重下属，并帮助他们自己尊重自己，公司就会不尽财源滚滚来。显然，他们是通过对人的价值重视，来鼓励员工的激情，而非以激情作工具。案例:马基雅维利主义和中国竞底者意大利人马基雅维利曾于16世纪写下著名的《君王论》，专门论述如何获得和运作权力，传给后人马基雅维利主义。马基雅维利主义者讲究实效，与情感保持着冷静的距离，相信结果能替手段辩护，这非常类似于中国的成者王侯败者寇。
第198节：二、竞底者
马基雅维利主义者一贯相信:只要行得通，就采用它。他们比别的人有更强的操纵欲，很难被别人说服，却往往更多地说服别人。典型的竞底者和马基雅维利主义者，有许多共同点:1.当他们与别人直接面对面交往，而不是间接地相互作用时，他们的工作更有成效。中国的竞底者喜欢越级直接指挥下属，也钟爱现场办公，因为那样的显性效率最高。2.当环境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时，他们也会表现高效率。什么是规则与限制呢？那就是底线。竞底者当然希望底线越少越好，对他们而言，人治社会远比法治要高效。富士康的郭台铭大力宣扬独裁为公、民主是最没效率的做事方式，并获得中国企业界的尊崇，就因为在竞底社会，这种理念有特殊的效果。与竞底者不同的性格竞底者通常有a型人格，而和a型人格相反，b型人格则很少有时间上的紧迫感，他们充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价，去实现自己的最佳水平。a型人和b型人，谁更容易成功呢？在中国，显然是a型人更容易成功。但在西方公司，尽管a型人工作十分勤奋，但他们通常只是最优秀的销售人员。而高级经理却常常是b型人，因为a型人倾向于放弃对质量的追求。西方公司一般有较完善的机制，他们通常将那些睿智而非匆忙，有创造性而非仅有好胜心的人，升到高位。而在中国的民营企业中，占据高位的竞底者，绝大多数都是a型人，同时他们也要求所有的手下，都应该变成a型人，如柳传志要求杨元庆快速成长，同时因杨的销售业绩出色，而定为接班人。在一个竞底社会，智慧难以战胜坚忍和决绝，因此b型人是难以成功的。但a型人集中的结果，是一个竞底组织从上到下都充满了焦虑、压力，成为一个激烈竞争的高压锅。任正非的拧毛巾哲学、压强原则、狼性文化，正是这种高压锅的真实写照。
第199节：二、竞底者
而与之相对照，沃尔玛创始人沃尔顿说:对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇浇灌他们，适时移植，以保证最佳的搭配，必要时还要悉心除去园内的杂草，以利于他们的成长。案例:比尔·盖茨的个性比尔·盖茨天赋极高，在商业和技术两方面都极有远见和实干能力，他是个相当以自我为中心的人，喜欢率性而为，不太顾及别人的感受，在任何时候都强调保持自己的个性，而不迁就别人。通常这种个性很容易让人心生反感，使自己处于孤立地位。但比尔·盖茨在自我的同时也尊重别人，他虽然武断，但却不专横，允许别人保持自己的个性，也能容忍别人的针锋相对。这样，大家在同等权利下平等交往，就不会有受伤害的感觉。很多人刚开始时不习惯比尔·盖茨，但后来却越来越喜欢他。比尔·盖茨的例子说明:拥有强大的自我不是问题，问题是不能凭借这种强大的自我去挤迫、打压他人的自我。3.竞底者的成长历程竞底者都有相当强烈的成就需求，他们渴望有自主权，能够控制局势，他们敢于面对风险，也急于展示领导才能，他们认为自己应当是有影响力的大人物。一个真正的竞底者，其幼年及青年时期，通常充满了磨难，顺境是难以培养竞底精神的。只有在重重的逆境压力下，能够迎头破浪前行，才可能造就坚韧、昂扬的斗志，排除万难的决心。许多竞底者在幼年时代家境贫寒，缺乏起码的自尊和安全感，正是为了和这种不安全感进行搏斗，培养了他们坚强的意志，使他们从众多被竞底者中脱颖而出。他们比普通人更能吃苦，深深相信吃得苦中苦，方为人上人的信条。只要读读中国伟大人物，如勾践、朱元璋的传记，就可以千篇一律地发现众多头悬梁、锥刺股的竞底故事，在此我们描述几个有代表性的现代竞底者的成长历程。案例:竞底者的成长:任正非的成长历程
第200节：二、竞底者
任正非曾经谈到他的青少年时代:我们兄妹七个，加父母共九人。全靠父母微薄的工资来生活，毫无其他来源。本来生活就十分困难，儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且都要读书，开支很大，每个学期每人交2～3元的学费，到交费时，妈妈每次都发愁。与勉强可以用工资来解决基本生活的家庭相比，我家的困难就更大。我经常看到妈妈月底就到处向人借3～5元钱度饥荒，而且常常走了几家都未必能借到。1959-1962年，由于大跃进的失误，也由于三年的自然灾害，国家陷入了经济困难。我正好在那时念高中，当时最大的困难就是饥饿，天天都是饥肠辘辘，无心读书。任正非由于优点很突出，缺点也很突出，因此在大学时代没有参加共青团，在军队干了近20年也一直不能入党，直到粉碎四人帮才解决组织问题。在当时强调政治的环境中，受到这样的边缘化，任正非必然承受了超人的思想压力，这无疑培养了他极强的竞底精神，以致了解他的人跟他直言:你这个人只能当老板，如果你要打工，没有公司会录用你。有意思的是，任正非也本能地不喜欢那些有创业经历的员工，这可能是他以自己的体会出发，知道曾经创业的人难于管理。案例:竞底者郭台铭富士康的掌门人郭台铭常被以霸气、枭雄等字眼来形容。他在富士康实行军事化的严格管理，军队是富士康常给人留下的印象:富士康的基层员工，都要进行为期五天包括稍息立正、列队行进等基本的训练;公司的命令从来都不容置疑和抗辩;做不好不能找任何理由。也许因为郭是来祖国投资最成功的台湾人，所以说话尤其率性，在言论中表现出比任正非还要典型的竞底性。郭台铭对下属训话，总是行军打仗的口气:哪一次行军的时候，不昏倒几个人呀？难道下雨天或大太阳，就不出操了吗？郭台铭还特别爱宣扬他的独裁为公理念:因为要争取速度，所以独裁，但独裁所得到的利益是回到公司，股东可以分享，员工也可以分享。
第201节：二、竞底者
对于民主，他的话代表了竞底者的典型态度:民主是最没效率的做事方式。郭台铭不仅对下属竞底，同时对自己的竞底也身体力行。早年创业的时候，遇到一个中秋节，为了见一个客户，郭台铭在客户门外淋着雨站了四个小时，客户收下他的礼，却连门都没让他进，郭台铭就全身湿透地回了家。由于把资金全部用于企业，家里没钱买奶粉，郭的孩子常常在晚上饿得号啕大哭。只有敢于对自己残酷的人，才可能成为强悍的竞底者。正因为郭台铭敢于对自己狠心，因此也才能对下属果断地竞底，这样，富士康才会在业界有效地进行低价竞争。在郭台铭眼里，所有工作要有三个压力:时间、品质与成本。有压力才能称得上是工作，不然就是玩耍。既然工作难逃压力，就要有一套方法来管理流程，也就是纪律。他还说自己:一不工作，就要生病。富士康还有句名言:走出实验室没有高科技，只有执行的纪律。这一点和任正非的压强原则何其相似!但他比任正非又稍稍先进了一步，因为毕竟郭台铭还想到要创造一套方法，来管理压力，没有使富士康发生频死事件。郭台铭还有一个竞底者所共有的特点，他坦然说自己最大的缺点，就是没有耐心，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率。他把自己比喻成寒冬里的孤雁，要觅食，要在逆风中找好一个安全的落脚点，就只有努力地飞，飞得越高越好，因为只有这样，他才能生存下去。郭台铭准备将他的竞底一直做下去，他不打算推出自己的品牌，因为富士康一直没有产品设计和市场行销的能力;他现在要做的就是如何强化服务客户能力，确保在自己的领域里没有竞争对手。到目前为止，富士康还发展良好，但人们总在好奇地关注:如果没有郭台铭，富士康将会怎样？对于任何一个竞底成功的企业，人们都有类似的疑虑:当第一代竞底者告退时，企业将会如何？这实际上是在担心九斤老太法则可能会发生作用，使曾经成功的企业坠入深渊。
第202节：二、竞底者
案例:竞底怪才史玉柱史玉柱的人生道路，可算是充满了竞底色彩。1990年，他为了开发m-6402文字处理软件，一头扎进深圳大学两间学生公寓里，除了每个星期下楼买一次方便面，他整整在计算机前连续待了150天。等他搞出产品回家，发现不仅数月未见的妻子已不知所踪，连家里的家具都荡然无存。能够忍受如此强烈的对内竞底，史玉柱确实非平常人可比。因此，在他后来的人生生涯中，不论是搞巨人大厦、脑黄金、脑白金，以至网络游戏，只有竞底竞过头的，而从未有竞底不足的时候。巨人大厦、脑黄金、脑白金的竞底故事，很多人都已熟知，而史玉柱玩网络游戏的事业，同样充满竞底性。2004年，史玉柱听说盛大的一个研发团队，准备集体离开，他立刻找到这个团队商谈后，决定投资成立上海征途。2005年，征途在纽约上市，号称最高同时在线人数超过68万，比盛大传奇游戏创造的67万纪录还高。盛大立即开始对征途竞底，宣布将包括传奇在内的三款游戏全部免费。在一般人的眼里，免费玩游戏，当然已经是底线了，但史玉柱却不这么看，他觉得盛大以免费招徕玩家，征途却还可以倒找钱给玩家，他要在找不到底线的地方，再把底线深深地向下，更推进一步。2006年9月1日，征途网络游戏第一次给玩家倒找钱:凡游戏中达到60级的玩家，每月可以在游戏中领取相当于5元人民币的5两金子;150级以上的玩家，每月可领100两金子。史玉柱时时不忘巨人这个称号，他似乎很想做中华民族的巨人，但他不明白:一个竞底者是不可能成为巨人的，最多也只能在竞底社会名噪一时。如果他一定要以这种方式成为巨人，后人也许会隐约记得，中国在这段历史时期，出过一个姓史的忽悠巨人。但是，中国历史上，出现的忽悠巨人还少吗？4.竞底者的修养、能力和思维特点
第203节：二、竞底者
竞底者在竞底组织中的身份，是多种多样的:1.他是头面人物，需要出席各种仪式，签署法律文件;2.他是领导者，负有激励和指导下属的责任;3.他是监控者，作为竞底组织内部的神经中枢，他要接受各种各样的内外信息，尤其是有关底线变动以及被竞底者状态的信息，时刻注意企业不能击穿底线;4.他是经营者，负责从外部环境和内部组织中，寻找可以突破的底线，他制定竞底战略并组织推动实施这种战略。为此，他作出预算，安排下属的工作，在关键时候甚至需要代表竞底组织，进行重要谈判和交涉。因此，中国的老板们可以说是世界上少见的坚韧型企业家，他们大多生活在心力交瘁的底线状态。他们为什么要对员工竞底呢？大多数情况下，不是因为他们本性的心狠手黑，而是因为他们不得不将自己承受的压力，分摊到下属身上。领导魅力或人格魅力，是竞底者的重要资源，或软实力，这种魅力从何而来？1.他有一个明确而美妙的规划或愿景，这个愿景不仅给组织，尤其能给被竞底者带来实实在在的益处，但这种益处可能本质上看得见，却难以摸得着的。2.他对下属的需求有深刻的了解，并能以冠冕堂皇的话语，对他人的情感需要作出漂亮的回应。中国的魅力型领导通常会讲浅显易懂、引人入胜的故事，这种故事能提高被竞底者的自信心，从而激励他们产生较高的绩效期望，并为之作出更接近于底线的努力。3.魅力型的竞底者通常敢于冒险，给人的感觉是有魄力、能拍板，而且冒险成功的概率，由于有较精准的眼光而高于常人，在冒险失败后，他们也能为自己找到合适的台阶，让自己和下属很快忘记不那么光彩的记录。4.有时竞底者必须给下属扮演导师的角色，此时他们的身份是最有人性化的。他们会清晰地描述自己的想法，认真倾听对方的意见，并与他们分享自己的远见和眼光，这时他们的传道授业往往令人感动。
第204节：二、竞底者
但同样，他们扮演导师的角色，也是为了更好地对下属进行竞底，因为他们作为导师更加广泛而坚定地受到学生的尊重和信任，从而更容易为自己培养出一支坚强的嫡系部队。案例:任正非vs王永庆台湾王永庆于2008年10月辞世，这是中国竞底色彩较淡的一位企业家，因此被人誉为经营之神。王的老友曾整理出14点王永庆成功的一生的基本哲理，广为世人认可，现以此为基础，将他与任正非比较如下:第一，他是一位有头脑又富冒险精神的企业家。(任正非也是如此。)第二，愿意接纳雅言。(任正非较少给人这种印象。)第三，用功不倦。我是怎么知道王永庆很用功的呢？有一次他跟我说，会把我写的文章剪下来放在床头，到了晚上就寝时，拿出来阅读。(任正非是学毛选的积极分子，据称经常抽时间学英语，但他似乎很少向身边人学习，更不会如王永庆那样诚恳，他似乎更相信外来的和尚会念经。)第四，严以律己，家教甚严。我到王永庆家中做客吃饭，他的几位小孩都会自动帮我和我太太添饭倒茶。我跟王永庆谈到台湾或经济大事时，他也会叫小孩过来听我分析讲解。(从未听说任正非的孩子有类似行为，无法评论。)第五，他总是默默行善。王永庆在大陆兴学至少一万所，据我所知，他办校的钱都不是台塑公司的钱，都是拿自己的私房钱办校。(媒体对任正非的慈善事业报道不多，但华为员工抱怨以公司名义捐的钱，其实全部是员工私人掏钱凑的。)第六，为人厚道，热爱台湾。王永庆发现原住民的生活很苦，特地在他创办的长庚护专招收原住民生，而且全部免费。(几乎没有人认为任正非和厚道二字沾边，其实，似乎内地知名的企业家也从未有以厚道著称的，厚道人是无法竞底的。任正非也相当爱国，经常号召员工为此努力。)第七，不沾政治，不搞意识形态。(任正非常提醒员工远离政治，但显然他极富政治敏感性，并极善于在华为操作政治，如大辞职、大竞聘、大训话等。)
第205节：二、竞底者
第八，正派经营，不搞官商勾结。(对手称华为的市场手段无所不用其极，在此不予评论。)第九，不对抗政府权威，恪遵法律。(2007年华为万人大辞职事件显示，任正非倾向于有选择地遵守法律，并有技巧地规避法律。不过大辞职这件事，不小心触碰了底线，引发社会关注和议论。)第十，了解劳资和谐，重视员工福利。宁可自己吃亏，也要处处为员工权益着想。(华为频繁的横死事件，以及进了华为就是进了地狱的言论，显示任正非在此方面有较大的的差距。)第十一，不会剥削卫星工厂。从来不会仗着自己的权势、地位，欺负卫星工厂，所以他们都乐于为王永庆拼命。(没有外协厂抱怨华为的报道，但也没有他们乐于为华为拼命的评论。)第十二，不搞独占，不以大吃小。(华为对港湾的残酷竞底，说明任正非的行事完全与此相悖。)第十三，精通规模经济。(同样，任正非精于此道。)第十四，重视企业文化。(任正非尤其长于此道，尽管对什么是企业文化，可能与王永庆有非常不同的理解。)竞底者的眼光一般要做成功的竞底者，除了有强大的竞底精神外，必须拥有两个最大的长处:一是眼光要长远、要精准;二是下手要快速、要狠劲。其中眼光要准是下手要狠的前提，没有准确精到的判断，一个稍有头脑的人，做事都会有正常的畏首畏尾，这时就不可能下手要狠。在此我们讨论眼光要准，而下手要狠，则在后面的竞底战略中分析。一个优秀的竞底者必然拥有独到的眼光，这种眼光最大的作用，是能帮助他发现适合于自己的竞底空间。平庸的小说家在构思小说时，常常为人物先行还是故事先行的文学理论而困扰不已;而平庸的竞底者在制定战略时，也必然会烦恼一个问题:是根据自己的核心竞争力，来选择机会呢？还是利用机会，去打造自己的核心竞争力？
第206节：二、竞底者
据此，传统的战略管理理论发展出两种说法:1.战略应该以企业的核心竞争力为基础，人们称之为战略核心竞争力学派。2.战略应集中于发动企业外部的资源，以获得竞争杠杆的机会，而较少集中于企业的内部能力，人们称之为战略杠杆学派。实际上，真正走出理论窠臼的小说家知道:人物和故事是在构思中，相互交织着成长的。没有故事，人物站在哪里？而没有人物，那又是写谁的故事？同样，在制定战略时，自身资源和外部机会，也是在不断的战略构思和选择过程中，逐渐明晰和显现出来的。没有定向寻找机会的意图，资源不过是一堆杂乱无章的客观存在。而没有基础的种子资源，机会不过是痴人说梦。从本质上说，战略核心竞争力学派和战略杠杆学派这两种说法，都是有关如何使用企业资源的，不过一个重点在内部资源，而另一个重点在外部资源，这种分别是没有必要的。用不同于对手的独特方法，有效地运用外部资源，本身就是企业的核心资源。为了培养独特和远大的眼光，竞底者不仅要以望远镜，扫视全球范围内的机会和资源，也要以显微镜，审视自己内部的资源和机会。然后在进行分析时，不断对自己发问:这个行业、这个产品的底线，由哪些条件组成的？我有足够的资源往哪个方向，突破哪一条底线？如果暂时没有，到哪里去寻找资源？如何去积累资源？另外在中国，由于信息的严重不对称性，眼光准确的一个前提是:能获得独到的信息。因此竞底者通常会编织盘根错节的关系网，既提前得到第一手的关键决策信息，又赢得必要的软实力。案例:独特眼光，发现竞底产品小灵通1996年，徐福新在担任浙江移动通信公司总经理时，发现日本有一种phs技术，可以使普通市话变成移动通信，但这种技术由于有较多弊端，在日本正走下坡路。
第207节：二、竞底者
是否应该将这种落后技术引入中国呢？中国的通信界的争议很多。但当时电信行业的情况是:固定电话有1亿左右的装机容量，实装率不高，缺乏新的业务增长点;而移动通信生意虽然火暴，公民却对高昂的双向收费，牢骚满腹。徐福新经过考虑，将这项技术方案交给ut斯达康公司，使他们看到了这项技术在应用中的价值，从而决定进一步研发并投入市场。很快，以中国移动收费高昂的手机作为竞底目标的小灵通推向市场。尽管它刚开始不能漫游，通话质量较差，但有一个重要的特点，满足了中国消费者的竞底爱好:便宜--不仅手机便宜，而且通话费和市话一样，接听电话不要钱。就靠这一特点，小灵通像野火一样燎原开来。此时，如果中国移动将手机和通话费相应下调，一定能扼杀小灵通的竞底空间，但当时的gsm手机还是由一些海外大公司生产，价格无法下降;而中国移动因为在海外上市，为了保证外国投资者的利益，通话费也无法下调，因此只有眼睁睁地忍受小灵通的竞底。徐福新独到的眼光使其力排众议，催生了小灵通这一产品。而ut斯达康也因为小灵通的成功，于2000年在美国纳斯达克上市，并被《福布斯》杂志评为全球最成功的前20名小企业之一。但由于后来没有找对新的竞底目标，ut斯达康从2005年起严重亏损，这也正说明了单纯依靠竞底，一个企业必然遇到难以逾越的瓶颈。竞底者的想象力想象力是创新的强大工具，竞底者虽然算不上是真正的创新者，倒也同样需要高超的想象力。竞底是一种游走在悬崖边缘的高风险工作，它不允许人们常常使用试错法，来探测哪里是底线，哪里是安全地带。因此，竞底者必须在自己的头脑实验室中，想象各种可能发生的竞底场景，将这些想象的场景和现实结合起来，去分析、揣摩、判断一切相关因素的底线:供应商能承受的价格底线在哪里？
第208节：二、竞底者
供应商的账期底线在哪里？员工能承受的工资底线、加班底线在哪里？客户对低品质的承受底线在哪里？对延期交货的容忍底线在哪里？避税的底线在哪里？……优秀的竞底谈判者，也都善于先在想象中找出对手的底线，然后在谈判过程中求证，并一鼓将其打到底线。但有时，竞底者的想象力会超常发挥，越过底线，这就可能产生严重的后果。如2008年9月中国爆发的毒奶粉事件中，蒙牛、伊利、光明等奶业巨头，都想象自己添加的三聚氰胺，能控制在安全的底线内，确实，他们几乎成功了。但更加疯狂的三鹿，击碎了他们的幻想，终于将大家一起绑在历史的耻辱柱上。显然，想象力是一种有力的工具，但也是一把双面刃，如果将它用在不良的方向，将使花样翻新的罪恶不断出现，那样最终收获的果实，一定是被打到底线。竞底者的思维盲点中国人历来缺少批斗精神，他们从襁褓时代起，就没有被训练过:在确定什么是有意义的之前，人们不应当被动顺从地、不加批判地全盘接收他们所学的东西。他们从小到大，都处在被灌输的状态。当他们中的某些人成为竞底者之后，又开始把前人灌输到他们脑袋里的东西，有目的、有选择地灌输给其他被竞底者，并要求他们全盘接受。竞底者们很难做到公正思考，即对所有观点都一视同仁，不考虑个人感受，自身利益，或其朋友、公司、团体、国家的感受和利益。因为公正思考需要参照理性标准，而竞底者容易对他人的观点进行主观臆断，简单地划分为与自己意见一致的，及与自己意见相反的。因为质疑竞底者的观点，在他们看来就是质疑他们本人，这种强烈的内心恐惧和反感，将成为他们思想中的障碍，阻碍他们进行正确的思考。竞底者的下属们通常会觉得，要和竞底者研讨与他们习惯思维相左的观点，是困难重重的。任正非就有这种思维倾向，由于他认识到这种倾向带来的不利影响，因此在讨论问题时，尽量不透露自己的观点，以期广开言路。但实际上，在竞底文化的氛围中，下属还是千方百计想揣摩出他的想法，争取和他保持一致，博得他的赏识，而决不敢畅所欲言。
第209节：二、竞底者
诺贝尔经济学奖得主、著名行政决策研究者郝伯特·西蒙说:高层管理人员所遇到的决策问题，大多属于非经常的、没有既定程序化的，唯有依靠决策者的经验、判断力、直觉和创造力去找寻答案。更有学者认为:身为领导人的条件，就是设计、构思的能力，除此无他。但中国人普遍缺少科学精神，因而缺乏设计构思的能力。这种设计与构思能力涉及:企业制度的建立、企业文化的培养、企业战略方向的选择，以及人性化的企业战略执行细则。正因为如此，竞底企业家们不得不用竞底，来取代宝贵的设计与构思能力。竞底者通常是理性的自我中心主义者，对待他人的不同意见所依据的标准，与对待自己的个人意见有很大差异。他们通常有着理性的傲慢，缺乏对自身局限性的认识，对于自己的自欺行为，以及个人观点的局限性缺少深刻了解，但他们通常声称自己对自己了解很多，并为此自鸣得意，即使有部分人看上去非常谦恭，故作时髦的渺小和低调。竞底者可能导致错误学习的思考习惯，如在获得有限的信息时，就急于从中归纳、总结。竞底者通常缺乏理性的勇气，他们不愿意挑战自己熟知的理念。相反，他们拥有理性的懦弱，即本能地对与自己不同的观点感到恐惧、紧张、反感。因此，竞底者们不得不承受身心的痛苦、忍耐和煎熬，因为他们不能通过创新，形成一种竞优的局面。由于竞底者的自我中心主义，尽管他们常常要求被竞底者换位思考，但实际上他们自己却很难做到这一点，甚至不屑去做换位思考的尝试。同样，竞底者缺乏理性的真诚，他们很难以要求他人的标准，来要求自己;以要求对手的严格证据和证明，来同样要求自己。他们更多的是理性的伪善，这种伪善常常隐含在他们空洞的说教和宏大的口号中。一个典型的现象是，竞底者通常要求员工努力加班，认真奉献，但他们却不会要求自己的孩子、亲友，也生存在这样的底线状态。
第210节：二、竞底者
竞底者通常缺乏理性的执著，他们在肉体上比精神上更有执著性。他们喜欢说，没有痛苦就没有收获，这种痛苦通常是指肉体上的，因为竞底者面临复杂的、令人沮丧的理性问题时，绝大多数会轻易放弃，由于他们不能忍受精神上的磨难和痛苦，因此不得不长时间地忍受身体上的不方便和生活质量的低劣。竞底者也不愿意坚持理性上的执著，他们习惯性地拒绝思考深刻的问题，因为这样一来就可以避免自己理性上的挫败。他们很少深入追究生命的意义，更难以想到人类的命运。对他们来说，有钱赚，过好现在的日子，就已经足够让他们的精神充实了。案例:政府应该帮企业做什么事？企业应该帮员工做什么事？据说，天津有位副市长访问华为时，曾向任正非讨教:为了帮助企业发展，你认为政府应该做些什么？任正非回答道:政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助!任正非可能没想到，他的这个态度，诺贝尔经济学奖得主、伟大的思想家哈耶克早在1944年出版的《通往奴役之路》一书中，就写得清清楚楚:强制力量的控制者是否应该将自己限制于笼统地创造条件，以便最充分地发挥每个人的知识和创造力，使他们能成功地作出计划，或者为了合理地利用资源，我们是否必须根据某些有意识构造的蓝图，对我们的一切活动加以集中的管理和组织……经济自由主义反对以协调个人努力的低级方法去代替竞争。它将竞争视作优越的，这不仅因为它在大多数情况下都是人们所知的最有效的办法，而更因为它是使我们的活动在没有当局的强制和武断的干预时能相互协调的唯一方法。哈耶克所说的强制力量的控制者，实质上就是竞底者。对企业来说，政府就是竞底者之一;而对员工来说，老板是当然的竞底者。任正非希望市长只把治安绿化搞好，也就是希望竞底者将自己限制于笼统地创造条件，而使华为的活动在没有当局的强制和武断的干预时能相互协调。
第211节：二、竞底者
但他有没有想过，自己作为竞底者，也应该将自己限制于为员工笼统地创造条件，而不是以协调个人努力的低级方法去代替竞争。比如，管理规则细化到提前午餐一分钟，就永久降薪500元等，就是协调个人努力的低级方法。在低级方法还能管用的时候，竞底者是很难主动反思的，否则他们就不是竞底者了。这，也许是竞底者的另一个思维盲点。案例:郭台铭搞电影郭台铭曾这样规划过自己的人生，25~45岁，为钱做事;45~65岁，为理想做事;65岁退休后，为兴趣做事。这是一个很好的人生规划，但在外人眼里，郭台铭的前两个阶段，都是作为竞底者在为钱做事。富士康做成世界代工之王，其最大目的和最终目的，至少在目前看来，就是为了赚最多的钱。除了要保持在电子加工业的竞底地位外，富士康还将触角伸入了汽车产业。郭台铭能在汽车产业获得像电子制造业一样的成功吗？应该说，如果他继续秉持以往的竞底精神，那么通过足够长时间的竞底，富士康将成为中国最大的汽车制造厂。当然，他造的车将集中在中低档车型。另外，郭台铭还想进入电影行业，这也许就是他为兴趣做事。作为一个老资格的优秀竞底者，郭台铭职业生涯的前40多年，都全力在进行竞底，他的所有兴趣爱好，都在为他的竞底服务。而要为兴趣做事，则是一种竞优色彩很浓的生活。很难说一个人在做了大半辈子的强悍竞底者后，到了60岁左右，还能够忽然变成一个竞优者。因此，郭台铭从事电影行业，成功的希望并不大，因为真正好的电影完全是竞优的结果。一部好电影，比的是创新、艺术、思想、娱乐等竞优因素，而不是比拍摄效率、成本控制、投钱规模等竞底因素(张艺谋以竞底方式拍过不少所谓的大片、大制作，投钱不少，场面宏大无比，最后只是些过眼烟云而已。)一个竞底者要改变思维，成为竞优者，并拿出让世人瞩目的竞优产品，确实比把富士康塑造成一个汽车王国更为困难。
第212节：二、竞底者
所以，如果郭台铭造汽车，大众可以投资。而对他的电影事业，还是让他自己掏腰包比较好。竞底者的认错竞底者生活在各种底线的约束下，其中绝大多数竞底者所共有的一条底线是:不能认错。家长在家庭里向小辈认错，领导在单位里向下属认错，政府在社会上向百姓认错，在中国即使不是像太阳从西边出来那样不可能，也是像冬天里刮台风那样少见。中国式的三拍干部拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍屁股走人中，就没有一条拍巴掌认错。在一个竞底社会，认错，是被竞底者的的义务，而不认错，则是竞底者的权利。为什么竞底者要真心承认错误，就那么难呢？因为所有的竞底者不用老师言传身教，都本能地知道:竞底实力是建立在威权的基础上，而一旦认错，就将损害这个基础。没有了竞底实力，竞底者在竞底组织中就会令难行，禁难止，那样竞底就难以进行下去。案例:竞底者的认错之害沈阳飞龙公司的总裁姜伟曾在1997年公开发表《总裁的二十大失误》，虽然他的认错只是泛泛而谈，仅停留在企业管理操作层面，根本还没有深入自己的灵魂深处，但在这之后，据姜伟自己说:员工敢和我顶嘴了，整个社会和政府也不支持我和飞龙了。这次认错根本没有改变飞龙的股权结构，为什么员工敢和老板顶嘴了呢？飞龙也并未因姜伟认错而做什么坏事，为什么社会和政府就不支持了呢？就因为认错破坏了姜伟和飞龙的光辉形象，损害了竞底实力。因此，虽然姜伟还是老板，他玩起竞底来，就不再像以前那样得心应手了。竞底者很难认错，这一点和西方人是不同的。现代西方社会的核心精神，就是在被证伪时，不感到难堪，即使是那些伟大的人物。经济学家凯恩斯创建了宏观经济学，他的一位同事当面指出他的观点，与之前的某个观点互相矛盾，这位伟大的人物欣然回答说:如果你能说服我错在哪里，我就改过来。
第213节：二、竞底者
因为竞底是一种做得说不得的事，中国的竞底者当然不愿被人证伪，他们爱喊空洞的口号，以掩饰竞底的本质。这样即使他们被证伪了，也有回旋的余地，或干脆漠然置之，仿佛那件被证伪的事，不曾存在过。案例:迈克尔·戴尔的认错戴尔公司通过调查发现近半数的员工想跳槽，经过深入访谈后了解到:戴尔员工认为戴尔不近人情，对它难以产生强烈的忠诚感。迈克尔·戴尔知道这事后，明白自己不是不近人情，而是由于太腼腆，而不好意思和下属建立较紧密的关系，因此他在2001年公开召集手下二十名高级经理人，为自己的性格认错，承认自己过于腼腆，因此有时显得冷淡、难以接近。他承诺将与下属建立更紧密的联系。虽然迈克尔·戴尔的认错，并不一定保证能改善员工的忠诚，但这种知错即认的态度，却可以和中国的竞底者们相对照。俗话说:常在河边走，哪有不湿鞋。竞底组织以靠近底线为生存常态，因此发生事故就在所难免，只是事故大小，事故发生的时间存在着偶然性。竞底组织在发生事故后，一般不深挖事故发生的原因，而总是急于找一个责任者。因为竞底者对事故发生的原因，其实是心知肚明的，如果在竞底这个原因上深究下去，就有可能影响未来的竞底。而找一个责任者、替罪羊，或者某种漂亮的说法，那么就可以安抚那些被竞底者们由于事故所产生的不安情绪，同时也可以维护自己的光辉形象。案例:小灵通与任正非的认错2001年中国电信建设趋于饱和，通信制造业的冬天来临，华为的日子相当难过。但华为的对手如ut斯达康、中兴等，却凭借小灵通，把冬天的日子过得十分红火。小灵通实际上完全是个竞底产品，竞的是中国移动高话费手机的底。当然，中国移动的高话费手机，竞的则是全体不能公费打手机的中国公民的底。小灵通市场虽大，技术却相对简单，华为完全可以迅速搞出产品，但任正非这次看走了眼，压根没把这小玩意当回事。因此ut和中兴等对手正好趁机占领市场，笼络客户，大肆对华为竞底。
第214节：二、竞底者
刚开始，尽管不少人吹耳边风，但任正非还能立住阵脚。2002年下半年他说:华为没有投入小灵通的研发是明智之举，华为不能什么都做，华为的目标更加高远，华为集中精力在3g的研发上。但很快，因为冬天的日子太难熬，因为市场的反映太好，任正非决定赶上这趟快车。华为发挥强大的竞底实力，很快搞出cdma制式的小灵通，比市场现行的产品更好、更省钱，华为希望将其作为战略增长点，同时向对手竞一把底。然而，由于制式不合规范，华为的cdma小灵通被信息产业禁止使用(除西藏地区)。中国的商界对华为在小灵通上的首鼠两端，通常都认为是个战略败笔，任正非自己怎么看呢？四年后，任正非在公开谈话中对此进行了总结:当年战略上对小灵通的失误，让很多人找到了攻击我的把柄，有的人嘲笑我老了，有的人嘲笑我不懂中国政治，还有的人嘲笑我对市场不敏感了。其实做生意很多情况下也像赌博，我不可能把把都赢，有赢有输才正常，只要保持总体的前进就是成功的。这段话是对小灵通失误的反思吗？当然不是，它真实想表达的是:我任正非还没有老，也很懂中国政治，还有很强的市场敏感性，总而言之，我的竞底实力还厉害着呢，你们别想现在就对华为竞底!任正非的这段话，正表明了竞底者不能认错的关键所在。因为他一认错，竞底实力就大打折扣，一方面他对别人竞底就没那么灵光;另一方面华为对友商的竞底也没那么锋利了。于公于私，像任正非这样的聪明人，才不会干认错之类的傻事呢。案例:从李东生的《鹰之重生》看竞底者的认错2006年6月7日，tcl集团对外发布公告称，袁信成已经辞去其担任的tcl集团董事及首席运营官(coo)职务，胡秋生辞去其所担任的tcl集团董事及高级副总裁职务，胡秋生还同时辞去tcl与汤姆逊的合资企业--tte公司执行董事长职务。从tcl移动前总裁--手机狂人万明坚的辞职，到袁信成和胡秋生的辞职，再到近期tte不少中层管理人员的离开，tcl集团近两年来，一直处于人事震荡的风口。目前，李东生一人身兼tcl集团董事长、总裁、首席执行官、tte董事长等数职，在tcl集团可谓树立了多年来空前的集权管理的地位。
第215节：二、竞底者
不过，无论是李东生本人，还是辞职的高管，之前从来没有人向外正式公开过这种大变革的真正原因。27日，tcl集团董事长李东生写《鹰的重生》，首次公开反省了自己的三大管理失误，并且首次阐述了tcl集团管理高层前不久大震荡的真正理由:1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。作为竞底者，李东生始终不能认真想一想:为何较好经营业绩的企业主管，其言行往往和企业核心价值观不一致？所谓的企业核心价值观，是不是只代表了最高竞底者的意志呢？2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气并不能予以克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。作为竞底者，李东生也不能进行换位思考:为什么一些主管要形成利益小团体？是不是tcl没有充分考虑他们的利益，使他们不得不自己为自己打算呢？3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。其实，李东生提到的以上三点错误，其实只是一条，即自己的竞底强度不够:对能干的人没有加强管制，对平庸的人没有及时剔除，因此导致了今日局面。为了解决问题，李东生在此特别强调，在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题;要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气;要有面对员工，反省和改进自己过往那些不符合企业价值观言行的勇气。
第216节：二、竞底者
即使在这篇所谓的反省文章中，他也只是对下属提出要求，而没有剖析自己的灵魂深处，更没有对自己提要求。作为一个中国式的竞底者，李东生能够做到这种地步，已实属不易，绝大多数竞底者，还不能做到他的十分之一。5.生存在底线上的竞底者在理论上说，竞底者是将他人打到底线，因此自己应该能安享生活和工作，实际上竞底者的日子表面上也许很风光，却并不如他们的风光那样幸福或舒心。他们在工作中总喜欢多管，酷爱同时处理多项工作。效率给他们带来活力，做得越多，感觉越好。为了效率，他们只能尽可能地少花时间在细节上，做就是一种控制，只要手头有事可做，他们就有安全感。他们喜欢挑战自己的极限，全力以赴向最优秀的对手看齐。他们往往比较自大，无法获得全面的信息，也很难让自己放下手头的工作，去倾听其他的声音，他们只接触那些与实现目标有关系的人和资源。他们喜欢目标明确，行动清楚，尤其是感觉一切尽在掌握之中，否则就容易暴跳如雷，他们的愤怒常常是为了掩盖害怕失控的焦虑。他们的目光永远向前，憧憬未来和胜利，因此很少关注过去的遗憾。他们常常感到没有足够的时间去完成所有的事情，这让他们很着急，源源不断的工作压力，让他们从来都是风风火火，很难坐下来说话。他们总觉得时光正在流逝，所以要抓紧手头的每一分、每一秒。任何来自工作的危险，都会造成他们的高度压力。他们本能地觉得这个世界，就是胜者为王，败者为寇，所以只能成功，不能失败。竞底者虽然活得很充实，但实际上，他们的内心是空虚的，他们通常不知道该如何度过闲暇，也很难享受到精神方面的快乐，优美的音乐、富有感染力的绘画不可能唤起他们的共鸣。他们更关心这个东西现在值多少钱、以后能有多大的升值空间。他们必须在不同的场合，扮演不同的角色，他们有时温文尔雅，有时暴跳如雷，有时春风细雨，有时电闪雷鸣，以致他们常常不知道，哪个面具是本真的自我。
第217节：二、竞底者
他们喜欢牢牢地控制一切，甚至不择手段。当他们面对压力时，通常不是放慢脚步，而是加速扩张。他们无法接受干扰，因此很难吸收新的信息或批评意见。他们喜欢对下属说去做，认真做好。他们更注重数量而不是质量，因此对销售额、市场占有率、完成任务的实现、申请专利的数目、排行榜上的名次特别感兴趣。他们非常强调大规模的扩张，尤其喜欢不断地重复成功的模式，因为他们通常不善于创新，也不是拥有独创思维的人，他们最擅长的是把已知方法用于新的环境。为了竞底成功，他们会花很大的力气，将自己提出的理念、思想进行出色的包装。因为创新需要花费大量的时间，进行深入的观察、细致的思考和极有耐心的判断、选择，而他们最缺少的就是耐心。如果能从过去的成功中提炼出现成的解决方法，那是最令他们欣喜若狂的事，他们会将这种解决方法，迅速运用在新的领域、新的目标上。他们看重的是实现目标，而不在乎过程，因此在问题出现时，他们往往容易丧失耐性、恼羞成怒。如果有坏消息要告诉竞底者，必须选择委婉的方式:一切都很顺利，只是有个小小的地方要注意一下，只要知道关键的目标还有可能实现，竞底者的情绪就不会失控。案例:美国富人的幸福感美国在对1985年《福布斯》杂志公布的前100位美国富人的调查表明，这些人的幸福度指数只比普通美国人略高。其中有个富人报告说，他从不记得曾经幸福过。而有40多名超级富翁认为金钱既能增加幸福，也能减少幸福，关键是看你怎么去使用它。这一观点与普通人观点完全相同。这一调查表明在美国，富人并不认为自己一定比普通人更幸福。但对中国人来说，富人会以一种强迫的理念，证明自己是幸福的:我发达了，所以我成功了，成功人士就应该是幸福的，所以我是幸福的。案例:宅急送总裁陈平的苦行僧生活和工作
第218节：二、竞底者
宅急送是中国知名的物流企业，其总裁陈平也是其创始人。毋宁累死，决不偷生。这是陈平2004年病重休假时给自己的激励，竞底色彩多么强烈。这是他创业14年来第一次休假，如果不是病重，他也决不肯休假，因为他的对手，还有中国其他的绝大多数企业家，都在十几年如一日地为自己的事业拼命。他一休假，就感到时光虚度，就怕会输给别人，他也怕休假养成自己喜欢安逸的习惯，失去了战斗力。陈平曾是一名坦克兵，成天蜷缩在闷热而又极狭小的乌龟壳里，使他练就了极强的自我竞底实力。从部队复员后，陈平到日本去留学、打拼，租的房子只有五平方米，舍不得到外面的公共澡堂洗澡，晚上十二点打工回来后，他拎桶热水，穿个大裤衩，钻到小胡同里最深最黑暗处，就想洗个痛快，但隔壁邻居讨厌他的洗澡声，常常会从楼上扔东西下来。因此，陈平就常常趁天下雨时出去洗澡，借着雨声遮住自己的洗澡声。在创立宅急送后，陈平的生活也极其简朴:他从不买名牌衣服，自己吃饭总是一碗兰州拉面，和别人在外面吃饭，他从来都不挑食，决不浪费。他的朋友笑称他为潲水缸，公司员工都害怕跟他出去吃饭，因为他极其反感浪费，总要求别人把饭菜消灭光。常年的玩命工作，使陈平的身体严重透支，他患上了神经官能症。为了保健，他的哥哥送他一张北京最豪华的高尔夫球场的vip卡，但他舍不得用，找到北京最便宜的高尔夫球场办卡。2007年，宅急送准备上市，但由于熊猫手机案而被迫搁置，陈平得知此消息后暴跳如雷，几番落泪。2008年是陈平乃至快递业一个倒霉的年份。年初的雪灾，使南方多个省份的货件无法进出，不得不采取昂贵的航空运输渠道。接着就是汶川大地震，货物也无法进出，公司的很多资源被免费征用。然后就是奥运会，7个奥运城市的交通被严格管制，而这些城市都是宅急送创收较高的地区。
第219节：二、竞底者
往年的7~9月是物流的黄金月份，但在奥运年，整个行业都斩获无几，中国经济形势急剧恶化，而物流行业大受打击。东莞很多制造型企业与宅急送合作非常多，随着东莞大量企业的倒闭、搬迁，宅急送以往每月700万的营业额，陡然下降了一半，广州、珠海、深圳也都类似。在这种经济形势和高油价的打压下，新劳动合同法却让宅急送的成本大大增加，以前的用工成本占收入的35%，在7~9月份，这个数字高达51%，整个第三季度对陈平来说，完全是黑色的3个月。由于企业客户的减少，宅急送决定多做公民的零散生意，因此不得不加大网点建设，仅北京就由30个点扩大到130个。按以往的经济形势判断，陈平认为业务能有45%的增长速度，但实际上只有15%，这导致巨额费用无法分摊，是个非常可怕的结果。上市受挫后，陈平曾与美国投资商华平达成协议，由华平注资3亿元，但该注资方案被商务部否决。接着，华平因美国次贷危机的影响，撤回了投资方案。在这同时，外资快递巨头也展开了对中国企业的竞底，他们不惜以亏损来疯狂抢夺国内市场。终于，即使陈平有钢铁般的竞底精神，但他的身体毕竟不是钢铁做的。他焦头烂额，心力交瘁，在下定决心将公司裁员3000人后，不得不因病再次休假。陈平是中国企业家的一个缩影，也是中国竞底者的一个缩影，在中国，做一个竞底者也实在不容易。案例:横死的中国企业家们由于长期的竞底和被竞底，中国企业家的生存状态常常处于底线的边缘，不时有人击穿生理和心理底线，壮年撒手人寰，让后人欷歔不已:1993年3月9日方宏上海大众汽车有限公司总裁患抑郁症跳楼身亡59岁1993年冯永明广东茂名永丰面粉厂厂长患精神抑郁症自杀29岁1997年7月28日陈星国贵州习酒厂长患精神抑郁症自杀47岁1998年9月22日杜定欢四川航空公司总经理涉嫌卷入牟其中走私飞机案自杀62岁
第220节：二、竞底者
1999年5月23日高凤来河南春都集团董事长劳累过度心脏病突发61岁2001年7月31日彭作义青岛啤酒集团公司总裁游泳时突发心肌梗塞意外猝死56岁2001年10月15日祝凤生金锐千翔通讯公司董事长跳楼身亡2003年6月23日朱永龙浙江东方集团副总经理疑因患抑郁症在办公室自杀2003年李某广州港澳中心副总裁因企业经营困难自杀2003年9月7日乔金岭黄河实业集团股份有限公司董事长脑溢血，但外界认为是债务纠纷拖至绝境悬梁自缢52岁2004年3月4日胡凯大中电器公司总经理心脏病突发去世52岁2004年4月8日杨迈爱立信中国公司总裁在健身房跑步机上心脏病突发54岁2005年1月1日赵恩龙山西鑫龙有限公司董事长因欠下4亿债务，企业运转极端艰难跳楼身亡53岁2005年1月3日徐凯陕西金花集团副总裁因家庭矛盾及身体原因，在西安某酒店自缢55岁2005年1月13日赵庆斌辰能哈工大高科技风险投资有限公司总经理跳楼身亡2005年9月21日孙德棣网易公司ceo胃癌发病猝然去世38岁2005年10月12日刘殿军湖北十堰凯盛房地产公司董事长公司经营困难、遭遇逼债自杀2005年12月1日苗建中山东德州晶华集团董事长患抑郁症在家中自缢身亡53岁2006年1月21日长南民上海中发电气(集团)有限公司董事患急性脑血栓37岁2006年8月29日刘振武天津医药集团董事长疑患精神抑郁症57岁2006年11月1日裘祖贻安徽华源生物药业有限公司总经理因欣弗事件自杀56岁2007年8月11日张树鸿佛山利达玩具厂副董事长51岁因美泰玩具事件在自己厂房一角上吊自杀2008年4月29日魏东涌金集团董事长41岁自杀身亡2008年5月24日，51岁的景德镇市信义房地产开发集团董事长邵和谐在家里上吊身亡。这个曾开发了陶瓷大世界、陶艺山庄等著名的景德镇楼盘的房产大佬，个人资产达到1.2亿人民币，却被高利贷所逼自杀身亡
第221节：二、竞底者
2008年6月20日8时，东莞长安千万富翁自杀传与巨额资金股市被套有关，余老板在香港公司办公室里自杀身亡2008年7月19日，永嘉瓯北的浙江云光泵阀制造有限公司老板朱吉光，为叶姓朋友担保1000多万元高利贷，因不堪债主轮番逼债，在乐清一家宾馆服毒自杀2008年8月12日，兰溪浙江一新制药股份有限公司董事长郑亚津在办公室自杀身亡2008年10月15日，湛江，46岁的糖业巨头中谷糖业集团董事长庞贵雄跳楼自杀身亡2008年10月16日，四川，44岁的佳美植物油有限公司董事长谢贵华自杀2008年11月10日，不锈钢行业领军人物、江苏兴利来特钢有限公司董事长包存林自杀身亡7.著名竞底者的竞底段位排列在此，仿照财富排行榜，我们也制作了一个竞底段位分级表。在此分级中，主要衡量竞底实力、竞底精神，也相应参考入榜者的竞底业绩。尤其值得说明的是，并不是段位越高，综合能力就越强，甚至越伟大。竞底实力简单地说就是:对内竞底意味着对自己下得了狠心，对外竞底则意味着对别人下得了狠手。这只是一个极为粗略、不完整的分级，仅供读者开拓思路。读者们完全可以根据自己的判断和新的信息，形成自己的分级。竞底十段:日本天皇家族成吉思汗希特勒顺治皇帝竞底九段:勾践皇太极波尔布特竞底八段:秦始皇刘邦李世民武则天王莽刘秀斯大林努尔哈赤竞底七段:禹曹操司马懿诸葛亮曾国藩朱元璋铁托俾斯麦拿破仑竞底六段:慈禧蒋介石袁世凯列宁彼得大帝夫差李鸿章竞底五段:任正非史玉柱郭台铭蒋经国谭嗣同陈水扁竞底四段:柳传志墨索里尼李书福马化腾李登辉竞底三段:孔丘张瑞敏王石康有为达摩光绪竞底二段:黄宏生牟其中唐万新马云竞底一段:杨元庆倪润锋孙宏斌陈天桥连战部分人物的评级理由:
第222节：二、竞底者
日本天皇家族在12世纪，被武士政权搁置一边，苦苦蛰伏了700年后，于19世纪下半叶复辟，四处烧杀抢掠。二战时同26国交战，大肆屠杀数千万亚洲平民，1945年被击败后，使用竞底手段保留了天皇制，又忍辱负重开始了新的蛰伏，至今已60多年。这样的对内、对外竞底功夫，为人类社会绝无仅有。希特勒发动第二次世界大战，以流水线方式灭绝犹太人，对外竞底除了日本天皇家族和成吉思汗外，无人能比。德国溃败时，他毫不犹豫地走向死亡，对内竞底的决绝，更胜日本天皇家族一筹。成吉思汗杀遍欧亚大陆，最擅长屠城战，根据最权威的《一代天骄成吉思汗--传记与研究》，他留给世人的名言是:人生最大的快乐在于到处追杀你的敌人，侵略他们的土地，掠夺他们的财富，然后听他们妻子儿女的痛哭声。皇太极和顺治时期，满清征服中原，汉人大肆被杀，光扬州十日就被杀80万人，开创冷兵器时代屠杀平民的人类纪录，因此虽然他们的竞底精神不如其先辈努尔哈赤，但竞底业绩却远远高于后者，因此段位排得更高。勾践在越国战败后，卧薪尝胆20年才打败吴国，杀死吴王夫差，而最为突出的是，他为了麻痹讨好对手，不惜亲口品尝夫差的粪便，这是古往今来任何一位国王都无法做到的。李世民、武则天、王莽，为了登上皇帝宝座，不惜屠杀自己的兄弟、儿女，刘邦虽未杀死亲人，但数度将父亲、儿女活生生推入必死的境地，称帝后大杀功臣，因此将他们排名靠前。而秦始皇和斯大林为了统治需要，也都曾杀人如麻。彼得大帝相当伟大，但他的成功主要得益于竞优，并非以竞底著称，故此排名较后。在企业家排名中，段位高低并不代表着经营能力的优劣，王石排在任正非和柳传志之下，只表明万科的竞底色彩，比华为和联想较弱。这和行业与企业文化有很大关系。
第223节：三、被竞底者
三、被竞底者1.被竞底者的一般特征在竞底社会，每一个人都是潜在的竞底者，同时也是潜在的被竞底者。一个企业的老板在企业中是说一不二的竞底者，而在家庭里却可能对他的孩子百依百顺，或对父母极尽孝道，从而成为他们的彻头彻尾的被竞底者。一个流水线上的女工在公司是被竞底者，但回到家里，她以望子成龙心切，督促她的孩子背唐诗、背四书五经、练钢琴，把公司中老板对她的竞底方法，有选择地用在自己的孩子身上，从而扮演了一个竞底者的角色。而孩子则通过挑食、撒娇、不听话等，来对父母、祖父母竞底。对于中国广大的被竞底者来说，一个值得宽慰的事实也许是:每一个被竞底者，至少都能找到某个对象竞底一番。阿q是最低层的被竞底者，他也能找机会摸摸尼姑的脸蛋，或者将流浪狗踢几脚。这种事实，能使被竞底者舒缓些许生存的压力，将生活进行下去。案例:剥夺集体谈判权:中国数量庞大的被竞底民工据国家统计局的数据，2004年民工月均收入539元，而同期城镇工人是1335元。很少有人去计算:用一个民工可以节省796元/月，一年就是9552元。以全国1.2亿农民工计算，2004年中国因雇用农民工就节省11462亿元，即当年gdp的8.5%，几乎等于中国当年经济增长的速度，这还不包括福利、保险的节省。假如农民工有集体谈判工资权，虽然考虑到劳动力的素质问题，他们的工资水平也不至于这么低。缺乏正式组织的农民工，因为欠薪、工时过长、被老板殴打等问题，采取了上访、静坐、罢工、游行示威、堵塞交通要道、占领工厂等群体性抗争形式。一项调查发现，2003年以来，近15%的工人抗争最终导致工人与警察的冲突。和农民工相比，农民受到的竞底更加剧烈。据经济学者统计，自改革开放以来，农村被征地2亿亩，如果平均按20万/亩的补偿差额来算，广大农民为国家奉献了40万亿。被竞底者的类别
第224节：三、被竞底者
a.杰出者:他们是凤毛麟角的一小群人，只占竞底者中的1%乃至1‰。中国最杰出的被竞底者，莫过于勾践，他那品尝仇敌大便，卧薪尝胆的典故，常常被中国人用来教育下一代。有人谈到中国大众对贪腐的心理是:一方面看不惯官僚的腐败，一方面从内心里想如果自己做官了，有机会还是想腐败的，这是国民政治心理的幼稚化和社会心理的流氓化的一种表现。同样，对于竞底，被竞底者一方面抱怨上层对他们的竞底;一方面也渴望自己获得竞底者地位，有朝一日也能对他人竞底。有权不用，过期作废、吃得苦中苦，方为人上人、一朝权在手，便把令来行、从奴隶到将军等习语，反映的都是这种心态和追求。杰出的被竞底者勇于迎接挑战，舍得对自己强烈竞底，能真正做到以天下为己任，他们发自内心地相信苦难是人生的大学。因此，他们会把竞底者加在他们身上的艰难困苦，视作生活和命运对自己的磨炼和考验:天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。他们虽然也有对竞底者的不满、愤懑甚至怨恨，但他们善于使用智慧和自己对生活的信条，来理性地消弭、淡化这种怨恨，从而能做到任劳任怨，却又保持内心的独立判断。因此，他们是最为竞底者喜爱的下属，实际上，竞底者所有的号召、激励、鼓动，都是针对这些杰出的被竞底者进行的。竞底者对这一类杰出者，开始会欣赏有加，委以富有挑战性的重任，并暗暗有天赐良才、捡到宝贝的窃喜，但随着杰出者能力的不断发挥，功绩日益增大，其见识、眼界、志向将越来越高，自我意识也会更加成熟、明晰。但杰出者是最有潜质的未来竞底者。只要在人生的道路上作出正确的选择，他们确实会成为真正的竞底者。他们越成功，离竞底者越近，其自我意识也越明晰、独立，从而越容易产生彼可以取而代之的感觉。
第225节：三、被竞底者
到了这个程度，绝大多数杰出者必然不甘雌伏于被竞底者的地位，他们可能和竞底者产生各种各样的矛盾，这些的目的只有一个，使自己获得竞底者的地位或实权。因此，原有的竞底者在杰出者的咄咄逼人的攻势下，普遍会有功高震主和芒刺在背的感觉，他们对杰出者施展的竞底策略，通常有两类:1.竞底实力不强的竞底者，感觉自己离不开杰出者，就会采取对内竞底的方法，他们刻意笼络杰出者，以种种优异的条件安抚后者，使其安于被竞底者的位置，但这种割肉喂虎的方式通常不能持久。战国时期，赵、魏、燕等六国曾用这种办法对付、贿赂秦国，最终被秦国各个击破。清朝也曾用这种办法对付袁世凯，结果反而被袁世凯打到底线。2.实力较强的竞底者，则会采取对外竞底。他会用种种办法将杰出者边缘化，或冷藏，或派他们去执行不可能的任务，有些竞底黑手甚至不惜将他们彻底消灭，很多圣明的开国皇帝，大肆屠戮功臣，就是在这种时刻，采取了这一对外竞底策略。只有最杰出的被竞底者，才能突破这一系列炼狱般的考验和折磨，他们在这一突破过程中，极大地磨砺出自己的忍受能力，培养出强悍的竞底精神，并最终养成了竞底高手的关键潜质。中国竞底人才的培养，通过这样的严酷选择、磨砺，终于形成一个闭环:极少的杰出者成为新的竞底高手，他们又开始对下一代的被竞底者，进行源源不断的竞底，生生不息，以至无穷。对于杰出者，苹果创始人乔布斯的话也许是有益的:成就一番伟业的唯一途径就是热爱自己的事业。如果你还没能找到让自己热爱的事业，继续寻找，不要放弃。跟随自己的心，总有一天你会找到的。案例:李一男:一个杰出被竞底者的故事李一男是华为的传奇性人物，二十七岁就成为副总裁。他天资聪颖，在技术和管理两方面都有出色的能力，同时有着极高的成就需要。这三者综合在一起，使李一男极其追求效率。他对技术发展趋势有着惊人的预测能力和准确的把握能力，能相当准确把握产品走向，这对身处技术日新月异的高科技行业的华为实在是一种不可多得的核心能力。因此，他成为任正非的得力助手，后者曾一度想让他作为接班人。
第226节：三、被竞底者
这一段时间，是任正非与李一男合作的蜜月期，他和李情同父子。这时的任正非，一定有天赐良才的真心窃喜。正是出于这种真情，任正非渴望李快速成长，这种渴望加上竞底者天然的a型人格，使他有时对犯了错误的李一男说骂就骂，说打就打，根本不顾及李一男的自尊底线。他们之间的关系是典型的竞底者与被竞底者的关系。据华为的高层证实，任正非由于脾气急躁，对已经担任常务副总裁的李一男非常粗暴。一旦李做错什么事，任正非说骂就骂，说踹就踹，情形极其像一位脾气暴躁的父亲惩罚性格倔犟的儿子，或者像以前的老司机训练学徒，当学徒动作稍有失误，老司机就一声不吭地狠狠一脚。任正非也许认为自己正是爱之深责之切，因为想让李一男早日成才，才对他要求特别严格。但殊不知，很多竞底者就是以爱这个崇高的理由，来进行竞底的。而李一男年少得志，对内竞底的功夫没有及时培养起来，不了解或者不屑于去了解如何在中国这个竞底社会为人处世。他性格刚烈，说话直来直去，这一点和华为的最高竞底者任正非极为相似。同时，随着李一男的不断成熟，他对通信技术走向的判断，与任正非也发生了战略分歧。事后证明，在小灵通和3g的选择上，李一男的眼光确实更高一筹。但在一个竞底企业中，挑战最高竞底者的权威，自然如同摸东北虎的胡子那么危险。任正非毕竟是竞底高手，他早早就感觉到李一男的威胁，于是开始对其竞底:1999年，李一男被逐渐边缘化，先后担任华为子公司总裁和美国研究所所长。2000年，经过反复的审时度势，李一男认定自己在华为不可能成为最高竞底者，正式向任正非提出辞职。他想出去创造自己的竞底组织，那样自然就成了最高竞底者，这是许多杰出者曾经走过的人生道路。显然任正非当时没有料到会出现这样的竞底后果，出于维护竞底者权威的需要;出于对人才的真心爱惜;出于对潜在对手的担忧，任正非真心对李做了尽量的挽留，但李一男此时的自我意识已相当明确，他去意已决，最终脱离华为，到北京创办港湾公司。
第227节：三、被竞底者
创业之初，港湾首先代理华为的数据产品，得到任正非大力支持。但很快，李一男就开始对任正非竞底。最开始这种竞底是小心翼翼的:港湾推出的是华为还没有的新产品。紧接着，李一男感觉自己在外来投资和市场渠道的双重帮助下，羽翼已然丰满，对任正非的竞底开始白热化。港湾推出全系列产品线，与华为展开全面竞争。任何一位聪明的被竞底者，都在时刻窥探机会，以改善自己的被竞底状态。因此，港湾成立并立住脚跟后，华为的被竞底者--大批骨干员工，开始成建制地投奔港湾，他们获得港湾大量的内部股票，与在华为相比，这些被竞底者的状态，终于可以离底线更远了。由于华为的成功先例，再加上李一男的影响，港湾获得了将近10亿元的风险投资，并于2003年筹划在纳斯达克上市。一个更新，甚至更好更强大的竞底组织，眼看着就在北京蓬勃起来。而此时的华为，却遭到了强大的竞底，这种竞底不仅仅来自港湾。据任正非事后对港湾的人讲:2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。当然真正的始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的it泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。但任正非毕竟是竞底高手，他一嗅到港湾反叛的信息，就在内部成立专门机构:打击港湾办公室，据说由其儿子亲自负责;同时打乱华为的ipd研发流程，组织研发大会战，将有缝隙的产品线补齐，形成一道密集、严实的弹幕，全力射向昔日情同父子的对手。竞底，是没有父子情分的，何况还不是真的父子。对港湾的竞底，是刺刀见红式的。任正非严令:华为在和港湾争夺订单时，即使零利润，即使白送，也不能让港湾得手，否则有关负责人就地免职。
第228节：三、被竞底者
例如山东铁通有个很小的订单，港湾初始报价60万，华为听到消息后，立刻杀进去报出20万的超低价，港湾无奈，只得降到40万。由于和铁通关系良好，客户仍然决定采购港湾的设备，华为的销售急得跑到铁通老总的办公室哭道:如果我连白送都送不出去，我这主任就会被免职呀!最终结果可想而知。同时，港湾的上市操作也遭到了竞底:纳斯达克上市委员会收到翔实的举报信，称港湾的财务报表作假，从此，港湾被迫接受没完没了的调查，上市一时显得遥遥无期。如此一来，李一男的竞底空间，被挤压到底线，他不得不再次以股权融资，从而丧失了对港湾的控制权。在大股东的压力下，他不得不考虑将港湾卖给西门子。对此，任正非显然认为，一帮经受过严峻竞底磨炼的年轻人，投入实力强大的外资巨头的怀抱，将形成巨大资源＋强大竞底精神的最佳竞底组合，这比一个小小的港湾可怕得多，一定会对华为形成不可估量的威胁。他必须彻底阻止这件事的发生。于是，一封措辞强硬的律师函从华为发给港湾，声称从华为转投港湾的员工，侵犯了其知识产权。毫无疑问，这封律师函也发给了西门子等潜在的收购者。这一系列的竞底完成后，任正非终于对李一男形成瓮中捉鳖的态势，将其打到底线:2006年6月，港湾被华为收购，李一男以首席电信科学家的虚衔，乖乖回到华为。任正非对于这次的竞底结果十分高兴。一方面向外展示了华为的竞底实力，使后来的杰出者和风险投资不敢再打华为的主意;另一方面，他也向世人展示了自己能够容人、不计前嫌的广阔胸襟，从而进一步增加了一个竞底者的权威和美誉度。自然，这两方面都有利于增加华为的竞底实力。而实际上，李一男在华为仅仅是被冷藏了两年，这也许是当时收购协议的附加条件之一。2008年10月，李一男再次离开华为，担任和华为无业务冲突的搜索引擎公司百度的技术总管。但百度因对中国社会过度竞底，遭到反竞底，其丑闻在cctv曝光后，商誉受到毁灭性打击。也许，李一男这次又选错了东家。
第229节：三、被竞底者
李一男还有漫长的人生道路，希望天不负杰出者，让他能逐渐成为一名真正的竞底者。案例:日本联合舰队如何从被竞底者变成竞底者1886年8月，中国为稳定朝鲜局势，派遣四艘北洋舰队的铁甲巨舰抵达日本长崎港，名为修理，实为威慑，这是中国人对日本人的竞底。日本人怀着惊叹、羡慕、愤懑等复杂情绪，在码头上观看龙旗飘飘、威风凛凛的中国巨舰。接着，数百名有预谋的日本警察，围住数百名上岸观光、手无寸铁的中国水兵，挥刀砍杀。许多当地居民也拿刀棍参与混战，酿成双方死伤八十余人。中方此时巨舰在手，自感拥有强大的竞底实力，因而在事件中非常强硬，几经谈判，以日方赔款占多数，和平解决争端。在这次长崎事件中，北洋舰队成功地扮演了竞底者的角色，却不知留下了隐患。长崎事件使日本朝野深受刺激，连街头小童玩游戏，都分成两组，一组扮成中国舰队，另一组是联合舰队，成天玩着击败定远、镇远的游戏，北洋舰队写进了日本的教科书，成为日本人日思夜想的竞底目标。日本作为一个杰出者，开始了艰苦卓绝的对内竞底:1887年，明治天皇亲自从内库拨款30万，充做海军军费。日本全国的贵族和富豪深受感动，纷纷捐款建设强大的海军。1888和1890年，日本相继提出第七次和第八次海军扩张案。1891年，北洋舰队六艘舰艇再次访问日本，虽然日本方面竭尽礼仪之能事，明治还在东京亲自接见了北洋舰队司令和各舰舰长，同样深受刺激。就在明治接见北洋军官的前一天，日本内阁提出5860万元的海军扩充方案，并很快获得国会通过。明治再次下令每年拨出30万元，并从文武官员的工资中抽出1/10作为造舰费。他们的对内竞底是如此彻底，就希望以此培育竞底实力，迅速从被竞底者，转为竞底者。而当时作为竞底者的北洋舰队，在从日本回来后，却被中国政府以经费短缺为由，两年内禁止购买外洋的枪炮、船只、器械，连补充装备的费用都不再下拨。
第230节：三、被竞底者
于是，到了1894年，号称亚洲第一舰队的北洋水师，在与日本联合舰队的正面较量中，首败于丰台海战，再败于黄海海战，三败于威海卫。仅仅不到八年的工夫，昔日的竞底者就被昔日的被竞底者，彻底打到底线，全军覆没。这一段历史又一次充分、典型地反映了:一个竞底者遇到另一个更能吃苦、更能忍耐的更强竞底者时，所必然发生的事情。一百年后的90年代，由于中国工人更穷困、更能吃苦，因此国际产业纷纷从东南亚转移到中国大陆，从而引发了东南亚经济危机。然而，当中国经济在竞底战略下日渐强大，工资、房租日渐升高时，中国也必将面临越南、印度，甚至非洲更贫穷、更能吃苦的人们的竞底。因此，当中国人为竞底取得的经济奇迹而欢呼时，必须牢记的是:唯有竞优，才能产生真正有价值的民族进步和人类进步。杰出的被竞底者真正有意义的选择，是成为一个竞优者，而不是竞底者。b.大众型被竞底者:中国的应试教育，是制造被竞底者的最佳工具。由于繁重的学业压力，教师只能生吞活剥地将书本上的死知识，尽可能多地塞入学生的大脑。中国的孩子根本感受不到学习的乐趣，他们在学校排名、分班、升学的压力下，在父母望子成龙的无尽期待下，早已习惯了严酷的被竞底生涯。因此当中国人走出小学、中学、大学，直至博士后流动站时，他们早已被塑造成一个标准的被竞底者，这些源源不断的生力军，为企业对员工竞底，提供了人力资源方面的保障。人一多，人就不值钱;不值钱，就必然被竞底;被竞底，就必然收入低;收入低，生活成本就低;生活成本低，就不妨多生几个;多生几个，人就多;人一多……华为为什么能倡导加班文化？就是因为每天都有成百上千的求职者，聚集在华为外面，削尖脑袋想进入华为就职，这无形中就能造成华为员工的被竞底压力。
第231节：三、被竞底者
不听话？不爱加班？有自己的想法？行，咱们好聚好散，想坐你这个位置的人有大把。任何一个员工在有资格这样想的主管面前，怎能不噤若寒蝉、唯唯诺诺？绝大多数的被竞底者，都属于大众者这一类。因为，从小到大的、密不透风的、强力深刻的竞底机制，就像循环往复的割草机，早已将稍高于平均水准的杂草削平了，只有幸运的杰出者，才能硕果仅存，保持自己特立独行的个性和有智慧的进取精神。对大众者的称呼很多，如黔首、黎民、庶民、草民、小民、百姓、群众等，他们也常常自称为草根，从这些称呼就可以知道，这是一群面目模糊，个性平淡的人。他们不是独立的山峰，而是连绵不断的丘陵，因此从个体上讲是孱弱的，从整体上讲却又生生不息。他们除了对内竞底，一般没有改善生存条件的更好方法，因此他们非常盲目地服从，无谓地忍耐。他们不敢和竞底者进行抗争，只希望那些少数的杰出者能出头，从而能搭上顺风车。而竞底者往往会针对他们的这种心理，使出杀一儆百的竞底招数，对他们恩威并用，巩固竞底组织的稳定性。案例:智猪博弈博弈论中有一个经典案例--智猪博弈:猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9∶1;同时到槽边，收益比是7∶3;小猪先到槽边，收益比是6∶4。那么，在两头猪都有智慧的前提下，两只猪各会采取什么策略?答案是:小猪将选择搭便车策略，也就是舒舒服服地等在食槽边;而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。根据智猪博弈原理，大众者不抗争，而等杰出者抗争后，坐享其成，是最佳的选择。但竞底者也正是抓住他们的这种搭便车心理，先将杰出者铲除掉，使他们无便车可搭，只有老老实实地接受被竞底的命运。
第232节：三、被竞底者
任正非为何一定要将李一男打到底线呢？很大一部分原因，就是为了杀鸡给猴看，让华为的员工不敢心存非分之想。案例:联想总工倪光南:如何从杰出者变为大众被竞底者1984年，联想起步时，倪光南研制的汉卡成为公司的主力产品，倪光南担任联想董事和总工，获得与柳传志相同数量的联想股权，但公司的运营主导权在柳传志手中，因此倪光南只能算是一名杰出者。随后联想稳步发展，1994年，倪光南与柳传志发生矛盾，双方博弈得相当激烈。1995年6月，联想董事会发公文，免除倪光南董事和总工的职位，将他拥有的联想股权一笔勾销，从此倪光南成为大众者。联想违背承诺的后果是:1996年，联想pc第一次成为中国pc市场的霸主，后来又收购ibm的pc业务。为什么联想违背诺言，却没有对业务产生值得一提的影响呢？因为联想的人很聪明，他们在处理倪光南时，联想早已不靠倪光南的汉卡吃饭了。中国人说，人一走，茶就凉，产品衰落了，总工当然可以并且应该放马南山，因为这样才符合竞底战略，把一切可能精简的费用精简下来。但是，这种竞底的先例一开，什么时候会被竞底到自己身上？也许联想的高层，乃至中国企业的高层们，心里都有驱之不去的阴影。案例:华为为什么喜欢招聘应届毕业生？华为员工绝大多数有本科以上文凭，大多数有硕士以上文凭，其来源一是应届毕业生，二是从社会招聘，后者有更丰富的工作经历和人生经验，同等条件下能比刚迈出校门的新丁做出更高质量的工作。但华为热衷于使用新丁，因为:1.应届生的薪水更低，有助于控制成本。2.应届生的思想更单纯，脑袋里一片空白，非常容易通过洗脑认同华为的各种做法;而社会上的人由于经历过不同的公司，尤其是外企的管理模式，可能变得相当有主见，有自己的思想，因此虽然表面上能够顺从，但内心不一定认同华为的做法，华为的领导就会觉得他们不好管理，同时也不愿给他们升迁的机会，这反过来使这些人不愿留在华为，最终劣币驱逐良币，华为也尽量不从社会招聘。
第233节：三、被竞底者
3.应届生年轻力壮，没有家庭负担，正适合高强度的工作环境。总而言之，比起那些有经验、善于思考的跳槽者，应届生显然是更合适的被竞底者，自然较受华为的青睐。c.不适应型被竞底者:并非所有人都适合被竞底，有部分人虽然经过竞底这个高压锅长时间的蒸煮，但依然顽劣难改，同时他们又找不到合适的方向成为杰出者，因此他们就沦落为竞底组织的不适应者。基本上每个竞底组织都有这样的不适应者。他们能清楚地意识到自己被竞底，却又无力改变现状，因而对竞底者的说教暗地里牢骚满腹;他们会以最低限度的努力，完成必须的工作，让竞底者抓不到把柄;有时他们甚至能凭借聪明才智，戴上杰出者的面具，但他们终究不肯像杰出者那样，对自己强力竞底，因而成不了真正的杰出者。心胸宽广的竞底者，会给不适应者一些生存空间，这反过来为其赢得了容人的美誉。而更多的竞底者，则往往憎恶不适应者的存在，会给大众者一个不良的印象，降低自己的竞底效率，因此必欲改变之，或清除之而后快。案例:秦始皇如何对待不适应者秦始皇称帝后，对天下进行激烈竞底，引起读书人的强烈不满。有两个读书人，史称侯生、卢生，私下议论说:始皇为人，天性刚愎自用，灭诸侯，并天下，意得欲从……二人不仅没有为秦始皇找不死之药，反而相约而逃。秦始皇大怒:我待这些人不薄，他们居然在背后诽谤我，妖言惑众。于是，秦始皇下令对不满的读书人竞底。有关部门逮捕了一些散布妖言的读书人，这些人在竞底式的严刑拷打之下，互相检举揭发，共牵连出460多个诽谤过秦始皇的读书人。秦始皇一声令下，可怜这些不适应者被立刻打到底线:活埋。2.生存在底线上的被竞底者在竞底社会，竞底无处不在，为了利益，人们可以对无生命的山川河流竞底(环境底线)，也可以对有生命的动物竞底。
第234节：三、被竞底者
生存在底线状态下的被竞底者，形形色色，如黑煤窑里玩命的矿工、考不上大学自杀的学生、不能供儿女上大学而自杀的父母、被逼搬迁而自焚的钉子户……我们在此举一个动物的例子，看看另类被竞底者的生存底线。案例:武汉动物园逼迫动物加班，导致动物罢工2008年国庆节期间，武汉动物园游客爆棚。上午10时许，聚集在大熊猫馆的游人达千余名，熊猫希望与伟伟表演到体力透支的程度。在此同时，海狮一天顶球共20余次。平时它们可以跳出水面3米高，由于体能消耗太大，它们跃出水面的距离降到了2米，且姿态已变形。一只海狮在顶球时身体已经歪歪扭扭，动作远没平时规范。而在2007年的十一期间，动物们则完全是在超负荷表演。比如小狗跳绳这个项目，一次跳50下左右，一天8场，要跳400次，而平时一天只需要150次就够了。小黑熊表演体操玩双杠，一次要表演五个动作，同一只动物一天要表演40次。这样的频率，远远超过了动物的正常活动量。一只小老虎和一匹马在表演老虎骑马，小老虎骑在马背上，几次想从马背上跳下来，但驯养员在旁边把鞭子挥得啪啪响，小老虎只得又缩了回去。但跑了几圈后，小老虎还是忍不住跳了下来，躺在地上动也不动，任凭驯养员大声呵斥，怎么也不肯起来，驯养员不得不感叹道动物们都太累了。真是哪里有需求，哪里就能竞底，关在笼子中的动物需要得到食物，他们就毫无疑问地成为人们的竞底对象。如果人们存在竞底观念，那么竞底一定是无所不在的。
第235节：四、竞底组织的诞生和成长
四、竞底组织的诞生和成长既然人人都不想被竞底，那么，一个竞底组织是怎样产生的呢？这是个非常值得研究的问题。首先，必须要有潜在的竞底者。中国人天天耳濡目染国家兴亡，匹夫有责、吃得苦中苦，方为人上人、故天将降大任于是人也，必先苦其心志……、不想当元帅的士兵，不是一个好士兵之类的励志豪言，因此，有志向的人都想摆脱自己被竞底者的地位，成为治人的竞底者。可谁又是没有志向的人呢？因此，可以说有多少被竞底者，就有多少潜在的竞底者。只是在这些人当中，95%以上缺少坚强的意志、坚定的信心，他们的宏伟想法只是叶公好龙。他们表达起豪言壮语虽然也曾慷慨激昂，但落实到吃苦耐劳的行动上，很快就望而生畏，使自己终生停止在蜕变成竞底者的出发点上，这些人最终会成为没有激情、没有创意、只求温饱安定的大众型被竞底者，将自己想成为竞底者的梦想，望子成龙地寄托在下一辈身上。另外百分之几的人群，虽然会为他们的伟大理想作出相当的努力，但大多还是浅尝辄止，他们也许会成为竞底链中间部分的管理者，但不可能成为最高竞底者。这其中只有不到1%的杰出者，因为意志力超人，对苦难的忍受也异于常人，再加上风云际会，拥有较好的智力和机会，才有可能最后脱颖而出，成为真正的竞底者。这些有思想、有毅力的潜在竞底者，他们是如何行动的呢？他们先要分析天下大势和自己的处境，从管理战略的角度看，这就是进行swot分析，即分析自己的长处、短处，明察外部的机会和威胁。案例:陈胜吴广分析天下大势秦末的陈胜和吴广，因不愿被白白杀头，决定轰轰烈烈地活一场，起义前他们这样分析道:公民吃秦朝的苦头也吃够了，秦朝气数已尽;听说秦二世是个小儿子，本来轮不到他做皇帝，该登基的是扶苏，民众都同情他;另外，项燕是楚国的大将军，立过大功，楚人都怀念他;如果我们借着扶苏和项燕的名义，号召天下，天下人一定会响应我们;现在我们已经误了行程，赶到目的地肯定要被杀头，开小差被抓回来也是死，男子汉大丈夫，还不如起来造反，即使死了，也轰轰烈烈。案例:诸葛亮分析天下大势诸葛亮协助刘备创建竞底组织时，所精心撰写的隆中对，更是一种典范性的分析:今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也……
第236节：四、竞底组织的诞生和成长
将军既帝室之胄，信义著于四海，总览英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理;天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。案例:任正非、柳传志创业时的天下大势任正非1988年创办华为时，正赶上中国电信需求极其旺盛，而国内通信制造业由于毫无竞底实力，被国际巨头打得只有走代理、合资的道路，任正非打工被骗后，年龄偏大，难以再就业，创办华为可谓死中求活的选择。柳传志1984年在中科院计算所时，国外个人计算机飞速发展，而国内一片空白，中科院的研究人员都生存在底线状态，月薪仅60元，大多三代同堂，整天无所事事。而此时中科院下令，计算所五年后不再吃皇粮，因此柳传志也不得不死中求活，出来创办了新技术发展公司(联想前身)。从以上的例子可以看出，当潜在的被竞底者在着手构思创办竞底组织时，必须有两个必备条件:a.大环境(天下)对竞底组织将要提供的业务，有明显的需求;b.潜在被竞底者有创业的迫切性，这种迫切性更多来自最基本的人类需求--生存压力。陈胜吴广想提供的业务是什么呢？是六国复辟，是比暴秦更宽松的统治。这非常符合六国遗民的心理，因此，他们初创的竞底组织一呼而天下应，瞬间就燎原大地。诸葛亮想让刘备提供的业务又是什么呢？是恢复汉室(至少名义上如此)。但汉末混乱荒唐，已使汉室在民众心目中渐行渐远，刘备本人只想自己称王，不愿真心恢复汉室，再加上几次竞底选错了方向，他们的发展并不顺利。任正非的华为在成立后就代理交换机，这正好满足了市场的急需，因此飞速发展。柳传志刚创办联想时，实际上还有点混沌未开，他倒卖过彩电、旱冰鞋、萝卜白菜，直到开始搞倪光南的汉卡，才迎合了市场的需求，获得高速增长，否则联想也会像中关村多如牛毛般的小公司那样，不复存在。
第237节：四、竞底组织的诞生和成长
有必要分析竞底组织诞生时，创办者所拥有的资源:陈胜吴广起事，拥有900名必死之徒。有意思的是，同时代的另一位潜在竞底者刘邦，也因押送苦役犯去修皇陵，路上不断有人逃亡，他不得不和这些囚犯一同起事。如此看来，秦始皇大规模修筑长城、阿房宫、皇陵、驰道，确实击穿了秦王朝的能力底线。刘邦的资源就是那十几个逃犯和自己一帮从小玩到大的狐朋狗友，如小官吏萧何、狱卒曹参、杀狗的樊哙、和嫂子私通的陈平等。刘备当时拥有的资源，是刘皇叔的名头、爱护百姓和心地善良的声誉、几个能征惯战的将领和一小支人马。相比之下，曹操、刘秀、李世民等由于地位高、家底厚，一起事就拥有巨大的资源，组成的竞底组织动辄数千人，甚至数万人。人们常常惊叹华为创办时的注册资金，仅为2.1万元，而忽略了任正非所拥有的其他资源:a.代理香港进口交换机的渠道;b.进口公司、计财公司可为其开具信用证，提供资金周转。这些资源绝不能与200万甚至500万的现金对等，中国人常说关系比钱值钱，说的就是这种情况。而柳传志创办联想时，中科院虽然只给了20万、11个人和一间平房，但却给了这间国企以民企的待遇:拥有经营权、财务权、人事权。更重要的是，他们还可以随意打中科院这块金字招牌，遇到摆不平的事，可以直接让中科院院长出面交涉。如果说关系比钱还值钱，那么在中国政策比关系还值钱，中国商人倾情打造官商关系，就是为了谋求政策资源，以增强竞底实力。在竞底组织刚刚开始起步时，竞底者一般没有多少竞底实力，这时他靠什么来维持这个竞底组织呢？不同的中国人有不同的办法，在中国人看来，这些办法就是智慧:陈胜吴广在起事时，靠的是大家对延误期限必被处死的恐惧，他还玩过鱼腹传书、篝火狐鸣的把戏，而刘邦更是鼓吹斩白蛇起义的神话;
第238节：四、竞底组织的诞生和成长
曾国藩的湘军在组建时则靠的是皇帝圣旨，和下属们保家卫国的热血，以及浓厚的乡情;中国式的家族企业在创建时，靠的主要是血缘、亲缘关系。但在这形形色色的方法背后，起关键作用的，还是竞底者对被竞底者的一个美好承诺:陈胜吴广向大家承诺的，是轰轰烈烈活一生;曾国藩向湘军承诺的，是建功立业、升官发财;家族企业憧憬的，自然是共同富裕。强有力的承诺，无疑将增加竞底者的竞底实力，这种承诺不仅需要有足够吸引力的目标，而且要让被竞底者有充分的信心。承诺是面对未来的东西，要使承诺产生力量，竞底者必须有兑现承诺的信用，和相当的人格魅力，这是一个潜在竞底者能够创建竞底组织的最核心关键。楚汉战争期间，项羽舍不得将部下攻打下来的城池分封给他们，手里的金印磨出缺口，还舍不得颁给部下，这样就使手下的大将们(被竞底者)对他失去信心，从而众叛亲离，导致竞底组织崩溃。兑现自己的承诺，往往需要付出成本，为了减少成本，竞底者往往倾向于违背承诺。在竞底社会，并不是所有的不守诺都会带来灾难甚至较大的损失，否则，中国人的诚信就不会有问题。刘邦、朱元璋在夺得天下后，大肆屠戮功臣，显然违背了大家打天下时的诺言，但刘家和朱家的天下，照样延续了数百年。精明的竞底者会在选择遵守诺言和违背诺言之间，作出仔细的权衡和精确的判断，他们会选择最恰当的时期，投入产出最大的事件，针对最无力反抗的被竞底者，来违背自己的诺言，获取最大的好处。即使在现代，不守承诺也可能安然无恙:联想蛮横地将创业元老倪光南的股权剥夺殆尽，并没有挡住他们成功的脚步。关键是，有时竞底组织的力量还不够强大，被竞底者在组织中起的作用还相当关键，这时，竞底者选择违背承诺，往往会面临灾难式的风险。
第239节：四、竞底组织的诞生和成长
因此，在自己竞底实力还不够强大时，竞底者绝不能让需要靠承诺维系的竞底组织感到:竞底者不准备兑现承诺。中国人喜欢讲审时度势，此时的竞底者就必须审清楚:是否到了漠视承诺的时机？至于竞底实力强大之后，竞底者当然可以为自己的不守承诺，找出无数的解释，甚至不解释。此时他已经和被竞底者有巨大的竞底落差，昔日倚为心腹或手足的被竞底者，再也无足轻重，翻不起大浪。但如果信守承诺的成本不是太惊人，竞底者还是应该首选信守。在中国，一个老板能够说话算数，在员工的眼里是头等美德，拥有这种声誉的人，将更容易将竞底顺畅地进行下去。案例:阿里巴巴ceo马云谈创建团队对于起步时的竞底组织建设，马云说过一段广为流传的话，完全符合竞底理论:创业时期不要找明星团队，不要把一些成功者聚在一起，尤其是那种35岁的，40岁的话已经有钱了，成功了的人，已经成功过在一起创业很难，创业初期要寻找那些没有成功，渴望成功，团结的团队。等到事业达到一定程度的时候，再请一些人才。创业要找最合适的人，不一定要找最成功的人。为什么创业不一定要找最成功的人呢？因为这些人拥有较强的竞底实力，不易与他们形成竞底落差。而那些没有成功，渴望成功的人，则一没有资源，二有对内竞底精神，能够忍受强力的竞底。马云的另一段话，也说出了竞底者的心声:当你有一个傻瓜时，你会很痛苦;你有５０个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的;你有一个聪明人时很带劲，你有５０个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。一个傻瓜很难教、很难竞底，那简直是傻瓜在对马云竞底，所以马云很痛苦，50个傻瓜当然就好竞底了;而一个聪明人不必对他竞底，他能自己干好事。而50个聪明人自然也无法竞底，反而会联合起来对马云竞底，所以他最痛苦。在这一点上，任正非比马云厉害些，他禁止华为的干部联名提意见，坚持不让50个聪明人合在一起，那样就可以各个分别竞底。
第240节：四、竞底组织的诞生和成长
马云无意间流露的话语，反映了中国竞底者的两种心声:1.喜欢傻瓜不喜欢聪明人;2.傻瓜合在一起是好事，聪明人必须让他们一盘散沙。这实际上也是中国社会的真实写照。与马云的话相反，同样是从事it行业的美国苹果电脑创始人乔布斯说:刚创业时，最先录用的10个人将决定公司成败，而每一个人都是这家公司的十分之一。如果10个人中有3个人不是那么好，那你为什么要让你公司里30%的人不够好呢？案例:联想竞底实力的培养1984年联想成立时，只有中科院计算所投资的20万美元和20平方米的小库房。但实际上，它有着其他公司无法比拟的优势:可以打中科院的牌子，获得中科院的支持，却有独立的人权、财权、经营权。柳传志军人出身，当时毫无经营头脑，唯一能卖的只有官办公司这个金字招牌。联想成立后没有任何战略，跟着市场的风潮，倒卖过彩电、旱冰鞋、电子表，甚至萝卜、白菜。最后，由于科学院要进口500台电脑，才因地利人和，联想接到这个大订单，一口吞下巨额暴利--70万。联想由此尝到甜头，开始在官场进行充分的竞底。当时中国大大小小的官倒们，都在利用倒卖批文赚钱，但真正善于经营官场关系的却不多。联想在1998年入人民大会堂开会时，已经可以请到在任的全国人大副委员长前来助阵;在香港召开酒会时，能让科学院院长专程率众前往捧场。能这样便利地调动国家资源的企业，在早期可谓绝无仅有。就这样在短短的几年内，联想已经快速为自己积聚了竞底实力。他们看准了当时中国信息和电子产业，由于没有自主品牌，国家迫切需要推出自己的企业和产品，因此得到了大力扶持，包括资金、销售等方面的关键性的扶持。柳传志正是看到了政府的这条底线，因此大力在边缘打擦边球。但这样的职业生涯，让他曾经九死一生，多次差点进了监狱，每一次都是政府官员考虑到中国缺少柳传志这样的国有企业家，着眼于大局，才把他从监狱门前拉了回来。
第241节：四、竞底组织的诞生和成长
在这一点上，柳传志比黄光裕的竞底策略和时机，都要强得多。案例:李一男竞底实力的培养李一男在华为是一个神话:刚入职半个月，就成为主任工程师，半年后成为中央研究部副总裁，为该部门总裁，曾内定为华为的接班人。李一男率领部下开发出万门程控，为华为的起飞奠定了技术和产品基础。李一男既擅长具体的研发工作，对未来的技术发展也有准确的战略眼光，显然，研发也是他最喜爱的工作。但任正非从来不喜欢被人控制，李一男主管研发久了，功劳大了，就有可能功高震主，因此，1988年后，他将最适合主管研发、最喜爱研发工作的李一男从研发部门调走，让他担任产品营销委员会主任、华为电器总裁、北京研究所所长。一个能干而富有独立精神的杰出者当然不愿像螺丝钉一样随便被拧到一个地方，这使李一男对任正非的用人文化产生了反感。但这种岗位轮换也确实增加了李一男的阅历、经验:通过在营销委员会担任主任，他了解了华为的狼性市场营销方式;通过在华为电器担任总裁，他获得了经营一家独立公司的经验;通过在北京做研究所所长，他熟悉了北京的环境，深入了解了数据通信领域。最终他在北京创业的港湾公司主要就做数据通信产品。当李一男离开华为，成为一个竞底者时，他有着在华为成功的神话和众多风险投资对他的青睐，华为数百名技术骨干对他的仰慕，以及他在华为获得的宝贵经验，真可谓万事俱备，只欠东风--这个东风就是时间，只要假以时日，李一男就能获得巨大成功。但可惜，他遇到了更强悍的竞底高手--任正非，后者像一头嗅觉敏锐的老狼，决不会给幼狼成长的时间，将来挑战自己的地位。随着竞底实力的建立，一个竞底组织就将渐渐浮出水面。到了现代商业社会，企业的领导权主要由产权结构确定，那些借助于迷信、神怪的古老做法自然需要变化:
第242节：四、竞底组织的诞生和成长
在主创人召集创业大会商定各个股东股权分配时，他会以种种手法将未来公司的控制权掌握在自己手里;如主创人的资金不够，而其他股东拥有充足的资金时，主创人通常会压低公司的注册资本，使自己成为相对大股东，或隐讳地要求将自己的经营能力、其他资源折算成干股，体现在产权结构中。接着，竞底组织通常要迈上一个巨大的台阶，才能从众多的对手中脱颖而出，继续发展壮大。对刘邦集团来说，这个台阶就是攻入秦国的都城咸阳;对曹操而言，则是官渡之战;而对任正非来说，应该是华为的万门程控开发成功;对柳传志而言，这个台阶则是通过贸工技政策，将联想做到中国pc老大的位置。在上了这种台阶后，富有进取心的竞底者，将率领竞底组织快速壮大，虽然这种壮大的过程也会有不少的耽搁，但却不会危及竞底组织的生命。这是竞底组织的黄金时期，竞底者和下属能和睦相处、同舟共济，因为在他们的眼前有一个巨大的天下指日可待，每个人都有要发财的幸福感。案例:《色戒》:李安如何利用竞底实力，对梁朝伟竞底台湾男人李安在美国的家里，苦苦对内竞底了六七年后，终于琢磨明白了好莱坞的运作模式。随即，他以完全符合好莱坞风格的中国同性恋电影《喜筵》，杀入好莱坞主流电影制作大门。又通过一连串成功或糟糕的拍片实践，摸索出奥斯卡奖的底线标准，接着以武打片《卧虎藏龙》获得奥斯卡奖;更是以同性恋电影《断臂山》，获得奥斯卡最佳导演奖。但李安这些以底线标准制作的得奖电影，就如同中国的科研人员按底线标准发表的论文一样:虽然获得发表，但没有什么学术价值。李安的电影虽然得了奥斯卡奖，却没有长久的艺术魅力，可以看，但看完了就算。不过李安总算是成功的，中国内地许多顶级导演如张艺谋等，想对奥斯卡竞底，却连门也没有摸到。
第243节：四、竞底组织的诞生和成长
2007年，李安拍摄了根据张爱玲小说改编的电影《色戒》。虽然这部电影被普遍认为只是低俗的烂三级片，但奥斯卡金奖导演拍摄的床上戏具有天生的号召力，人们依然络绎不绝地奔向电影院。由于内地公演的《色戒》受到删节，盗版碟的效果不好，很多内地女性为了看清楚老男人梁朝伟松弛的臀部肌肉，和难得一见的器官，不惜专程到香港豪华影院去大饱眼福，这可是梁朝伟的器官，比起一般a片中的，有不同的意义。作为一名艺龄很长的演员，扮演男主角的梁朝伟，这次可谓脱得史无前例，献出了自己的第一次。据说在拍摄《色戒》之前，李安曾给他做过大量思想工作，当然，那些为艺术献身之类的冠冕堂皇的话，是说给公众听的。李安之所以能诱使梁朝伟突破底线，其一个强大的筹码是:李安是奥斯卡得奖专业户，《色戒》很可能获得奥斯卡奖，那么梁就可能获得奥斯卡最佳男主角奖，而这是一个演员梦寐以求的。哪里有需求，哪里就能竞底，为了这个梦想，梁朝伟不惜露出了他珍贵的三点，如果是张艺谋对他做同样的要求，估计梁朝伟是不肯就范的，因为张从来没有得过奥斯卡金奖。竞底组织的整理程序当竞底组织壮大到一定程度后，天下大局将定，竞底者就将进行一个重要的操作程序，这个操作的理论根源，是打天下的人不是坐天下的人，竞底者要改变竞底组织高层的人员结构，以使整个组织能基业常青。刘邦建立汉朝后，大杀开国功臣就是进行这种操作;而明朝的朱元璋大杀功臣，宋朝的赵匡胤杯酒释兵权，清朝的皇帝们铲除多尔衮、鳌拜、吴三桂们、肃顺的事例，曹操想称帝后毒杀最重要的谋臣;华为的大下岗、大竞聘，鼓励元老们自主创业;联想将倪光南扫地出门;……都是进行同样的操作。案例:刘邦为后代整理竞底组织
第244节：四、竞底组织的诞生和成长
竞底高手刘邦曾现身说法，生动而形象地解释了大杀功臣的必要性:当刘邦捕杀功臣时，心软的太子刘盈劝他少杀，刘邦一声不吭，将一条长满坚刺的荆棘丢在地上，让太子去捡，太子有些畏手畏脚，刘邦伸脚用鞋底踩着荆棘滚了几滚，去掉上面的坚刺，问太子:你现在可以捡了吗？太子点头称是，刘邦趁机教诲他说:我现在把这些人除掉，就是为了让你能容易地掌握权柄啊!刘邦的整理工作做得稍稍过了点，他死之后，刘氏企业差点被吕后夺去，改成吕氏企业。案例:对人不对己--任正非的反裙带关系与用裙带关系1997年，任正非为了防止华为内部产生裙带关系，以制度规定禁止夫妻双方(包括恋爱关系)同在华为工作;已经形成事实的，要么劝退一方，要么接受内部股和奖金上的歧视性的待遇，且必须安排一方到华为的关联公司工作;在招聘中一律不录用配偶在华为工作的应聘者;另外，华为还规定严格禁止员工的亲友为对手工作，否则将遭到劝退。这样的话，如果大学一对学通信的恋人就相当为难:因为一人在华为工作，另一人因为不能在华为，又不能去对手那里干，只有转行或分手。这种情况确实在华为发生过。如果说杜绝裙带关系有利于净化公司的工作氛围、提高效率，还情有可原，但实际上，任正非的这套政策只对下面的员工而不对自己:他的妹妹担任审计部总监，女儿担任财经管理部副总裁，弟弟则是采购部总监，另一个妹妹担任出纳部总监，另外，华为的印刷业务全部交给其弟弟为董事长的印刷公司，花销巨大的客户接待工作也交给其弟弟为大股东的汇通公司。显然，任正非很明白，裙带关系有助于强化竞底实力，因此，员工如果在公司内部有了裙带关系，就不容易被竞底;而自己利用裙带关系，把守住公司各个重要的部门或肥水最多的岗位，也能加强自己的竞底实力。因此，他不顾华为内外对此的异议，依然要把自己的裙带进行到底。
第245节：四、竞底组织的诞生和成长
竞底组织的第一代竞底者，都是由被竞底者奋斗而来的，他们深知其身份转换的奥秘，也明了人心的凶险，因此他们一定要把潜在的竞底者斩草除根，决不让他们有可能危及自己想传之千秋万代的竞底组织。中国人说功高震主者不赏。为何不赏呢？是因为这种人是明显的未来竞底者，英明的主必欲去之而心安，即使有赏也不过是虚晃一枪，赏赐的背后一定是温柔一刀。案例:西班牙殖民者血腥建立竞底组织早期的西方人也进行残酷的竞底，他们在建立竞底组织时，充分考虑了整理的必要性。牙买加位于加勒比海以北，哥伦布第二次到美洲时发现了这里，后来却给当地的原住民带来了灭顶之灾:1509年，牙买加成为西班牙殖民地，当地的阿拉瓦克印第安人几乎被杀光。但西班牙人在当地修建了大量的种植园，需要很多劳工，因此他们从非洲贩卖、转运黑奴到牙买加，使牙买加90%以上的人，都是黑奴的后裔。为什么西班牙殖民者不就地抓捕印第安人，做种植园的奴隶，而要千里迢迢从非洲运来黑奴呢？历史学家经过研究得出的结论是:当地的印第安人尽管被掳为奴隶，但他们内心中总是认为自己是这块土地的主人，很难接受西班牙殖民者的主宰(竞底)，而从非洲运来的黑奴，则非常自然地认为殖民者就是自己的主人，因此很便于管理(被竞底)。正是为了使自己的竞底组织具有合法性，西班牙殖民者不惜将原住民消灭殆尽，这是一种残酷的竞底过程。但中国人不必以500年前殖民者的血腥暴行，就认为竞底有普遍的合理性。欧洲人早已进化到输出资本、技术、商业模式或市场，就可以得到他们想要的东西，这些方式比起血汗工厂，已有较多的竞优色彩。
第246节：五、竞底组织内部的博弈
五、竞底组织内部的博弈企业的外部冲突主要来自供应商、客户、政府。竞争者对不同的方面存在不同的底线，因此可能导致不同的冲突。例如企业对供应商，付款期就是一条底线，随着企业收货后付款期的不断推迟，它和供应商之间发生冲突的概率就越来越大。在本节中，我们着重讨论企业的内部冲突，而外部冲突则在竞底战略中讨论。竞底者面临的最重要和最广泛的挑战，是如何对付各种各样的被竞底者，防止他们的反向竞底。为什么中国老板对自己聘请的职业经理人最为警惕呢？因为那是最可能对他竞底的人之一。中国目前是一个农业、工业、信息化多种社会形态并存，被竞底者越来越多元化:既有一字不识的文盲，也有从海外归来的博士后。对待不同种类的被竞底者，竞底者显然要有灵活多样的竞底方式。由于竞底组织中的竞底性，因此竞底者与被竞底者之间的冲突是必然的，而合作却是偶然和短暂的。随着竞底强度的加大，工作与非工作之间的界限，变得越来越模糊。竞底者的类型倾向于把工作当成生活，因此，他将导致被竞底者很多与个人生活的冲突和压力。对华为来说，全球化就意味着自己的世界永远不会睡觉，得让企业保持二十四小时在线。工作越来越多地挤占着自己的个人生活。即使在休假和闲暇的时候，自己的思想和心灵也无法回到自己身边，它们牢牢地被工作粘住:过度工作是一种值得自豪的正常状态，而休息却会导致不安和罪恶感。案例:华为不允许干部联合发表意见华为是中国管理得较好的公司，任正非明确下令:我们对干部有几条纪律:干部只能以个人名义表达自己的意见，我们不允许干部联合签名的方式。干部个人对问题的看法，只能用电子邮件发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件上公告栏。当我们认为意见可以公开时，我们可在《华为人报》、《管理优化报》上发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准都是错误的。这条命令背后的精神，就是禁止员工有任何形式的联合，因为员工一联合，对内竞底的难度就加大，将影响华为对外的竞底能力。案例:诸葛亮不设史官，企图抹杀其竞底言行
第247节：五、竞底组织内部的博弈
中国各朝代，历来均设置专门记录和编撰历史的史官。据说宋太祖有一次在皇宫的后院打鸟，一位臣子正有急事求见。宋太祖召见后，觉得他上奏的都是平常事宜，就很不高兴。大臣辩解道:臣以为这些事至少比打鸟重要。宋太祖气急攻心，用力打大臣的耳光，两颗牙齿被打落在地。大臣慢慢把牙齿捡起来收到怀里，宋太祖骂道:你把牙齿捡起来，难道还想告我吗？大臣不卑不亢地回答道:臣不会去告陛下，但史官会把这件事写入历史。显然，史官对中国传统社会的统治者，起着一定程度的监督、制约作用。刘备死后，其子刘禅成为蜀国的最高竞底者，而诸葛亮名义上是被竞底者，但实际上却独揽了蜀国的行政、司法、军事等大权，既要负责国家政策的制定和实施，又要管理军队的装备和训练，在出征时甚至筹划每一个细小的战术，连对犯人打多少下板子，也要亲自过问，可谓中国专权人物的超级典型。但诸葛亮能力有限，在军事上不听劝谏，派遣只有参谋才能的马谡担任前锋，结果惨遭失败;同时因为疑心而设计斩杀勇将魏延，在行政方面，他排挤具有管理才能的辅政大臣李严。诸葛亮以竞底手段为自己排除异己、打压能人，最终使蜀国无人才可用。同时，他也不把皇帝刘禅放在眼里，第一次北伐中原时，诸葛亮甚至事先和刘禅都没有通气，直到大军出发，才象征性地写了一份《前出师表》给刘禅交差。这些行为，虽然最高竞底者刘禅不敢说什么，但作为儒生，诸葛亮深通历史，他很清楚自己的这些言行如果载入史册，一定会被后人视作权臣，而不是鞠躬尽瘁死而后已的忠臣。因此，他干脆来个国不治史，即不设史官，使后人根本无法清楚他对刘禅、对同僚、对下属的竞底事实。果然，在蜀亡之后，陈寿以当代人编当代史，就因为蜀国的各类历史资料严重匮乏，导致许多著名人物无法单独作传，最后仅仅只修了一卷便告作罢。
第248节：五、竞底组织内部的博弈
而后人对诸葛亮的评价，则出现了罕见的两极现象:有人称他是忠臣、贤相、智慧的化身;也有人认为他是虚伪无良的小人，专权独断，尤其缺乏用人智慧。这后一种意见一定是诸葛亮尽力避免的，但蜀国的事实却无法遮盖这一点。竞底者和被竞底者之间的冲突，虽然可能表现为习俗、沟通、认知等各种形式，但本质上还是利益的冲突。冲突的内容一般分为三种:1.任务冲突，即与工作的内容和目标有关;2.关系冲突，侧重于人际关系;3.过程冲突，指工作应该如何完成。在企业里，冲突的形式多种多样，从被动服从、消极执行、刻意疏忽、怠工、辞工，一直到罢工、向司法部门投诉、向税务部门举报公司的逃税行为、蓄意破坏，等等。竞优者通常认为冲突能够表现出来，会有益于组织，因为冲突能刺激人们寻求新方法和新目标，并为改革开辟道路。通常，竞底者很难从积极的、建设性的角度来看待冲突，他们总觉得冲突是对自身权威的挑战和蔑视，冲突是消极的，尤其对竞底的正常展开有很大的破坏性，因此本能地倾向于使用高压，在组织中通过人为力量，把冲突从他们的视野中驱逐出去，或打压下去。当竞底者和被竞底者的力量相差悬殊时，这种潜在的冲突可能一直处于隐蔽状态。通常的表现是:被竞底者不同意竞底者的意见时，保持沉默、消极被动地执行，但被竞底者也在一直窥探竞底者的实力变化，如果他们感到自己拥有更多的力量，那么隐含的冲突，就很容易公开化。当竞底者的实力很强大时，这种高压政策是卓有成效的，但它并没有解决引发冲突的背后问题，而只是让问题潜伏下来。相对明智的竞底者则会把冲突当成一个沟通的机会，他们希望很好地解决冲突，以增强组织的凝聚力，但他们也担心在对被竞底者让步的过程中，会提高他们的心理预期，使得在下一次冲突时，自己要作出更大的让步，最终退到无法再退的底线。
第249节：五、竞底组织内部的博弈
竞底者在面对冲突时常用的策略:1.合理化。引用事实数据或客观现象，使自己的竞底要求显得自然，符合逻辑。2.使用组织的约束力，运用奖惩制度的力量，如威胁将压低绩效考核等级，不予晋升加薪，甚至辞退，等等。3.硬性指示。使用直接和强硬的手法，要求被竞底者服从。4.高层权威。从更高的上级那里获得支持，以加强自己的竞底要求。在组织中，中层领导往往倾向于使用这种方法。5.结盟。争取组织中其他人对自己的拥护，以使他们支持自己的竞底要求。中层领导向同级的其他领导争取支持。6.谈判。这是竞底者最不乐意使用的方法，往往发生在接近底线的时刻或到达底线时，因为竞底者手里没有足够的竞底实力。案例:华为竞底式的人力资源条款华为在劳动合同与离职协议中以标准条款规定:员工在华为工作期间的工资收入的15%，是公司作为员工离职后同业竞止条款的补偿。员工自离职之日起两年内，不得在与华为公司存在竞争关系的企业中工作，也不可以任何方式间接地为这些企业工作。……为了保障这些条款的有力执行，华为的奖金和内部股分红要拖到下一年度的10月份，才会完全发放，为了得到这笔自己早就应该得到的收入，离职员工不得不乖乖地在离职协议上签名、按指印。华为对外给人以极强势的面目，对违反协议的员工，动辄诉之法律，离职员工当然不敢轻易以身试法。但这样一来，对他们就有了一个严重的问题:华为的产品覆盖了整个通信领域，从电话机、手机到固定、移动、网络设备，无所不包;从研发、制造、销售到服务，也覆盖了整个产业链。因此，只要做通信行业，就必然和华为相遇，就很可能违反离职协议。而这样，离职员工面临的后果，轻则可能被华为拖欠奖金和内部股分红，重则收到诉状，与华为对簿公堂。
第250节：五、竞底组织内部的博弈
而华为在与离职员工的官司中，基本保持全胜记录。华为的对手那里不能去，那么能否到华为的合作伙伴那里去找口饭吃呢？这也不行。因为华为禁止离职员工到华为的供应商、分包商、分销商等合作伙伴那里去工作，同时有极为严格的措施来加以保障:因为华为对外合作和竞争中，使用了大量的灰色手段和竞底技术，其内部员工对此操作极为熟练，华为认为，如果这些人到了合作伙伴那里，反过来以这种手段对付华为，那会腐蚀华为的机体，搞乱华为的制度，那将是莫大的风险。2006年，华为就曾下令供应商名单上的所有企业将自己公司雇用的原华为员工的名单统计出来，并进行限时清理。为什么华为敢对供应商如此竞底呢？因为它觉得是自己养活着这些供应商。如此一来，华为离职员工的就业道路就相当狭窄。他们一般只有一个选择--改行，如有些人去从事管理咨询。但这对通信专业出身的人，就相当困难，转行意味着丢掉自己的专业、经验、技术和人际关系，重起炉灶，这对一个只在华为工作过两三年的年轻人还较容易，对那些在华为干过八年、十年的人就相当困难。所以有些老华为感叹道:在华为工作过真的不是功劳，而是一种罪过，要不然为什么离开华为后就无权找工作了？华为的这些政策在其业务良好、薪酬相对很高时，能用来保障自己的竞争优势;但如果业务增长不够迅猛、薪酬较为普通，那么任何有能力的人，在加入华为之前必然颇费思量，这将大大降低它招到优秀员工的可能性。案例:华为软件工程师的一种活法软件工程师是华为的主要研发工种之一，也是受竞底压力最大的人群之一。有的软件工程师为了在华为生存下来，就为自己研发出几条竞底状态下的生存之道:1.慢工出细活，事情不要一次性做完;2.软件先写个大概。领导来了写软件，领导走了多学点技术;
第251节：五、竞底组织内部的博弈
3.搞几条有水平的臭虫，深深地埋在软件里，等别人测出来，磨他几个月也不解决，让那些喜欢吹牛拍马的领导实在解决不了，再把问题接过来慢慢收拾掉……这样一来，几个人造的问题就能混个大半年，加班费没少挣，人还不累，最后绩效考核不错，奖金还不少。这就是竞底者和被竞底者之间猫捉老鼠的游戏。竞底者不断加强竞底压力，而被竞底者想尽一切办法，为自己营造一点生存空间。为什么中国人如此热衷于研究权术和办公室政治，就是竞底带来的弊病。不安全感--竞底的最佳工具竞底者是如何驱动被竞底者的呢？根据马斯洛的需要层次理论，人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个等级。控制人的生理需求，驱使他们去完成既定的任务，那是奴隶社会的官吏方式，在现代的竞底组织中较少使用。据报道，中国个别地方的黑煤窑采用囚禁工人的手段，使他们为了一日三餐而拼命挖煤，但那毕竟是个别现象。中国竞底型的老板们，大多喜欢采用控制下属的安全需求，来实现竞底的目的。安全需求俗称安全感，是人类要求保障自身安全，摆脱失去事业和财产的威胁，避免职业病的侵袭，逃离严酷的监督，希望免于灾难，希望拥有一个有保障的未来。安全感是比生理需求更高一级的人类正常需要。在作为竞底的工具时，安全感最大的好处在于，它是不断发展的:一个月薪一千元的打工者，可能觉得自己有了五万元的存款，就意味着有了安全感;但当他通过努力月薪达到一万元时，他可能会觉得只有拥有了房子、车子和一百万金融资产他才算有一点安全感。因此竞底者可以根据不同的安全感需求，设计出适当的不安全感标准，从而达到驱使不同层次的被竞底者的目的。有一些被竞底者，他们天赋异常，拥有不同于一般人的成就需要，他们即使在缺乏安全感的情况下，同样大力追求个人理想、抱负的实现，希望将个人的能力发挥到最大的程度，这种成就需要使他们不甘人后，本能地把竞底组织安排的工作，当成自己的事业。但在他们身上，拥有太多潜在竞底者的素质，因此往往会获得他们的上司--真正竞底者的猜忌，如韩信与刘邦，魏延与诸葛亮，袁崇焕与崇祯。他们反而会因自己的优秀和献身精神，成为竞底的目标。
第252节：五、竞底组织内部的博弈
案例:以怀孕避免被炒育龄已婚女性，一直是竞底企业头疼的人群，如果公司遇到困境，最先考虑裁员的，主要是她们。而为了避免被竞底，她们也各出奇招，以求自保。2008年的金融海啸引发企业裁员潮，令中国的众多白领甚感恐慌。为避免被炒鱿鱼，北京一些公司的白领，近来突击怀上金融海啸宝宝，不但可以保住饭碗，还能享受带薪休假。听说总部正在制订全球裁员计划，如果我怀孕了，公司就不能辞退我了。一位在it公司任职软件运营测试工作的邱女士表示，她正在酝酿造人，反正早晚要生，现在时机最好。北京金融街一家外资企业的王小姐则已突击怀上了金融海啸宝宝。与其被公司裁员后没有生活着落，还不如借怀孕之机，回家带薪休息。王小姐有些无奈地认为，你以为我愿意没准备好就要孩子啊？谁让女员工最容易被裁!案例:华为的内部股华为成功诀窍之一是内部股。在创业初期，公司增长很快、资金短缺，内部股一方面在一定程度上解决了这一问题;又因为分红很高，对员工有较大的激励和凝聚作用，确实推动了公司的发展，提高了员工的收入。按深圳市工商局的登记，华为的股东由一个自然人(华为财务总监)和一个法团社人组成。法团社人即华为职工持股会，持有超过99%的股权，任正非在其中的比例是多少，谁也不知道。但大多数人相信，他是实际上的控股人。股权比例在华为内部是最高机密，不仅严格保密，而且不允许员工之间互相议论:每一个员工只知道自己的股权和分红情况，即使是主管，也只知道直接下属的情况，不清楚其他任何人的情况;公司与员工之间有关配股、分红的文件，根本不允许员工复印和留底。这样，华为在内部股方面实际上不对员工存在任何法律责任，员工只有凭着对华为的信任，相信自己的内部股还能值钱，华为会分红、兑现。
第253节：五、竞底组织内部的博弈
2008年11月，华为因20亿美元出售终端业务49%股权未获成功，资金出现困难，对其员工实行了40亿元的内部股融资:公司精心选择了100名忠诚可靠的监签人，监督员工完成融资所需的全部资料的签署工作。融资程序是这样的:1.监签人告知员工的配股数据、不接受配股即自动离职的后果，以及融资金额不少于两万的要求。2.监督接受配股的员工按要求在现场完成签署所有文件，不许将这些文件带出或复印，这些文件包括:《虚拟受限股配股通知》与《认购确认函》、《持有虚拟受限股承诺书》、《授权委托书》，《贷款合同》等。实际上，内部股并不是真正的股权，而只是一种职工集资。当华为员工辞职时，必须按公司政策退出内部股，而且这种退出是不能按双方协商的价格公平交易的:退股协议是华为法律部门印好的格式合同，退股价格就是华为自己说的净资产账面值。而实际上，华为在进行资本运作时，都是按照评估市值报价并以此为基础成交的，如出售华为电器、华为3com的股权以及2008年准备出售的终端业务股权。但为何华为的员工将股权卖回给华为就不能参考市值呢？有人估计，华为的净资产和账面值至少相差五六倍。显然，任正非在内部股方面，一方面打着全员持股，公司是大家的这种美丽动听的旗号，激励员工拼死奋斗;一方面却用最低标准对员工的股权进行清扫。这显然是一种店大压客式的竞底，这种方式就像中国股市上众多小股东被控股大股东玩弄于股掌之上，尽情盘剥是一回事。华为的内部股还有其他的妙用:如某员工去北非筹建代表处，由于组织机构不健全，所有经费就都打到该员工在当地开立的私人存折上，每月高达十多万美元，而报销单据要寄回深圳。由于报销周期相当长，常常等于该员工向公司借用了五六十万美元。华为并不是对该员工有如此高的信任度，而是因为他们选择的这名员工在华为的工作时间很长，内部股已经有了相当的金额，如果出现任何差错，就可以拿这些股票来抵债。因此，该员工成天提心吊胆，既怕存折被抢或被盗，又怕报销单据在长途邮寄中丢失。因为他知道，如果给公司造成损失的话，他的股票就是抵押。
第254节：五、竞底组织内部的博弈
2004年，华为就受到其离职的高层员工联名起诉，称公司在购回离职员工的股权时没有按市值作价，但最后华为摆平了这件事。和华为严苛的人力资源条款一样，内部股也是一种双面刃:当华为高速成长，有较高的利润维持内部股的高回报时，它能产生较大的凝聚力，让员工忍气吞声地全盘认同华为的企业文化，但这同时也给华为造成了很高的资金成本负担;而一旦业绩增长表现不佳，内部股的回报不能远高于民间资本利率，那么华为的员工不仅会离心离德，而且由于大批员工退股，很可能引发雪崩效应，使华为的资金链猛然断裂。因此，内部股既是华为锁住员工的金手铐，也是悬在自己头上的达摩克利斯之剑。案例:推脱责任的竞底某公司的ceo严格要求手下人认真负责，因此对他认为不认真的人，处罚得非常严格。日子一久，他那些聪明的手下就学会了推诿扯皮，而不会玩这一套的，就被边缘化，甚至淘汰。该公司的质量控制流程是:技术部制定质量标准和检验方法，质检部按照标准检验。如果产品出货后有问题，质检部则推脱道:我检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部;而技术部为了防止责任落到自己身上，则把检验标准提得很高，使生产难度加大，成本增加，交货期延长。如此一来，竞底的压力显然转嫁到销售部头上。如果销售部有意见，检验部就说:我可是按照技术部的标准检验的，如果想要产品放行，先得技术部把标准降下来;而技术部则死死地坚持自己的原则:如果检验标准降下来，出了问题谁负责？你们能负责吗？销售部对技术细节并不了解，因此，最后扯皮扯到ceo处，而该ceo并非技术全才，像富士康的郭台铭那样，熟知工厂的所有细节。他因此被下属竞底，只好虚张声势地各打五十大板，使软弱的部门受打压;或者凭着对某些下属的忠诚印象，判断正误，最终使爱打小报告的人占了上风。
第255节：五、竞底组织内部的博弈
强势的竞底者喜欢通过压服解决冲突，他们不愿意接受谈判，因为谈判将使自己显得缺乏竞底实力，从而酝酿更大的冲突发生。实际上，在竞底社会，被竞底者也确实很可能认为竞底者接受谈判，是一种示弱的表现，从而提出更高的要求。而理性的竞底者通常会选择有限度的沟通，他们倾向于让大家认为冲突之所以发生，主要来自于沟通不良，而不是由于竞底战略所必然产生的。这种方法在冲突刚刚发生时往往能够奏效，但次数一多，将会引起被竞底者的警惕而渐渐失去作用。当竞底组织越接近底线运转时，发生冲突的概率越高，冲突的强度越大。当最终到达底线时，冲突不可解决，竞底组织就寿终正寝。案例:韩国一号国宝崇礼门的焚毁:一个韩国老人的竞底和反竞底70岁的蔡宗基只是一个平常的韩国老头，小学没有毕业，自学《周易》摸到了一些算卦的门道，靠给人算卦过了一生。2001年，他一辈子攒钱买的房子因市政修路而被征用，当地政府按标准给了他相应的补偿。但蔡宗基却认为政府应该增加补偿金额，他每两周至少去市政府，谦恭而执著地表达自己的意见，市政府的公务员几乎都认识他。虽然大家都劝他接受赔偿金，但无济于事，蔡宗基总是说:我一生赚下的财产除了这个，再无其他。同时，他还对负责修建公路的工作人员说:我要去死，我要自残。显然，因为房屋被征用而没有得到自己能接受的赔偿，蔡宗基渐渐被打到底线。2006年3月，在走完所有的法律程序后，30名拆迁人员强行闯入，并砸了蔡宗基的家。屋漏偏逢连夜雨，蔡宗基的老伴一怒之下，与把事情彻底搞砸的蔡宗基离了婚。至此，蔡宗基被彻底打到底线，他经常连续几个小时自言自语，咒骂当地市政府和总统府，并形成反社会型人格障碍，他要向整个社会竞底。2008年2月10日，蔡宗基决定拿韩国的一号国宝崇礼门下手。
第256节：五、竞底组织内部的博弈
当天深夜，韩国一号国宝化为废墟。接着，韩国文化遗产厅厅长引咎辞职。韩国民众没有将最大的矛头对准蔡宗基，而是对准了政府。他们反思认为自己的民主化程度还是低了，强势的政府对弱小的国民还是缺乏足够的耐性，否则不会去强行砸毁蔡家，让这个平常的老头子精神失常，同时也让多次历经战乱守护下来的一号国宝毁在自己的手里。按韩国媒体说法:公营事业征地，经常发生肢体冲突。韩国政府为了公营事业，而对一个老头竞底，蔡宗基最终被重判10年，但这对一号国宝已没有任何意义，双方博弈的结果，最终引致双输的局面。我们对比来看看美国的相应事件。100多年前，美国俄亥俄州雅典城的一位老人，非常爱自己后院的一棵老橡树时，他担心自己去世后橡树会遭到不测，便在遗嘱里把这棵树的所有权，连同周围八英尺半径内的土地，都赠给了这棵老橡树。后来，后院变成了街道，老橡树在路中间，正好占掉一个车道，来往车辆到此都得先看看对面是否有车才能通过。为了讨论要不要移走这棵显然阻碍交通的老橡树时，当地专门举行了听证会，附近社区的居民在会上表示:美国宪法第五条修正案规定，任何人未经正当法律程序，不得剥夺生命、自由和财产。非有相应的补偿，不得征用私有财产以供公共使用。而公众受影响的利益，在质和量上并没有压倒这棵老橡树的财产权，这棵树应该原地保留。因此，这棵碍事的老橡树和它的子孙，便一直矗立在街道当中。对美国人的这种做法，台湾财主郭台铭一定会嗤之以鼻:民主是最没有效率的。但靠着竞底的小聪明，可以把血汗工厂做大，不过治理一个国家，尤其是大国，却是需要大智慧的。如果韩国政府对待蔡宗基，有美国人对待老橡树的一半耐心，他们的一号国宝至少能逃过一劫，蔡宗基也不会精神失常和蹲十年牢狱。
第257节：五、竞底组织内部的博弈
中国古人说贫汉无罪，怀金有罪，韩国政府的强悍竞底作风，完全有如一个文明上的贫汉，因此最终使他们失去了自己的一号国宝。反观中国，中国的一号国宝应该是什么呢？是那些富有创新精神的人才，而这些人才正通过留学、持国外绿卡的方式，源源不断地流失海外，这种损失在场面上不如韩国一号国宝那么酷烈惊人，但对中华民族的损失，却比韩国的一号国宝可怕得多。竞底组织中的沟通在一个组织中，沟通主要起到四种作用:控制、激励、情绪表达和传递信息。竞底组织中占大多数的是自上而下的沟通:竞底者向下属分配目标、告知规章制度、确定工作，指出需要注意的问题以及提供考核绩效的标准;而员工则必须遵守组织中的权力等级，按照工作说明书认真工作，遵守组织的政策法规。这样就实现了沟通的控制功能。而自下向上的沟通，主要是员工汇报工作进度，反映工作中存在的问题，使竞底者了解下属对工作对组织的整体感觉。在这种沟通中，员工有时希望表达自己的不良情绪，以获得宣泄和实质性的帮助，但竞底者往往容易认为这是员工对工作中出现的问题寻找借口，使员工得不到负面情感的释放，从而积累失落感。在组织中还有一种水平沟通，它发生在同一工作群体的成员之间或不同工作群体但同一层面的成员之间。竞底组织一般不鼓励水平沟通，因为这容易使被竞底者更容易地揣摩竞底者的意图，从而使竞底效率降低，更可能受到反弹。沟通曾被称为组织的神经系统，这种系统可以用沟通网络来表示，其中，组织的每一个成员都是一个节点。沟通分纵向和横向两种，在竞底组织中，纵向的沟通主要是从上到下命令的发布，而缺少从下往上的信息反馈。所有的竞底者都有爱听好消息，厌恶坏消息的本能，因此被竞底者为了自身的生存需要，也养成了报喜不报忧的恶习。因为如果报忧的话，很容易被竞底者视作拼搏精神不够，喜欢找借口而打为另类，为了维持竞底实力，竞底者通常不愿意被竞底者对自己发布的命令评头论足，稍加质疑，因此这种沟通只是单向的。
第258节：五、竞底组织内部的博弈
在竞底组织的起步阶段，由于竞底者的实力还不够强大，沟通还有双向的可能，随着竞底组织越来越成功，竞底者的实力越来越强大，沟通的单向性将越来越凸现，从上到下的命令和控制将是不容置疑的。对于组织中的横向沟通，竞底者向来是不提倡的，因为他本能地觉得，属下的沟通很容易导致抱团结伙，形成一种反抗竞底的力量，这就是上有政策，下有对策。竞底者不仅主导着组织中的正式沟通系统，他还想极力影响非正式沟通系统，这些非正式系统包括小道消息和流言，虽然是非正式的，但信息传递得更快，而且被竞底者往往会认为这些信息比正式系统中传递的信息更精确、更可信。这是竞底者难以消除的一个悲哀。在竞底组织中，特别要提到小道消息的作用，有时竞底者特意通过非正式渠道发布出来小道消息，以测试被竞底者对某种底线的承受能力。例如，当竞底者要加大对迟到、旷工的惩罚力度时，他可以先有意识地透露自己心目中的新规则，然后暗中搜集人们对这一新规则的反馈，以评价实施新规则的风险;如果他认为风险较低，就将通过正式渠道公布新规则，否则他会暂时按兵不动。越是竞底色彩浓厚的组织，小道消息越容易满天飞，尽管这种消息的准确性和真实性是值得怀疑的，但聪明的竞底者往往能达到自己的竞底目的。有时竞底者为了保持领导的神秘性，有意无意地鼓励小道消息盛行，甚至利用小道消息保持或增加竞底的压力，使得人人自危，而组织在这种危机中，产生向前冲刺的动力。竞底组织中还有一个普遍的问题，是竞底者常常故意把竞底问题混淆为沟通问题，即被竞底者对自己的生存状态有所抱怨时，竞底者对他的状态不予以重视，而故意说成是沟通的问题，被竞底者往往不好意思承认自己在沟通上存在问题，因此抱怨，最终只有不了了之。竞底者表现出尽职、公平、胜任是极其重要的。因为正直就会让人认为是说话算数，就容易获得信任。当竞底者令人信任的形象遭到破坏时，竞底组织的效率可能会受到重大打击，因为被竞底者会担心自己的权利没有保障。一个聪明的竞底者总会尽力保持诚实、令人信任的形象，以赢得下属的信任。
第259节：五、竞底组织内部的博弈
案例:逮捕入狱:柳传志果断竞底，扑灭叛乱1988年，山西青年孙宏斌进入联想。凭着满腔热情和刻苦的对内竞底，他做起事来肯出死力，为达目标可以不择手段，大有山西人不见棺材不掉泪的劲头，这使他赢得了柳传志的信任。从1989年10月起，孙宏斌领导的企业部建立了13个独资分公司，营业额据报达到了2400万，在解决干部配备的问题上，他们有创新思想，敢于进有能力的人，这对于我们有震动、有思想突破。柳传志曾经夸赞道。良好的业绩使孙宏斌迅速在联想积聚竞底实力，逐渐拥有自己的权威，联想的创业元老都被他慢慢压下去。而柳传志因为在香港筹备香港联想，国内市场便全部交给了孙宏斌。孙宏斌在联想成了一人之下，万人之上的第二号竞底者。有了这一条件，孙宏斌开始在企业部树立自己的权威。他规定，企业部的员工只对自己负责，所有的新员工都要回答自己的直接老板与公司大老板是什么关系，并规定要按直接老板也就是孙宏斌的指示办。孙宏斌的这种做法，其实是一种很老套的权术。袁世凯在小站练兵时，就亲自将饷银一一发到士兵手里，让士兵明白:袁大人给我钱，袁大人给我食，要听袁大人将令，最终袁世凯就将清朝政府的新式陆军，变成了自己的袁家军。但柳传志是个精明的竞底者，绝非昏庸的清朝政府可比，在他的鼻子底下玩这一手，那可不行。同时，在《联想报》以外，孙宏斌还自己办了一份《联想企业报》，在头版的《企业部纲领》中明确表示企业部的利益高于一切，企业部经理拥有分公司经理任命权。不仅如此，孙宏斌的手下甚至多次扬言，要将公司的款卷走。按古话说，这就是反形已露。联想元老们有关孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控的告急信，让柳传志极为震惊，他火速赶回北京，发现孙宏斌确有问题后，对他及他的团队做了数次工作。
第260节：五、竞底组织内部的博弈
据说，最后一次，柳传志找孙宏斌谈我们都是能力强的人，我领导不了你，咱们好聚好散，联想的分公司你随便挑一个，你自己去干。但心高气傲的孙宏斌冷冷地拒绝了:不必了，柳总，我才26岁，我可以从头再干。这种态度，让柳传志感到自己被打到底线，他开始毫不犹豫地对孙宏斌竞底。第二天一早，柳传志亲自主持企业发展部会议，宣布自己暂时担任该部经理，孙宏斌另作安排。从这一天起，他的昔日爱将失去自由。1990年5月28日，孙宏斌被刑拘;1992年8月22日，法院以挪用公款13万元的罪名，判处孙宏斌有期徒刑5年。孙宏斌刑满出狱后，创办了房地产公司，依然不改竞底的本性，竞底目标对准中国房地产业的老大:万科，曾经一时风头无二。但由于扩张速度过快、资金跟不上、人才跟不上、房屋质量太差，最终还是击穿底线，将公司卖掉走人。有人后来总结，孙宏斌对中国房地产业最大的贡献，就是教训。那么竞底对人类社会最大的贡献，又会是什么呢？难道也主要是教训吗？这是一个发人深省的问题。案例:陆强华和创维老板黄宏生的冲突1996年，黄宏生两赴上海，找到担任上广电销售中心总经理的陆强华。给他的目标异常明确:进入彩电销售前五名。陆强华是营销高手，他按照自己的策略，使创维的销售额从1996年的7.8亿，上升到2000年的43.4亿，提前两年进入行业五强，利润从8000万上升到3个亿。但黄宏生和陆强华就营销模式产生重大分歧，有人认为陆强华在创维内部建立了一个独立王国，针插不进。2000年8月初，黄宏生安排陆强华担任中国区总经理。陆强华提出异议，认为当时自己加盟创维，是对中国区销售总部总经理这一职位签约的，而中国区总经理只是有名无实的虚衔，他觉得黄宏生这一招表面上是把自己扬起来，实际上养到一年半载，自己的武功废了，到那时还会有相同的待遇吗？他没有接受新的安排。
第261节：五、竞底组织内部的博弈
11月初，陆强华带领原创维150多名营销精英，加盟创维的对手高路华。中国人千百年来都生活在大家庭或者大家族中，中国社会很强调集体主义，因此，中国的员工有很强烈的归属需要。集体为中国人提供了一定程度的安全感，而中国人吸收并不假思索地遵守集体的标准、规则和禁忌。归属需要是高于安全需要的人类需要，人们希望与别人建立友谊，有和谐的人际关系，能被组织接纳，有归属感。归属需要高的人非常害怕被拒绝，他们表现出避免冲突、从众，为了得到赞许或承认，他们希望自己表现出高绩效。中国的竞底者很会利用被竞底者的这种需要。他们号召大家以公司为家，但实际上这只是一个单方面的口号。因为家是一个让人身心放松的地方，竞底者担心被竞底者身心放松之后，工作绩效会受到影响，因此从本质上他们并不想让被竞底者把公司当成家，他们只是希望被竞底者把组织当成家，来奉献他们的忠心、热情和劳动力。因此从这一层面来说，中国企业提倡家文化是无聊和可笑的。但从更深的层次说，中国的家本质上也是一个竞底组织，父母以望子成龙的心态，对子女进行竞底，子女以不听话和没出息，来对长辈竞底;丈夫以提供经济保障，作为对妻子竞底的实力，而妻子则以性生活的配合程度，来对丈夫竞底。因此从这种意义上讲，公司提倡家文化，本质上还是提倡一种竞底文化。竞底者对被竞底者最温和的竞底方式，是疏远。疏远常常是无形的，平时老板的一个点头、一束微不足道的眼光，就意味着关系的确认，但疏远就代表了老板对下属某种程度的不认可。办公室政治或职场文化中关于疏远，有很多研究，被疏远的下属通常会产生焦虑，他总在担心老板为何疏远我？是我哪里做错了？或者公司裁员要裁到我头上了？为了解除焦虑，被竞底者通常愿意付出更多的体力、精力和时间，以恢复自己和老板的关系，而这正是老板有意无意想达到的效果。
第262节：五、竞底组织内部的博弈
案例:段永平和小霸王的恩怨1989年，段永平来到中山，被怡华集团聘为小霸王厂厂长。此时的小霸王负债累累，近乎倒闭，算是没有实力、苟延残喘的竞底组织。怡华集团立协议承诺将小霸王赢利的20%分给段永平本人及骨干员工。两年后，小霸王产值超过一亿，利润八百万，并逐步做到了十亿元产值。但怡华集团常常将赢利抽走，使小霸王的发展备受掣肘。虽然段永平被评为全国优秀青年企业家，但还是怡华手下的被竞底者。为了保障自己的权利，从1994年起，段永平就提出要进行股份制改造，为自己争取竞底者的部分地位，但这个要求被真正的竞底者--怡华集团拒绝了。一年后，段永平出走，创办步步高和老东家竞争。而小霸王被带走数百名骨干员工，生意受到重创。
第263节：一、中国式的企业文化
第五章竞底文化一、中国式的企业文化如果对企业来说，技术、设备、资金等是显性指标，那么文化、机制就是隐性指标。根据竞底法则三，竞底者为了追求显性指标，倾向于牺牲隐性指标。因此，中国企业的文化，说得好听是任人打扮的孩子，说得难听不过是应景之作，什么好听可以说什么，充满了虚伪性。比如国外流行以人为本，则以人为本成了大多数中国企业的宗旨;国外流行创新，则创新之风马上吹遍了大江南北;国外流行执行力，立刻，有关执行力的口号甚嚣尘上。案例:从任正非的文化观谈中国企业文化的虚假性谈到文化，任正非有一句话，在中国流传非常广泛:资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。他特别指明:这里的文化不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。按照他的这一说法，文化是促进生产力发展的无形因素，这句话是正确的。但生产力并不是一个孤立的概念。生产力要发挥作用，除了人以外，必须要有适当的生产工具和生产对象，而这种生产工具和对象不是别的，就是人以外的资源!因此，没有资源，就没有生产力。而任正非说的文化，既然包含了一切促进生产力发展的无形因素，同样绝不可能离开资源!资源与文化是皮与毛的关系，皮之不存，毛将焉附!资源枯竭之后，文化一定将不复存在。恐龙曾称霸地球一亿三千万年(人类的出现不过数百万年而已)，可以想象，当年的恐龙一定也曾创造光辉灿烂的恐龙文化。但当地球环境变化，恐龙赖以为生的资源枯竭后，曾经是地球霸主的恐龙完全灭绝，由恐龙这个种群所创造的恐龙文化，难道还能独立存在吗？人类社会也有类似现象。古埃及文明曾延续了三千多年，但由于气候原因终于泯灭，只留下一些金字塔供后人琢磨:当时古人是如何修建的？南美的玛雅文明，同样也是如此。即使是在中国，由于没有合理的音乐记谱方法，古代的乐曲也全部失传，人们只能凭诗词，想象那些余音绕梁的音乐是如何动听。任正非这段流传甚广的话，实际上是经不起推敲的。为什么充满谬误的话，还能广泛流传呢？就因为中国人不认真，那为什么中国人不认真呢？中国人并非对所有事情都不认真，他们对钱、面子、顶头上司的话就很认真。为何人们对任正非的这段话认真传播，而不认真思考呢？一是因为中国人缺少批判精神;更主要的是，中国的企业文化，本来就不值得中国人认真。所谓的企业文化，不过是竞底组织的一个幌子，实际上是竞底的一种工具，这种工具必须冠冕堂皇，但实际却空无一物。因为只有冠冕堂皇，才能响亮地喊出来，让员工们无话可说，这样竞底才能顺畅进行;而只有空无一物，企业文化才可能由竞底者任意解释，实行最彻底的人治。中国典型的企业文化有:以人为本;(多么响亮堂皇，又可以随意解释，如以老板的意志为本，不也是以人为本吗？)求实创新;(很漂亮，但有内容吗？)
第264节：一、中国式的企业文化
态度决定一切，细节决定成败;(也很响当当，但显然是老板对员工的单向要求。)您的自觉贡献，才有公司的辉煌;(多么动听，但我带来的辉煌，我能分享多少呢？没人再提。)多点沟通，少点抱怨;多点理解，少点争执;(口号很好，但如果员工不抱怨，上面就会继续把员工往底线推。这类口号从来都是要求员工理解老板，而不会相反。)成功者找方法，失败者找借口;(在一定时期内，方法是会找尽的，如果此时还不能解决，上面又要追究责任，该如何办？)……中国流行山寨产品，但山寨产品有冠冕堂皇的企业文化吗？山寨产品为何有竞争力？把虚伪的企业文化略去，将时间金钱节省下来，也是山寨产品的竞争力来源之一。所谓的山寨化，可以说就是去虚伪化。华为的文化是什么？它的核心价值观究竟是什么？尽管任正非希望对外呈现出一种先进的文化，但在世人眼里，华为充满了拧毛巾文化、狼文化、加班文化、考绩文化、压强文化、森严的等级文化、军营加校园文化。这些文化虽然名目繁多，但归根结底就是竞底文化，是进了华为就等于进了地狱的文化。任正非是个好学的人，在部队就是学《毛选》标兵，《毛选》贯彻的是斗争哲学，与人斗争，其乐无穷，其竞底色彩极其浓烈。任正非的管理哲学中，充斥着大量的斗争文化，其本质就是竞底文化。案例:从北大、清华的学风，看中国的企业文化学风，主要是指学校的治学精神、治学态度、治学原则。显然，对于一所大学而言，倡导何种学风，即表明了自己的办学导向，明确了师生的奋斗方向和方式。学风是大学的核心文化之一，中国大学的学风建设，是非常重要的文化建设。尽管排名在世界著名大学的200名以外，但北京大学和清华大学，终归是山中无老虎，猴子称霸王，可以算中国最顶尖的大学。因此，北大和清华的学风，可以说在中国数千所高校中，有着旗帜性的意义。选择并推动有自己风格，并有一定先进性的学风，对两所顶尖大学而言，显然有着非常重要的意义。
第265节：一、中国式的企业文化
非常自然地，北大和清华都相当重视学风建设，每年的大会小会，都会长抓不懈。那么，让我们看看北京大学的学风:勤奋严谨求实创新。非常好，再来看看清华大学的学风:严谨勤奋求实创新。这是两所大学的学风吗？!如果从学风看，何必分北大、清华，干脆把两所大学合并，因为它们有相同的学风，没必要分设为两所大学，合并也许还能发挥一点规模效应。如果北大和清华是中国两所不入流的大学，这样随便炮制一点学风，应付差事，则情有可原。但北大、清华至少在它们自己的心目中，并非次级大学，那么它们为何如此随意地对待自己的学风呢？本质的原因，是学风只不过一个空头口号，并非深入到师生日常教学活动中的精神。北大、清华的内在精神是什么？当然是竞底。学生想以最低努力获得文凭;教师想以最低成本，获得晋升、搞项目的资本，所谓的学风，不过是耳边风而已。如果北大、清华悄悄将学风中的严谨改为严肃、勤奋改为勤俭、求实改为务实、创新改为向新，广大师生会有强烈的反应吗？社会各界会有强烈的反响吗？当然不会，因为谁也不曾、不会把这种学风当回事。北大、清华如此，中国其他的大学呢？恐怕它们的学风更是口号化。中国注重文化建设的大学，是如此草率地对待自己最关键的文化，那么中国的企业呢？企业的本质是经营赢利，可以想见，企业的文化建设，更是停留在口号上的形象工程，因此上一个案例中任正非的谬误就不难理解了。案例:邓亚萍为什么要把孩子生在法国？乒乓球运动员邓亚萍通过顽强的竞底奋斗，曾经为党和国家赢得了崇高荣誉，也因此获得崇高地位和巨大收益，国家把她树立为青年榜样和爱国主义教育的标兵。邓亚萍的爱国言论说得相当动人:我们代表祖国到世界赛场上去拼杀，每当登上世界大赛冠军的领奖台，听到国歌奏响，看到国旗升起时，眼里总是含着激动的泪花。在我们的心中，祖国是母亲。是母亲乳汁养育了我--作为一名运动员，一个真正的中国人，不管你取得了多么大的成功，都不能数典忘祖。我今后不管干什么，绝不会忘记祖国母亲，绝不会忘记自己是中国人，绝不干有损国格、人格的事。一个运动员只有把自己的事业和祖国利益联系在一起，才能在人生的星空中留下一条明亮的轨迹。
第266节：一、中国式的企业文化
但这样一个说起祖国是母亲言之凿凿的爱国榜样，却把唯一的孩子生在法国，据说只要在法国生活五年，就成为法国公民。如果邓是个普通人，她想在哪里生孩子，只要法律许可，那是其神圣不可侵犯的权利，但她却是言必称祖国是母亲的爱国标兵!中国常常有那么一些人，他们把艰苦的国度、最坏的工种、底线的生活，都说成是最好的，而他们自己及子女从来不去、不干、不过;而最好的国家、最舒适的工作、最优越的生活，他们总是不齿或不屑，而自己却日思夜想，只要有机会就以身试法。这，就是竞底文化的虚伪性。案例:为什么中国人马马虎虎，不认真？马马虎虎，可以说是众所周知的中国人劣根性之一，广为世人诟病，却长期无药可治。那么，我们在此何不探讨一下:为什么中国人会马马虎虎，不认真？先让我们看看什么是认真的人:认真的人，总是想把事物背后的道理搞明白，因此对任何事情都想刨根问底，溯本求源。这种人从本质上讲，不可能是一个本分的被竞底者。因为竞底口号、竞底文化全部是虚伪的道具，经不起认真者的探讨。比如孔丘宣传的仁，从来都是皇帝挂在嘴边的治国爱民的良策，但中国历史上可曾有任何一个皇帝，因为推崇仁，就不阉割男人的生殖器了吗？就不把天下佳丽圈养在皇宫里了吗？所以仁这种东西，从来都是说了不做的摆设。中国的任何问题，都是不能深究的。从本质上说，高高在上的竞底者只喜欢认真干活的人，而绝不喜欢认真思考的人，所以才有理解要执行，不理解更要执行。实际上，竞底者对中国人不认真的抱怨，从来是抱怨他们干活不认真，而从未抱怨他们思考不认真。他们本能地将认真干活和认真思考割裂开来，只准人认真干活，不准人认真思考。华为的任正非在研发人员大会上提道:华为公司实行低成本战略，其实我们的产品成本并不高，而是研发浪费太大!浪费就是马虎、不认认真真……我们如果不从写论文的那种马马虎虎骗糊涂教授的方式转变过来，肯定是个很大的问题。
第267节：一、中国式的企业文化
他怒斥工程师们:我们这历史累积上亿元的呆滞物料是怎么产生的？就是你们一笔一画不认真产生的!另外他还愤怒地说:我们飞来飞去地去修机，修的什么？就是因为当时你马虎的一个焊点!这是任正非在要求员工认真干活，这显然是正确的。但在另一方面，当华为有员工上书善意地提出建议时(认真思考)，任正非却粗暴蛮横地下令:该员工如果有精神病，建议送精神病院治疗;如果没有精神病，建议立刻炒掉!竞底者对认真思考的痛恨，由此可见一斑!实际上，该员工自然没有精神病，倒是任正非对认真的这种割裂式要求，容易让被竞底者精神分裂。因为上面只允许思考技术、工艺问题，一旦思想滑到思考管理问题，员工立刻得刹车，把这种思想揪回来或排遣掉，这让人多苦闷。即使不让人精神分裂，也会让员工人格分裂，形成阳奉阴违的文化，只要在网上看看华为员工抱怨的帖子，就可知华为阳奉阴违的现象多严重。而阳奉阴违，是被竞底者的一种消极抵抗，在竞底社会极为普遍。在这种割裂式的思考模式下，即使是任正非这样的竞底强人，对中国人的不认真也颇为无奈，他曾感叹道:我们的父母教育我们要认真读书，我们却不认真读书。等我们长大了，又告诉我们的孩子要认真读书，他们不认真读书，他们还要批判我们。他们长大了，又管教他们的孩子要认真读书……如此重复的人生认识论，因而人就没有很大的长进。任正非的这样无奈，正反映了中华文明悲剧性的竞底结果:不让人认真思考，却想让人认真读书;不让人认真思考，却想让人认真干活，这当然无异于缘木求鱼。所以中国人的读书，不过是死记硬背;中国人的干活，不过是偷工减料。因为，人只有一个大脑，认真精神是一种统一的习惯。一个人不可能在认真干活、认真读书的同时，却不认真思考。因此，任何人只能选择两种状态中的一种:
第268节：一、中国式的企业文化
a.既认真干活，也认真思考(西方模式);b.既不认真思考，也不认真干活。中国古代的公民很聪明，经过几次试错，在付出了一些生命的代价后(如秦始皇的焚书坑儒)，他们立刻明白了:不认真干活的代价，是工作质量低劣，从而生活质量也一样低劣(底线式生存);而认真思考的代价，则很可能是掉脑袋。他们马上二害相权取其轻，主动选择了既不认真思考，也不认真干活(中国模式)。最后，中国人就成了马马虎虎、不求甚解、不认真、不扎实的人。一个国家，由13亿这样低素质的国民组成，却想成为一个大国，凭什么？!案例:华为的等级文化明确、森严的等级，是竞底社会的一大特征，因为等级形成了竞底链，高等级者能够有效地对下竞底。也许中国乃至世界上，都找不出第二家像华为这样的企业，有如此花样翻新、名目繁多的干部等级，这些等级包揽了各种类型，简直囊括了人类的想象力:1.企业类等级:如董事长、总裁、董事、常务副总裁、高级副总裁、资深副总裁、副总裁、总监、总经理、经理、助理、主任、客户经理、营销高级专家、营销资深专家(技术等级类推，不再赘述);2.政府类等级:如部长、科长、主任科员、专员、主任、顾问、专家;3.军队类等级:如干部部部长、培训营营长、队长、组长、班长……等级制造官员，而官员多有几个好处:a.廉价满足员工的虚荣心。因为中国是个官本位的社会，名片上有一定的官衔，会让员工觉得有面子，心里更舒坦。b.鼓励和鞭策员工拼命工作。因为别人进步了，升官了，就等于自己落后了，无形中压力就更大了。c.在对外交往时，可以获得客户的重视。但等级文化最大的一个弊病是，阻碍了平等沟通、畅所欲言，因而也在无形中扼杀了创新的种子，作为一个高科技企业，这自然是致命的缺陷。
第269节：一、中国式的企业文化
儒学对中国人的影响，也充分反映在企业文化中:儒家尊敬长者和所谓的知识分子，受这个影响，中国企业一般只允许渐进式改革，任正非的小改进，大奖励;大建议，只鼓励就充分反映了这一点。儒家思想灌输伦理标准和工作纪律，反过来使人们难以跳出窠臼而创新。儒家思想宣扬等级社会，这使得竞底者往往强调人治管理文化，这样却使得组织散漫。儒家文化中，对心灵安宁、和谐的追求，使人们对不公平的底线，更容易逆来顺受。中国员工在公司里倾向于压抑个人看法和见解，尊重领导、尊重权威。在内心深处，他们常常期待自己的主管既像领导又像良师，甚至像自己的严父。他们希望自己的主管不仅在工作上，而且在生活上能给自己善意的指导。竞底文化的一种表现形式就是权谋文化，中国权谋文化的发达，从每年的出版物中那些最热销的权谋书籍中，就可见一斑。权谋文化的核心就是治人与治于人，所谓的治人，就是研究竞底者如何对被竞底者竞底;而所谓的治于人，则是那些可怜的被竞底者，研究如何在被竞底状态下，寻找能让自己多透一口气的空间，并窥探时机，让自己成为竞底者。案例:绝不让雷锋吃亏的悖论在企业文化中，华为还有一个著名的口号:绝不让雷锋吃亏。在巨大的宣传和塑造之下，真实生活中的雷锋早已不可靠，而人们看到的榜样化、概念化的雷锋，是一个没有自我的典型:他可以奉献一切，即吃一切亏，永远任劳任怨地把自己放在底线。因此，这个雷锋完全不是理性经济人，客观地说，他就是一个精神病人，因为市场经济的基础，首先是承认人是理性经济人，雷锋这样的疯子，是不可能存活在市场经济中的。而正是肯吃一切亏，才成就了这种意义上的雷锋。华为作为一个现代企业，既然希望不让雷锋吃亏，那么为什么不先在制度层面，形成一套鼓励创新负责，按贡献付酬的制度呢？那样的制度才能保证:不必等人成了雷锋，再让他不吃亏。
第270节：一、中国式的企业文化
奇怪，任正非不是常常要求建立起比较合理的管理机制，对人的管理才是最大的财富？他这次为何忘了建立防止雷锋出现的制度了？必须看到，中国五千年的历史上，只有一个雷锋被树立出来，这比中六合彩头奖的概率，恐怕还要少几万倍。更何况被找出来时，他早已不在人世，对以前吃过的亏是不是能获得回报，毫不在意了。因此，绝不让雷锋吃亏这句口号的潜台词是:员工应该积极奉献、争做雷锋，要相信公司不会让雷锋吃亏。如果公司一时没有发现某个雷锋的存在(公司当然常常不会发现，因为任正非没有为发现雷锋建立完善的制度)，那员工应该继续任劳任怨地奉献，因为为自己争取合法的权益，不是雷锋应有的作为。这就是榜样式的竞底:树立一个难以企及的榜样，让常人去模仿。六合彩对超级大奖连篇累牍、激动人心的宣传，要达到的就是这种效果。只是，人们可以简单地算出六合彩的中奖概率，然后去盘算是否买彩票。但员工却很难看清对雷锋的回报概率有多高，回报有多大。正是这种模糊的概率，使得榜样激励成为一种低成本、高效率的激励方式，成为竞底组织十分普遍的竞底现象。竞底组织特别信任具有人格魅力，尤其有传统家族长辈形象的领袖人物，信任具有社会地位的人，信任精神力量或某种意识形态，信任某些未经分析的经验或情绪。一般竞底组织中，高层通常意志坚定、意气风发，一谈到宏伟目标，口气就铿锵有力，但这股激情却很难对唯唯诺诺的中层起作用。这是因为中层知道组织的问题所在，他们面对下层被竞底者，内在的人性使他们不忍对下属进行坚决的竞底，但自己又不得不面对老板的竞底，显得无可奈何。而最下层的是人数众多的被竞底者，他们为了基本生存的需要，被动服从地完成自己的任务。针对这种文化，著名经济学家哈耶克在《通往奴役之路》中说:
第271节：一、中国式的企业文化
个人活力解放的最大结果可能就是科学的惊人发展……只是在工业自由打开了自由使用新知识的道路后，只是在凡是能找到人支持和承担风险的每件事都可尝试以后，而且这种支持还必须是来自不是官方指定的提倡学术的当局，科学才得以迈步前进，并在过去150年中改变了世界的面貌……个体对种属的反抗，实际上是构建我们文明的力量……无论何处，只要除去自由利用人类天才的障碍，人很快就能满足不断扩大的欲望。而竞底文化倾向于束缚人的天性，规定人的活力只能用于为竞底者谋利的方面，这自然无法自由利用人类天才。
第272节：二、竞底文化的特点
二、竞底文化的特点竞底组织的文化特别追求力量感，喜欢使用夸张激昂的象征词句，喜欢用富于刺激性的色彩，尤其是红色作为标志，鼓励集体主义、民族主义，它的伦理强调团结一致，排斥个人主义。很多竞底组织都会有自己的歌曲，它们的厂歌、公司歌一定是英雄式的，强调振奋人心。这些歌曲的曲调雄浑有力，颇具进行曲的风格。他们通常举行群众大会，进行歌咏比赛，以激发被竞底者的崇高情怀，人们参加这种集会表现得如此的虔诚，往往让不知情的人以为，是在举行某种宗教仪式。案例:华为的大合唱竞底组织的文化常常追求宗教般的激情，这种激情大多体现在群体活动中，如大合唱。合唱的歌曲一定是雄浑、激昂，以鼓舞斗志、士气为目的的，如雄赳赳、气昂昂，跨过鸭绿江，如《团结就是力量》，如《咱当兵的人》。有华为人这样激情磅礴地形容华为的大合唱:当你置身在10000人中，华为事业的高度顿时让你的自豪感油然而生;当你听到全场整齐、激昂的歌声，巨大的声浪在全场起伏时，不由你不惊叹这是多么宏大的集体啊!而你正是这个无与争锋的集体中的一员，此刻华为就是你的，她就在你的面前;你想掬她入口，却又发现她飘扬在你的周围。你已经听不见自己的声音。确实，这种大合唱，包括整个华为文化，要的就是你已经听不见自己的声音。没有自己的声音，就是竞底者要达到的效果!也是竞底文化的本质。这位华为人还写道:华为的大合唱已经成了华为的保留节目，每到年终，华为的大合唱就要拉开序幕。不要以为这是什么文艺表演，它完全演变成了一种团队精神的训练课，变成人们认识一个华为的仪式……华为人已根本不在乎是否唱得好听，最关注的是如何通过激昂的歌词、亢奋的曲调、全场此起彼伏的共鸣来震撼彼此的心灵……突然间在舞台的前方站起来数排人，其中有人领头高喊:华为前进!华为前进!其他人也跟着高喊:华为前进!华为前进!人们和着呼喊的拍子啪、啪整齐地鼓掌。全场华为前进的呐喊声一片一片激荡开来，不绝于耳。那个场面，是我从来没有见过的，热情澎湃、忘乎所以，即使在异性面前表现冲动的大学时代也没有机会看到这样令人振奋的场面。我想，这大抵就是企业精神吧!这种群体活动充满了强烈的宗教色彩，这是竞底文化的一个重要组成部分，它在表面上确实有助于提高组织的凝聚力，同时，借助这类群体活动，竞底者还能打压内部质疑的声音。相对而言，华为这种激情动人的洗脑模式，比联想柳传志冷冰冰的入模子，也许要高了一两个等级。竞底者喜欢营造高、大、厚、重的建筑，以充分展示自己的威仪，达到以势压人的效果。希特勒在谈到他梦中的柏林新总理府时，就表达了这个想法:谁踏进总理府，他就应该有朝拜世界主人的感觉。因此，纳粹德国的建筑无不追求威武、雄壮、庄严、凝重，以体现竞底者的强权意志。案例:华为的建筑华为早期在租用的标准厂房里办公，体现不出企业的风格。1997年，华为在深圳坂田有了将近两平方公里的土地，开始按自己的规划建设总部基地。任正非毕业于重庆建筑工程学院，做过多年基建工程兵，因此华为总部的设计风格体现了他的理念:从总体上说，这些建筑结构宏伟、厚重，在中国人的眼里相当豪华，能达到让客户叹为观止的效果。
第273节：二、竞底文化的特点
最有特色的是任正非办公所在地--行政中心。前华为人在书中写道:这行政中心，看上去很像中南海的紫光阁，也很像日本的皇宫--富士宫，融宏伟气派、古典威严于一身，再加上华为素有的森严的保卫系统，越发地显现出一种让人肃然起敬的神圣和神秘之感。建筑是凝固的文化，任正非之所以不把他的皇宫设计成朴实无华、平易近人，而是刻意要营造一种让人肃然起敬的神圣和神秘之感，说到底还是想利用这些钢筋水泥，制造和员工、来访者之间的竞底落差。它集中体现了任正非想把华为打造成千年帝国的梦想。华为的总部基地，也成为中国外交部、商务部，广东省政府、深圳市政府接待外宾的定点单位。案例:清朝官员觐见皇帝皇权是竞底最集中的表现，而历朝历代的皇帝们也特别善于用建筑来展示自己的权力。清朝的皇宫是占地巨大的紫禁城，从午门去叩见皇帝的官员，要走过上千米的平路和近百个台阶，才能跪到高高在上的皇帝面前叩头。巍峨庞大的建筑群是精心设计的，这首先能保证在心理上把官员打到底线，使他们跪在皇帝面前，早已有了一种先入为主的战战兢兢。即使像袁世凯、曾国藩之类的竞底高手，在经过这样漫长的程序之后，都必然带着惶恐不安的心情面见圣上，因此皇帝对他们竞起底来，自然随心所欲。显然，如果皇帝和官员像当今会议室里那样，围着长条桌开会，一定不会有那么好的竞底效果。宏大、漂亮的口号，有利于塑造竞底者的形象，使被竞底者更容易信任竞底者。而信任则是竞底者一个极其有效的竞底工具，让被竞底者信任，总比让他们恐惧要好得多，因为恐惧更接近底线。竞底组织的口号不怕空洞，但一定要冠冕堂皇，如某些公司提出要进入世界五百强，要成为全行业世界前n名等，然后就以这个冠冕堂皇的口号，来要求人们:因为我们的底子薄、基础差，要进入世界五百强，就得发扬艰苦奋斗的精神，努力工作。对于这样头头是道的说教，被竞底者通常无话可说。
第274节：二、竞底文化的特点
但竞底者往往只把话说到这里，很少会对员工进行承诺:当我们进入五百强，大家会有怎样的福利，更没有真正从制度上，去保障这种福利的实现。案例:中国企业是以人为本吗？说起价值观，中国企业喜欢抄袭以人为本的口号，这一口号简洁明快，漂亮先进，包括了多种含义，正好符合中国人的品味。但人太复杂了，深究下去，以人为本到底是以什么人的什么东西为本呢？华为极其重视销售额的高速增长，因为那是他们最重要的显性指标，是他们的门面。每到年终就要对当年的订单打硬战，完不成任务的员工评级、考核就很可能有问题，这是以员工的绩效为本;而联想的新笔记本电脑在中国的售价，比美国高一万元左右，这是以消费者的无奈为本，毕竟大多数中国人不可能为了省一万元，而不远万里去美国买联想的电脑;李志强的工厂也提倡以人为本，他希望自己的员工听话、埋头干活、身体健康，他是以人的生产能力为本;黑煤窑把劳动力囚禁在井下，唯恐他们逃跑，同时只提供维持生存的食物，多一个劳力就可能多一份产出，这难道不也是以人为本吗？
第275节：三、执行
三、执行竞底组织的文化中，特别强调执行。战争是最彻底的竞底，军队是最讲执行的机构，因此中国老板们也大肆号召员工向军队学习，企业界的军队管理大行其道，完全不顾平时与战时，企业与军队的本质不同。案例:中国人对美国管理畅销书《执行--如何完成任务的学问》的误读2003年，中国出版了美国的管理畅销书《执行--如何完成任务的学问》，该书称杰克·韦尔奇是我们这个时代最杰出的执行者。这引得中国的杰克·韦尔奇的粉丝们纷纷着力研究，一时有关执行的书籍多如牛毛。但真经这回又被中国和尚念歪了。因为，美国式的执行力强调的不是员工的执行，而是领导者的执行，该书提出了领导者的七条基本行为规范:了解你的企业和你的员工坚持以事实为基础;确立你的目标和实现目标的先后顺序;跟进;对执行者进行奖励;提高员工能力和素质;了解你自己。为了做好执行，该书确立了三个核心流程:1.人员流程--在战略和运营之间建立联系;2.战略流程--将人员和运营结合起来;3.如何进行战略评估。而中国人心目中的执行究竟是什么呢？2005年，一本薄薄的小册子《向解放军学习--最有效率组织的管理之道》曾经风行一时。这本小册子旗帜鲜明地写道:执行能力的具体表现就是服从命令，听指挥。服从具有两个层面:从个体来讲，服从是不讲价钱，千方百计地接受并执行;从组织来讲，要让成员服从，你的命令必须是可以操作的。什么样的命令是可以操作的？由谁来判定？该书就没有任何论述，因为作者认为这是不必要的。在中国人的心目中，执行就是服从，明白的要服从，不明白的更要服从;同意的要服从，不同意的更要服从。在服从的过程中，被竞底者有任何疑虑和问题，都会被视作推诿和借口。服从二字，服在前面，从在后面，先有服，才有从。而竞底者实际宣扬的，哪里是服从，根本是盲从。竞底需要的，其实就是盲从。而另一本畅销书，就严丝合缝地配合了这种需要:《没有任何借口》。这本书说，西点军校的学员遇到军官，只能有四种回答:报告长官，是、报告长官，不是、报告长官，不知道、报告长官，没有任何借口。除此之外，不能多说一个字。而据说，没有任何借口，是美国西点军校两百年来最重要的准则。该书在中国热销数百万册，某省官员被要求人手一册。虽然后来被证实为伪书而遭到查禁，但其内容真伪不必细究，一本这样的伪书，能在中国如此流行，就很说明问题。
第276节：三、执行
中国的企业一不是军事机关，二不是学校，员工一不是以服从命令为天职的军人，二不是在学校里被灌输知识的愣头青。同时员工不是用于作战的，他们是为社会和自己创造价值的，竞底者们不应该由于掌握了话语权，就拿这些貌似正确的强权理论，来对他们竞底。案例:为什么要把西点军校校训，搬到中国的企业界来？据说西点有这样一条校训:合理的要求是训练，不合理的要求是磨炼。不少中国文人，将这条校训引入中国企业界，并配上这样的故事:一个寒冷的冬夜，军校的军官给学生一个任务:把脏手套洗干净，第二天要用。学生马上帮军官清洗手套，洗干净拧干后，先用干毛巾捂着手套，然后把手套用手在窗前晃动，以便让风把手套吹干。等到早上六点，学生终于把干净的干手套，交到军官手上。西点军校是干什么的？它是美国联邦三大军官学校之一，另两所是海军军官学校和空军军官学校。西点每年只招1400名学生，报考学员必须在高中学习成绩名列本班前茅，身体健康，具有一定的组织领导才能，在参加考试的前一年还必须得到美国总统、副总统、参议员、众议员、州长、市长或部队主管的推荐。获得正式报考资格的青年，还必须参加并通过国家统一组织的大学入学考试。然后，各军种学员入学资格评审委员会从德、智、体等方面全面衡量，择优录取。西点的正式校训是责任、荣誉、国家(duty、honor、country)，还有一些校训如:最重要的是，在关键的时候能够坚持原则。(中国企业强调人治，当然不能鼓励员工坚持原则，如不能行贿这一条，能让业务员坚持吗？千万不要纵容自己，给自己找借口。(这一条传到中国，就变成了不要有任何借口。)为了赢得胜利，也许你不得不干一些自己不想干的事。(这是美国式的竞底，但却仅限于为了胜利，而不是为了老板的私利。)
第277节：三、执行
一定要充分利用生活中的闲暇时光，不要让任何一个发展自我的机会溜走。(中国竞底者对员工发展自我并不感兴趣，所以根本不会引进这一条。)胜利，是属于最坚韧的人。(西点也强调竞底精神，因为战争本身是彻底的竞底，和商业不同。)西点并非只进行魔鬼训练，比如:在西点军校的巴克纳尔训练营，高年级学员对低年级学员进行野外训练科目。这是西点的传统，目的是培养学员的领导才能。在障碍训练场上，每当低年级学员因未掌握好动作要领而出现失误时，得到的不是批评、责骂或是不屑一顾的嘲笑，而是激励的掌声和诸如加油!你一定能行的鼓励声。低年级学员在这种气氛下，不仅完成了动作，更主要的是增强了自信心。西点军校特别重视对学员品德的培养。他们反复强调，西点仅仅培养领导人才是不够的，必须是品德高尚的领导人才。西点的毕业生在美国和哈佛、麻省理工的毕业生一样吃香，即使从军队退役后，也很容易找到一份不错的工作，甚至进入上流社会。西点这种魔鬼式的训练，显然只适合于那些精选出来的未来军官，美国国家体系有一整套的荣誉系统，给这些军官以强烈的使命感和荣誉刺激，更不必说高薪的职业保障。而中国企业的员工并非万里挑一的精英，企业也不可能给予他们较高的工资，国家更不可能给他们什么荣誉，用西点的方法进行要求他们，可谓是赶鸭子上架。如果中国企业的员工问:老板按西点校训要求我们，我们能否期望获得西点毕业生的待遇和未来呢？想必鼓吹者们一定会张口结舌。中国企业拥有与西点学生不一样的员工，不一样的待遇和未来，却要求他们做出与西点学生一样的付出，中国人没有怀疑这种不对等的非理性，正表明这种竞底文化多么深入人心。
第278节：四、行为塑造
四、行为塑造许多人都从电视上或亲眼观看过动物表演，许多动物的精湛表演令人惊叹不已。例如，海豚钻火圈，鸽子会按观众的要求啄击写有相应文字的木牌。训练这些动物所采用的基本方法，便是行为塑造，或称做连续逼近法。由于被竞底者的实际行为，与竞底者希望的行为可能差距太大，如果仅仅等待被竞底者表现出理想的行为时要，才进行强化，则可能找不到强化的机会，此时，竞底者可以采用行为塑造，来获得被竞底者的理想行为。行为塑造通常有四种方法:积极强化、消极强化、惩罚和忽视。行为塑造的极端方式是洗脑，我们将在下一节专门讨论。1.积极强化通常伴随着愉快事件，如对连续加班的表扬;对闲暇时间仍然关心公司事务表示嘉奖等。2.消极强化则是人们想中止或逃避不愉快的行为，如老板要检查学习心得，则赶紧翻看老板语录，尽可能敷衍一篇貌似深刻的心得蒙混过关;3.惩罚则是竞底者设置了令人不快或难以承受的条件，其目的是为了减少被竞底者的不良行为，如某公司规定，连续两个季度考评为c等者，将自动辞退;4.忽视则是取消对某一行为的所有强化方法，如老板不希望员工对某一方面提问题时，他们会对员工提出的这类问题漠然处之或敷衍了事，这样，将促使员工不再提出问题。任何积极强化和消极强化都会导致学习。对加班的表扬，会导致更长时间的加班;而对学习心得的检查，也将导致更多人假装学习。强化可以采取连续性的强化程序:在每一次理想行为过后，就给予物质或精神奖励，也可以采取偶发性的间歇强化:在可变的时间里给予奖励。但中国的竞底者们出于成本的考虑，通常喜欢采取直截了当的惩罚和忽视，因为这样更省钱、省力、省时，同时对行为的塑造效果更有利。但惩罚和忽视，很容易造成竞底组织内部凝聚度的降低。案例:华为人的故事有一次，一个华为人很激动地跟我讲了一个很老套的故事:一个新员工到华为上班后，就公司的经营战略问题，写了一封厚厚的万言书给总裁任正非，任正非在收到后批复道:此人如果有精神病，建议送医院治疗;如果没病，建议辞退。
第279节：四、行为塑造
说这个故事老套，是因为在企业界流传甚广，可谓耳熟能详，早已有不少人发掘出深刻、漂亮的寓意。任正非之所以让这个故事在华为流传开来，就是要对员工进行消极强化，使被竞底者认真做分内的事，不许分心思考分外的事。同是这个华为人，一次驾车和我去东莞。他很不解地指着前面汽车的车牌问:粤s是什么意思？我奇怪地看着这位有七八年驾龄的朋友，确定他不是在开玩笑，才告诉他说:粤s是东莞的车牌呀。如果他只是华为的底层工程师，他的这个见识问题不够典型，但这朋友在华为是从事全局研究的!这件事给我的震动太大，以致他再讲任正非踢人、骂人的故事，我都印象模糊不清了。华为的竞底到目前为止，显然是成功的，那些被竞底者们作出了多少人性的牺牲，都可以遮掩在光鲜漂亮的销售增长的数字下，只要不出人命关天的横死。与此对照，思科董事长钱伯斯说:妄想是思科成功的关键。行为塑造常常用于训练动物，应该指出的是，西方文明已经开始对这种行为塑造，产生了道德困惑，他们在思考:管理者对员工的行为进行操纵，是否缺乏道德？因为行为塑造会使人类的差异性减小，使每个人趋同，这显然和竞优相悖。当然，中国的竞底者们恨不得每一个下属的思想和作风，都是自己的拷贝，每一个人的志向、理想都是自己的克隆，只担心行为塑造的效率太低，效果不显著。这就是文明版本之间的不同。在竞底组织中，被竞底者的价值观，是没有资格得到重视的，他们对自身的自由、快乐、自尊、公正等人类普世价值的追求，是不被重视的。即使在那些号称以人为本的竞底组织中，这些看起来会增加成本，减低竞底效率的东西--人类所拥有的终极价值观:成就感、自尊和尊严、社会承认、舒适和令人振奋的生活、自由、幸福、内心的和谐、真挚的友谊和家庭安全、平等，基本是被漠视的。
第280节：四、行为塑造
而竞底者对被竞底者所要求的价值观是:辛勤工作、奋发向上、高效率、有责任感、独立完成工作、理性思考、彬彬有礼、值得信赖、自律、乐于助人、进取、乐业。在竞底组织中，被竞底者的态度，常常受人关注。态度反映了一个人对某一对象的内心感受，竞底者之所以重视态度，是因为他想从中发现对方:他是一个顺从的被竞底者吗？他能很好地参与到自己的工作中去吗？他会不会破坏整个组织的竞底活动正常展开？在竞底组织中，员工的工作满意度，不是一个重要的测试指标;而他们的工作需求度，才是更值得关注的参数，因为工作需求度高的人，对于底线的承受能力通常会大得多。华为为什么倾向于招聘农村出身、家庭条件差的学生？就是因为他们比城市学生、家庭条件好的学生更强烈、更迫切地改善自己和家庭的经济条件，因此对华为提供的工作岗位需求更急迫、稳定。在他们进入公司后，因为害怕失去工作的恐惧，更愿意接受底线状态的生存方式。案例:一个前华为人对华为的评价一位曾经在华为中研部做过两年研发，后来出国的人说:华为的管理有点像中国文革时的那一套，动不动就召集起来进行学习，学习老板某某重要文章，然后要挨个发言，谈谈对该文章思想的认识，然后要表表决心，每个人的发言都有秘书记录在案，老板对五六十年代的各种所谓精神十分欣赏，整天号召大家做雷锋、焦裕禄，提倡无私奉献，每年年底还要搞大合唱，尽唱些革命歌曲…记得以前华为内部有一个bbs，仅仅因为有人在上面对公司没有完全兑现招聘时提出的待遇提了一点意见，马上就被公司高层下令关闭，至于说下班出门时要检查手提包、电脑卸下软驱、加铅封，早就是华为特色了。任正非是搞思想政治工作的能手，其方法主要是开会、讲话，组织员工学习他的讲话。他在部队期间就是学毛选标兵，他的讲话慷慨激昂，字里行间跳动着军事术语，极富煽动性，往往能对涉世不深的年轻人产生极好的洗脑效果。竞底组织很容易形成专制人格，这种人格的特质是:思想僵化，对外部团体高度怀疑，对下属严厉管理和本能地压制，对上级的过分服从，总体上保守、过时的观念。竞底者相当重视自己的权威不受挑战，因为权威就意味着他的竞底实力。失去权威，竞底就无法进行，整个竞底组织将面临瓦解。竞底者用奖励或惩罚的手段来维护他的权威，中国的老板们更倾向于使用惩罚。高明的竞底者会建立一整套组织文化，以使自己的权威能更加春风化雨般地温和地行使。他更多地考虑到被竞底者的人性化需求，因而竞底的成本更低，效率可能更高。
第281节：五、洗脑
五、洗脑当西方管理者在反省行为塑造的合理性时，中国的竞底者则在用十分直接的方式，塑造员工的行为、精神、心灵。这种塑造，常常被员工不客气地称为洗脑。企业建立竞底文化最有效和最常见的措施，就是洗脑。竞底者无一例外地，都是能言善辩的大嘴巴，他们控制着话语权，连篇累牍地发表文章、言论、语录等。如:大力弘扬道德情操的蒙牛牛根生，大力推广管理哲学的海尔张瑞敏，大力警告冬天危机的华为任正非，大力宣传用人艺术的联想柳传志。竞底公司通常会要求员工，对竞底者的这些讲话进行深入的学习，对照检查写学习心得，甚至搞人人过关。心得不够一定的篇幅字数，反省不到一定的灵魂深度，对语录的总结不吹捧到一定的肉麻程度，就可能影响评分、考绩。好在中国的员工们，早已在学校练就天下文章一大抄的本领，因此，对付这类小儿科的竞底绰绰有余。他们看在工资的分上，可以把学习心得和总结写得既细致深刻，又毫无实质内容;既慷慨激昂，又没有真正承诺;既崇高伟大，又不致肉麻虚假。也许，这可以算是以竞底对竞底的炉火纯青水准了。案例:入模子，联想的洗脑竞优企业最重视的是多样性，因为多样性是创造性的土壤。所以美国人不喜欢让小小的孩子就去认识数字、字母，他们更愿意让孩子把○想象成月亮、鸡蛋、雨滴等尽可能多样化的东西;而竞底则最喜欢统一性，最好是万众一心。
第282节：五、洗脑
但实际上，万众根本不可能一心。因此，就有必要洗脑、洗心。联想的洗脑模式有一个极为传神的叫法入模子，这个称呼使人想起了俄罗斯作家契诃夫那篇《装在套子里的人》。入模子三个字，也很容易使人想到纳粹德国时的口号:元首下命令，我们齐跟进。所谓的入模子，就是被联想的企业文化完全同化，否则就不能成为联想人。这种入模子，实际上就是类似于军训的高强度竞底培训，中国所有的竞底企业都热衷于那一套:天不亮起来跑操，然后是呆板枯燥的队列训练，高唱企业之歌或任何慷慨激昂的歌曲，然后再讲公司编撰的使命，收集最为吃苦耐劳的事件或光荣人物，再就是座谈、写心得体会、表忠心等。入模子的功能主要有两点:1.把难以入模子，不可教化的顽劣之徒淘汰掉;2.让留下的人，有足够的心理准备，以承受底线生存状态。这两点功能，与任正非的口头禅进了华为就是进了地狱，本质上相同:1.不愿进地狱的，就不要来华为;2.想待在华为的，就得接受地狱的生存环境。虽然没有华为的员工那么自我竞底，但联想的员工也非常能吃苦，他们很能把企业当成自己的家，可以没日没夜地工作，有一句典型的幽默，说明了这一点:第一次白天下班，真不习惯。只是，联想并不把自己当做员工们的家，所以网上《联想不是家》的文章四处传播。该文章作者真是浪漫得有点傻，竞底组织尽管常常宣传以公司为家，但这种空话怎么能相信呢？公司是以老板的利益为第一的，怎么可能会是家呢？这种洗脑文化还包括思想汇报制度、逐级谈心制度、重点帮教制度、教育整风制度，思想教育主要是开会动员、讲课辅导、学习讨论、表态发言、批评与自我批评、交学习心得。有很多企业的思想教育工作，都理直气壮地在业余时间进行。实际上，如果竞底者真的希望思想教育有好的效果，那就应该在正常上班时间进行，不然，被竞底者因为不想过多占用自己宝贵的工余时间，往往产生抵触情结，对思想教育更加抱着敷衍塞责、蒙混过关的态度。
第283节：五、洗脑
在竞底组织中非常讲究言传与身教相结合，而身教更重于言传。因此，我们不难看到中国的老板衣着朴素，并在车间示范性地做搬运等体力工作。如果在进行大会战时，他们也常常表现得能和被竞底者同甘共苦，甚至身先士卒。他们很想通过自己的对内竞底，对员工起到感召作用。案例:任正非竞底式的思想教育华为的新员工在入职时，必须进行培训。这种培训实际上就是洗脑，老师往往只进行单方面的灌输，而刻意忽视双向沟通，因为对竞底文化的质疑，必然使这种授课的效果大打折扣，甚至起到反作用。当然，能通过面试进入培训阶段的新员工，也往往会珍惜这一来之不易的工作，不敢在培训过程中公然表达自己的独立意见。任正非极善于搞这种思想教育工作，可以说这是华为成功的核心竞争力之一。他对此有一个重要观点:做思想工作一定要作势。即努力造就一种强大的拥护主流价值观的舆论气氛，明确要求组织内部从上到下，要人人喊好，个个赞同。开始的时候，可能只有少数人是100%地认同，绝大多数人会不同程度地保留不同，这不要紧，假也要跟着喊，只要最高管理层是真心、真说、真做，并且长期坚持下去，下面的人假久了，慢慢也能成真。这就是一个典型竞底者的妙论:有不同思想的被竞底者，在竞底压力下，至少会装作对组织文化的真心认同，然后慢慢地弄假成真，到最后，他也不知道自己是真的认同，还是麻木不仁了。任正非所追求的这种势，在心理学上就叫做集体无意识:如果一个组织形成了某些被竞底者欣赏的行为规范，根据心理学上的从众心理，那么新人加入后，会自觉或不自觉地跟着大家遵守这些规范，渐渐地就可以达到一种下意识的反应。这就是任正非提倡的:下面的人假久了，慢慢也能成真。这种态度和纳粹天才的宣传部长戈培尔博士的名言，完全相符:假话说一千遍，就变成真的了。只是任正非也许从未想到，他这样的操作，是对人性的严重扭曲，最后有些无法强迫自己扭曲的员工，只好纵身跳下。
第284节：五、洗脑
林彪是一员能征惯战的虎将，他能打胜仗，是因为深得中国式谋略的精髓，也敢于竞底。在其败亡之后，世间传出他的至理名言不说假话办不成大事;而希特勒的名言更富幽默:伟大的说谎者，同时也是伟大的魔术师。将任正非的思路和做法，与这些前人相比，不知他会作何感想，荣幸乎？气愤乎？不屑乎？据他以往的性格评判，他的反应大致会是不屑，因为华为的成功为他铸就了强大的竞底实力，不惧他人的闲言碎语。与此对照，摩托罗拉的创始人高尔文说:如果你能让下属和你一样满怀热情地关心公司，那么你的事业就会取得令人羡慕的进展。他还说:我绝对相信，一个人如果能操纵自己的命运，那么他一定会比较有进取心，所以，我们将仍然继续不断地去创造一些适当的环境及计划，尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。杰克·韦尔奇说:领导者必须想尽办法挖掘出员工的最大潜能，要相信员工的潜质绝对超乎你的想象，只要你肯去挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中，挖掘员工潜能是所有工作的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。他还说:让员工们意识到他们有潜力不断进步，比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标。我希望员工能够发挥主动性，群策群力促进公司发展。对任正非来说，竞底组织遵守规范的集体无意识，确实是一种财富，因为这将使竞底毫无障碍、自动自觉地进行下去，整个竞底组织就像一台构筑严密、运转顺畅的高效机器。目前的华为，正是如此。而中国无数的企业家、政客，均对之心驰神往，纷纷去华为朝圣，希望能学到点有效打造竞底组织的真谛。但显然，把人尤其是21世纪的现代人，重新变成机器，这是一种多么悲哀的事呀!这是人在向底线进行一种何等的退化。竞底组织通常十分注意培养和宣传先进典型，随着人们自我意识的兴起，这种先进典型也在不断升级，越来越拥有正常的人性，常常用庆祝的方式，加强被竞底者的成就感、归属感和与众不同的意识。如华为的胜则举杯同庆，败则拼死相救，不断通过企业内部的报纸、刊物在口头和文字上强调公司的价值观。
第285节：五、洗脑
案例:竞底组织的造神运动为了使洗脑高效地进行，竞底者还擅长于造神，造神是竞底文化的一个必然组成部分，能够造出有效的神，则对竞底有着事半功倍的效果。中国人的科技不如西方人，但中国社会的榜样、牌坊，却远远超过西方人。在中国五千年的竞底历史中，造神运动只有级别、版本的不同，却从未停止过:1.0版的造神程序，制造的是真正的神话人物，如黄帝、炎帝、女娲等;2.0版制造的则是圣人，如尧、舜、孔丘等;3.0版是把凡人塑造成神，如赵公明、关公、诸葛亮等;4.0版造神程序有了很大的升级，生产出来的已经是有血有肉的凡人，但这种凡人是不食人间烟火的，如雷锋;5.0版则有了更大的升级，造出的凡人开始食人间烟火，也会犯点小错误，但拥有崇高、坚强得不真实的人性，或者有真实生活中不可能的好运气，如电视连续剧《渴望》中的刘慧芳，《亮剑》中的李云龙，《士兵突击》中的许三多。为什么要造神呢？一方面，中国的神在本质上是一种榜样，而竞底者相信:榜样的力量是无穷的;另一方面，榜样的成本也是几乎可以忽略不计的，一个竞底组织如果能找到，或树立一个合适又可信度高的榜样，那么对降低竞底成本大有裨益。但内涵虚假、用于竞底的榜样，虽然经过有组织的大力推崇，却渐渐越来越不管用了。按叔本华的话来说:强制信仰，只是引起不信仰罢了。因此这种造神运动，只能热闹一阵子。不管造神程序的版本多高，最终不过是用竞底的方法，来改进竞底技术而已，没有什么持续的价值。案例:团体动力学和竞底20世纪30年代，美国工业生产取得了迅速发展。科学上的创造发明(竞优)给美国物质生产带来了巨大好处，人们感受到了科学、文化与教育的伟大力量。但工业化程度的提高，也加剧了人们内心矛盾与冲突:原有的价值标准、群体生活方式以及人们之间的相互关系，都受到了强烈的冲击，它们已经不适合工业化高度发展的要求。美国的移民问题、黑人问题、青少年犯罪问题，都日益尖锐。
第286节：五、洗脑
拓扑心理学家勒温根据这一社会需要，于战后发展出团体动力学。勒温早年深受纳粹迫害，渴望民主、自由，他相信社会的健全有赖于团体的健全，科学的方法可以改善群体生活。研究表明，任何一个团体都面临内聚和分裂的压力，分裂的压力可能源于团体内部成员之间有太强的障碍，或个体的目标同团体的目标有强烈的冲突，为了抵抗分裂，就要加强团体内部的内聚性，使团体内各部分有机地结合在一起。勒温在研究中发现，团体决定比单独作出的决定，对团体中的个人有较持久的影响。他给予一些孩子妈妈以个别指导，说明婴儿用餐最好加些橙汁;而让另一些孩子的妈妈六人一组，请她们充分讨论改善孩子食谱的作用，最后达成有关加橙汁的共同决定。结果表明，参与团体决定的妈妈要比那些接受个别指导的妈妈，更遵守加橙汁的做法。显然，团体讨论促进决定的做法，将强化决定的执行。勒温将这一研究用于社会工程，他提出了改变社会最好分三个阶段来进行:第一，解冻及减少与团体过去标准的关联;第二，引入新标准;第三，坚实地建立在新标准之上的再冻结过程。勒温60多年前提出的这个三阶段论，很容易使人联想起任正非的先僵化、后优化、再固化的三部曲。比较之下，勒温的方法更为科学，尤其是他强调:在所有这三个阶段中，个体参与团体决定，比仅仅是向他们提出要求改变，效果要好得多。勒温对团体气氛与领导方式的著名试验还表明:民主型领导，优于专制型领导。在专制式领导下，团体成员的主动性差(所以中国员工的敬业精神、主动精神都表现较差)，而且对小组内其他成员的行为蛮横(窝里斗);而民主式领导的小组在这方面表现很好，民主的小组更富有成果，更少需要领导花费时间，创造性也相当高;专制式小组比民主式小组，不是更放肆就是更漠然，但漠然的小组当领导不在时，往往会爆发出放肆行为，这表明他们的冷漠是受领导压抑的结果，而不是自身中真的缺少侵犯性。
第287节：五、洗脑
勒温试验中最有趣，也是最令人迷惑不解的是，从民主气氛过渡到专制气氛，要比从专制气氛过渡到民主气氛更容易。(这也许应验了中国人说的学坏容易学好难。)实际上，要用竞底的原理解释让勒温感到迷惑的民主专制转换，是相当容易的:因为专制比民主是一种更接近底线的状态，人们向底线下滑总是更容易。而要从底线状态离开，则需要更高的智慧和更强大的意志力。团体动力学在西方社会产生了巨大的影响，随后演变成社会认知心理学，成为现代社会心理学的主导领域。不过遗憾的是，由于受竞底流毒影响太深，这门学科对中国社会没有造成可察觉的推动。案例:呆若木鸡与任正非的板凳文化据传，周宣王爱好斗鸡，纪渻子是一个有名的斗鸡专家，被派去负责饲养斗鸡。10天后，周宣王催问道:训练成了吗？纪渻子说:还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。又过了n个10天，纪渻子汇报说:现在差不多了，骄气没有了，心神也安定了，虽然别的鸡叫，它也好像没有听到似的，毫无反应，不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊，看起来真像木鸡一样。周宣王于是去看鸡的情况，果然呆若木鸡，不为外面光亮声音所动，可是它的精神凝聚在内，别的鸡都不敢和它应战，看见它就走开了。任正非所提倡的板凳要坐十年冷，就和训练斗鸡相似。他认为科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，这显然是正确的，但问题在于，这种精神要靠员工发自内心，而非由于外部的强压。任正非以爱因斯坦、居里夫人、瓦特与贝尔……为例，来阐述他的板凳理论的正确性，这只是用表面的相似，来论证本质的相同。实际上他列举的这些科学伟人，从来没有认为自己是在坐冷板凳，而是觉得自己在从事最热爱的活动。彼得·德鲁克认为伟大的组织之所以有别于一般组织，正是因为其成员有奉献精神，这和中国企业家所强调的如出一辙。
第288节：五、洗脑
问题是德鲁克所说的奉献精神，是其成员发自内心的。而中国企业家是通过单方面的要求，或者通过一些外在或者文化层面的奖惩制度，来迫使员工做出奉献行动。杰克·韦尔奇说:让你的种子发芽，让你身边的人不断发展和创新，而不是控制你身边的人。公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。亨利·福特说:任何一个有创造性头脑的人都没有理由去做单调的事情，因为有创造性思维的人到处都需要。如果任正非有机会问爱因斯坦，是什么精神让他能够坐冷板凳，爱因斯坦会怎么回答呢？是为了德国的强大？是为了证明犹太民族的智慧？是为了光宗耀祖？当然不是，爱因斯坦最可能回答的是:热爱!按任正非的竞底精神，他一定会锲而不舍地追问:如何才能产生热爱？爱因斯坦恐怕会回答:呵呵，您问了个比相对论更难的问题。不过我至少知道，靠说教不能产生热爱。案例:人类可以没有私心吗？利他行为通常是指人不受任何自我得失的影响，完全自愿地帮助他人。从这种意义上讲，为了沽名钓誉而从事慈善事业并不是利他行为。利他行为的最高形式就是舍己救人，这在中国也屡见不鲜。对于利他和利己，进化心理学认为，只有那些能帮助个体成功繁衍生息的行为才能被世代传承，而利己行为能保证个体基因的繁殖，因此经过很多世代都能保持下去，而利他行为则会灭绝。因此，从进化心理学的观点看，人类不可能完全没有私心。而社会文化心理学则认为，利他行为是社会和文化经验的结果。每个人都是很多文化和社会关系的产物，这些关系随着时间的推进会不断地发展，因此，如果文化教人们要善良、不要计较自己的得失，那么人们真的就会没有私心。中国竞底者通常的问题是:他们教别人采取社会文化取向，而对待自己和自己的后代，则采用进化心理学取向。他们常常因为成功而本能地觉得高人一等，希望自己的优秀基因能够比被竞底者更有生命力地保持下去。
第289节：六、竞底式的用人文化
六、竞底式的用人文化有人说，平庸的老板用人如下跳棋，有能力的老板用人如下象棋。这二者有何区别呢？跳棋的棋子都是一样的，而象棋的棋子却各有差异。竞底的企业倾向于将员工变成跳棋，使他们除了在工作技能上有差别外，不应该有自己的个性特点。所以马云特别喜欢管理50个傻瓜组成的团队，特别痛恨50个聪明人组成的团队。因为傻瓜是没有区别的跳棋，而聪明人则是各有不同的象棋。而马云在中国商界，却不算平庸的老板，由此可以看出中国的管理是多么落后。为什么中国的竞底组织，最初都是靠家族血缘关系、亲缘关系或地缘关系来组成的呢？因为中国是一个低信用的社会。一个人的圈子从家、家族、乡亲、同学战友、熟人等逐步扩展开来，而信用也渐渐降低。随着信用降低和关系疏远，舍弃这种信用和关系的成本也相应减少。而血缘关系是难以舍弃的，一个人不会因为一些普通的磨难，就像离开外人一样离开自己的父母、长辈，因此，血缘关系能承受更严厉的竞底。人们常常可以看到，在家庭或家族企业中，父辈的竞底者可以对儿女随意呵斥，但在讨论重大决策时，却很郑重其事地让他们参与，甚至让他们去完成一些秘密的特殊使命，而对企业中的其他人，竞底者往往戴着面具，既不随意呵责，也不会真正信任，因为他们是随时会离开的外人，既难对他们竞底，也难委以重任。案例:任正非的用人文化现代社会重视人的价值，像所有的竞底者热爱赶时髦一样，任正非常常也把华为唯一可以依靠的是人挂在嘴边，他真是这样想的吗？实际上，比起重视人才来说，任正非更为重视的是对人的管理技术，也就是对人的竞底技术。他特别强调我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，是企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制，对人的管理才是最大的财富。
第290节：六、竞底式的用人文化
当我们依赖于技术、依赖于人才、依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。显然，他认为只要修炼、掌握好这种对人的管理技术，就可以摆脱对人才的依赖，就可以自由自在、随心所欲地竞底，这就是他梦寐以求的自由王国。任正非所表述的，其实是任何一个竞底者的终极梦想，但实际上这是不可能实现的乌托邦。这个梦想并不高明，它只是竞底落差理论的一个极端发挥，因为当任正非对任何人才都不依赖时，所有员工在他面前都没有任何竞底实力，反过来他对这些员工的竞底落差最大，自然竞底最顺畅。华为接连发生横死事件，和任正非的这种理念显然有不可分割的关系。即使在高科技最发达的美国，任何一家稍有理性的公司，绝不可能向世界宣布我们不依赖于人才，不依赖于技术，不依赖于资金，如果他们的ceo宣布他们致力于追求这样的超级竞底目标，第二天他们的股价就会一泻千里。华为将美国ibm作为自己学习的标杆，但任正非和ibm的ceo沃森的理念和处事方式，却完全不同，让我们看看沃森在用人方面是怎么说的:我寻找的是那些个性强烈、不拘小节以及直言不讳，似乎令人不快的人，如果你能在你的周围发觉许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。对于像李一男、李玉琢这样能干、有独立见解的人，沃森的处理方式也与任正非完全不同，他认为也许野鸭能被人驯服，但一旦被驯服，它就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。沃森的这些理念，处处体现出竞优的高贵精神，因此，ibm才能成为行业领袖，为行业制定标准。而在竞底者任正非的带领下，华为只能针对西方人制定的产业标准，利用低廉、勤劳的知识工人，去以低价进行竞底。清华大学教授秦晖曾撰文评论中国的经济:
第291节：六、竞底式的用人文化
中国的市场竞争力，来源于中国的低自由、低福利、低人权。中国如果不搞全球化，就相当于朝鲜，不可能有什么奇迹;如果不是低人权，也就相当于现在的东欧国家，也不会有太大的奇迹--全球化和低人权这两个加在一起，就有了奇迹。中国经济奇迹的终极因素，就是两个:圈地运动，农民工--如果没有这两条，就无法想象爆炸性的城市化和世界工厂地位。华为是中国经济的一个缩影，它成功了吗？是，它暂时获得了成功，但我们并不能按成者王侯败者寇的原则来认为:一家暂时成功的公司，就是值得全面肯定的，甚至是全盘值得鼓励的。因为成王败寇，本身就是典型的竞底思维。结果好重要，但过程好更重要，因为通过不良过程获得的好结果，绝不可能持续，在中国这样的事尤其数不胜数。华为为什么能在中国成功？因为中国是一个竞底社会，有大量低自由、低福利、低人权的知识工人可供竞底。如果说任正非有何神奇之处，正如他所说的，他能比其他中国人更善于把毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。华为能成为行业领袖吗？靠竞底当然不能。华为能转变成竞优企业吗？靠任正非恐怕不能。与此对照，杰克·韦尔奇说:我们能做的就是把赌注压在我们所选择的人身上。因此，我们的全部工作就是选择适当的人。他还说:个人的能力是缺乏持续性的，如果所有的想法都来自ceo，ceo告诉每个人如何做每一件事的话，这样的公司是不可能长久成功的。比尔·盖茨说:人才是微软最宝贵的资源。若就代表公司的意见而言，我可以说公司真正相信知识产权保障、自由贸易和自由移民，以便我们可以从世界每个角落网罗到最优秀的人才。他还说:我们获胜是因为我们雇用了最聪明的人……把我们最顶尖的20个人挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。微软ceo巴尔默说:你也许会拥有使你骄傲的技术或者产品，但是只有人才才能决定你是否还能发展出下一个使你赢利的产品或技术。
第292节：六、竞底式的用人文化
中国的竞底者对人才选拔，大抵有两种方式:一为相马，二为赛马。把人才比作马，而自己是相马、赛马、骑马、赶马的人，这显然是竞底社会的一大特色，西方社会会把人才比作动物吗？竞底组织大多实行人治，因此非常流行相马。要通过相马发现千里马，就必须先有伯乐。竞底者由于往日的竞底成功，或其他方面的业绩，往往非常自信地认为自己就是伯乐。中国的老板有时会在某件事失败后，承认自己没看准项目，但他们从来不会认为自己看不准人，即使看人失败，他们也会认为是对方不好，而不是自己的眼神不好。相马很容易掺杂竞底者的个人喜好，比如某伯乐喜欢毛色亮丽的马，可能就会排斥腿长、善跑的马。这会引导下属察言观色，研究竞底者的爱好，尽量把自己打扮或扭曲成竞底者喜好的那个品种。因此使用相马法选拔人才时，经常会出现:说你行，你就行，不行也行;说你不行，你就不行，行也不行。由于相马这种广为人知的弊病，不少开明的竞底者常常宣称，如海尔的张瑞敏就强调:海尔赛马不相马。表面上看起来，赛马似乎比相马更有效、更公平，更符合现代意识，因此也更容易服众，但赛马选人也有其相应的问题:1.赛马规则如何制定，由谁制定。竞底组织制定的规则，通常也渗透了竞底性，这种规则是否恰当，很难衡量其科学性。如柳传志慧眼识杨元庆，主要是因为后者将联想的pc卖得不错，但一个销售业绩好的人，是否就是最恰当的ceo人选？这就是赛马规则的问题:销售员重视的是销售战术，ceo强调的是战略和制度思维。实际上，杨元庆在担任联想董事长后，表现出来的战略能力，确实缺乏可圈可点之处。2.组织中的有些位置是难以赛马的。如主管财务的副总裁、公司的总裁、董事长，只可能有一匹马在跑，其表现是否称职、是否最佳，不可能通过比赛评定。因此赛马的局限性在于，越是重要、影响力大的高层职位，越难形成比赛的格局;而越是不重要的低层职位，越容易万马奔腾，择优选用。
第293节：六、竞底式的用人文化
3.一个竞底组织中只能有一个最高竞底者。因此不管赛马结果如何，最高竞底者并不能容忍真正能竞底的人物。虽然中国人有英雄相见恨晚、惺惺相惜的美谈，但最高竞底者不能容忍另一位竞底者的存在，正如卧榻之侧岂容他人安睡。华为的李一男是任正非手下最能竞底的角色，二进二出华为，终不能为任正非所用。对内竞底如此厉害、对自己的心胸要求如此之高的任正非，尚不能容另一位潜在的竞底者，更何况其他人呢？因此，即使通过比赛，筛选出良马，但竞底者并不一定敢用、能用。适合做最高竞底者的人才缺乏，是竞底组织无法回避的必然。正因为如此，九斤老太法则才会持之以恒地发生作用，使竞底组织在几代之后，必然走向衰亡。案例:郭台铭的用人之道台商郭台铭在大陆，说起话来就比大陆人直率。他很明确地称富士康是四流人才，三流管理，二流设备，一流客户。这话翻译过来就是:利用三流的竞底技术，来对四流的人才进行有效竞底，以充分发挥二流设备的功效，全力服务好一流客户。郭台铭肯定觉得:正因为自己用的是四流人才，所以可以毫不留情地对他们进行竞底，同样也不必过于追求管理的进步，因为竞底就是最有效的管理。为什么富士康能够在中国成功，正因为中国拥有海量的四流人才。显然郭台铭也知道，一、二流的人才是无法容忍富士康这样的环境的。而郭台铭既不能容忍他们，也不需要他们。郭台铭常常后悔不听解释就开除人，也常问自己很爱批评、很少表扬下属的习惯，到底是优点还是缺点。在这一点上，他至少表现得比任正非有反思能力。郭台铭带着竞底者的霸气，自豪地四处鼓吹自己的理念:以身作则，独裁为公、民主是最没有效率的，但他显然不相信:民主是种气氛，让大家都能沟通。郭台铭独裁的结果是:在富士康，计划常常不如变化，变化不如一通电话。而这种管理模式的后果是:
第294节：六、竞底式的用人文化
郭台铭每天开会马不停蹄，工作在15小时以上，员工跟着也不敢稍歇。富士康的业务员，没有回家吃晚饭的权利。一位资深业务经理说。和大多数竞底者一样，郭台铭也强调以身作则和现场管理:领导人要以身作则，任何困难的事我半夜不睡，一定在场。在对待子女上，郭台铭也像一个典型的竞底者，他说:好像有一句话钱多事少离家近，睡觉睡到自然醒，如果我的孩子面对工作存这种心态，我隔天就打断他的腿。不过话虽然是这么说，郭台铭还是像典型的竞底者那样，常常做的是另一套。他确定在退休后，其子女郭守正、郭晓玲不接他的班。毕竟，竞底式生存太残酷，竞底者总是要为自己的下一代，安排一个优渥丰裕的生活条件，否则他们辛辛苦苦地竞底，又究竟是为了什么呢？案例:柳传志的战略与用人与任正非不希望依赖任何人相比，柳传志的用人理念稍微有点人性化。他觉得:只要找对了领军人物，其他一切不在话下。联想的核心理念是把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，集个人之私欲，成企业之公。这一理念符合亚当·斯密提出的古典经济学原理。但接下来的一段话，显然更代表柳传志的心声:企业中的一把手，就像阿拉伯有效数字的1，后边的人就是0，有一个0就变成了10，有两个0就变成了100，三个0就是1000，没有前面的1，你就什么都不是。既然除了领军人物之外，所有的员工都是0，那么他们的个人追求又将是什么？当然什么也不是，员工不过是一些需要用仨瓜俩枣打发掉的血肉机器而已。在这一点上，柳传志虽然将员工当成0，至少还把领军人物比作1，任正非更进一步，他希望自己的企业能够不依赖任何人，也就是说要争取让所有员工对企业都是0，这就是最有利竞底的状态。我们可以进行一个比较:韦尔奇认为我们的全部工作就是选择适当的人;柳传志认为至少要依赖一个领军人物;任正非力争不依赖任何人。
第295节：六、竞底式的用人文化
相对任正非而言，柳传志比较厚道，反过来也就是说，他的竞底精神不如任正非那么强烈，竞底手法不如任正非那么决绝。这一点，从柳传志对杨元庆和郭为的使用，就可见一斑。杨元庆和郭为都是柳传志手下的竞底人才，杨的业绩是pc卖得不错，而郭的公关能力深得柳传志赞赏。联想只有一个，如果按照最佳的理性战略，在柳传志退位后，应该合杨、郭两个人才之力，将它尽快做大做强。但竞底法则二表明:一个竞底组织中只能有一个最高竞底者。谁都想做最高的竞底者，掌握对别人生杀予夺的竞底大权。因为任何一位曾经角逐，甚至有希望角逐最高竞底者位置的人，都会被新上任的最高竞底者，视为最可怕的潜在对手，必欲除之而后快。雍正继位后对他兄弟的手段，就是例子。柳传志在交班前也遇到这个难题。他比较厚道，没有选中一个扶正，坚决地放弃另一个。而是采取了中庸的措施，将联想一分为二:联想集团由杨元庆负责，专做pc;神州数码由郭为负责，专营it分销。柳传志这样解释他的想法:郭、杨两人都是千军易得、一将难求的人才，如果让他们继续合作，就会产生矛盾;如果让郭为出局，这么好的人才，不一定能找到一个像联想一样好的平台。幸亏联想只有两个旗鼓相当的人才，如果有10个像杨元庆、郭为这样的人才，柳传志难道把联想分拆成10个不成？或者反过来说，如果联想没有杨元庆和郭为，柳传志难道就应该把联想卖掉收摊吗？分拆之后，杨元庆向多元化转型全面失败，联想股价一落万丈;而郭为的神州数码在2003年第一财季就巨额亏损1.49亿港元。如果按照竞底战略，此时这二人应该拼命对内竞底，提高自己在本行业的竞底实力，然后选定合适的竞底目标进行强力竞底。但郭、杨这两个同门弟兄却缺乏对内竞底的意志和能力，他们同时看上了对方的饭碗，开始在自己的领域之外，对兄弟的残酷竞底:
第296节：六、竞底式的用人文化
联想收购汉普、拉拢智软，全面杀入郭为的it业务;而神州数码则推出网络电脑，联手长城公司杀入杨元庆的pc业务。成功的企业家都知道，在艰难时世应该坚守本业，但此时坚守本业是极其困难的，因为这实质上就是对内竞底，需要的是强大的竞底意志和坚忍的心性。郭、杨二位无法对内竞底，后来收获的果然是两败俱伤!坊间盛传着柳传志曾经说:一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰，从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。很难说这是柳传志本人的思想，因为他在处理郭为和杨元庆的问题上，明显把一个登山队一半在南坡上，一半在北坡上。而且这两支登山队还隔山打了起来。中国民间评论心太软的人，有句话叫妇人之仁，这句话的本质是:男人在该竞底的时候，却不忍心竞底，表现得如同一个妇人。对这种状态，中国人也早有预防性的说法，叫慈不掌兵，义不掌财。在接班人的问题上，柳传志显然太慈，他不忍心对郭、杨中的任何一位进行竞底。但他的这种妇人之仁，却很快导致了更为严酷、对联想损失更大的竞底，这也许又应验了中国人的那句名言小不忍则乱大谋。不过，柳传志的这种心软，也使联想的竞底强度不如华为那般剧烈，较少发生横死事件，这又不能不说是联想员工的福分。案例:任正非的竞底式用人像所有的竞底者一样，任正非对员工的观感非常差:中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。不能像尼姑面对青灯一样，他们冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。但他并不明白，自己的竞底式用人，才是中国人如此表现的主要原因，因为竞底者极少反思自己的错误。
第297节：六、竞底式的用人文化
1995年5月，原四通公司副总裁李玉琢跳槽到华为，经过三个月的车间实习后，被任正非任命为华为下属子公司默贝克的总经理。而两个月前，默贝克才刚刚接手华为电源事业部。任正非要求李玉琢这个对电源技术市场一无所知的新总经理，用三年时间将默贝克变成国内电源行业的第一名，而在仅仅两个月之后，他又把这个目标提升为亚洲第一。这就是典型的竞底式用人。在李玉琢接手不到一年，电源产品刚刚走入正轨，默贝克还亏损480万元的情况下，任正非决定华为不再买自己子公司默贝克的二次电源，而要买香港的、国外的，逼默贝克整体降价几乎一半;接着，任正非又改变从华为转到默贝克的员工，三年之内工资在华为拿的承诺，要求他们的工资全部由默贝克承担，而从1996年1月所发的工资全部退回华为。李玉琢将任正非的这种竞底，善意地理解为老狐狸为了让小狐狸尽快成长，常常将小狐狸赶出巢穴，锻炼它的生存能力。李玉琢率领默贝克苦干了一年半，终于将其引入起飞的跑道:1996年底赢利5000万。但到1997年初，任正非设法使李玉琢辞去默贝克总裁的职务。对此，李玉琢的观点是:任正非对有独立见解的人似有警惕。实际上，任何竞底者对有独立见解的被竞底者，都是充满本能地竞底的。而后来我发现，这是华为文化中的一大隐患。李玉琢的发现可以推而广之，其实是中国文化中的一大顽疾:不信任能干、有独立见解的人，时时担心功高震主。这也是中国无法形成职业经理人市场的主要原因。任正非有一句名言:稳定是发展的基础。华为永远都实行中央集权。李玉琢在1998年还在华为担任副总裁时，就曾写过一篇《华为的危机》。其中写道:核心危机。由于公司主要负责人长期实行强势管理，公司尚未形成一个目标一致的，具有相当威信的，人人独当一面的企业家群体。
第298节：六、竞底式的用人文化
这显然是一个竞底组织的基本特征。竞底组织只有一个强悍的头脑，而不可能拥有那样一个企业家群体，犹如狼群只能有一只头狼，无独有偶的是，华为也常常以狼性著称。归属危机。华为实行员工持股，按理应使很多员工可以视华为公司为自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识，遗憾的是，在数千人的公司里，甚至手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，或是自己成功的象征，强力希望它越办越好，这就出现了一个问题，一旦公司面临困境，遇到危机，有多少人能够与企业共存亡，同心协力共度难关？企业如果做不到这一点，恐还不能称为成功的企业。应该说，即使是内部持股的员工，也还是公司的被竞底者，他们当然不可能真正有主人翁意识，他们只会比那些没有持内部股的更低级的被竞底者，多一些优越感和安定感而已。而任正非就因此唯恐这批人成为沉淀层，时时想着以鲶鱼效应刺激他们。管理危机。华为公司在管理上给人的感觉是没有较为成型的和稍微稳定的章法，说变就变，几乎随心所欲，干部任命上也不讲究、不严肃，朝令夕改，任命漫天飞，各种机构、各种组织名目繁多，缺乏层次，搞不清相互间什么关系。十年了，几乎没有培养出一批成熟的管理干部，而且大多数管理者除了看领导眼色行事，或者靠不知从哪里搞来的新名词在哗众取宠，缺乏真才实学和实干精神。竞底组织中，一个重要的特点是，竞底者总是唯竞底者马首是瞻，所以华为大多数领导者喜欢看领导眼色行事，是理所当然的。而领导的想法和脸色瞬息万变，这样在管理上给人的感觉，自然没有较为成型的和较为稳定的章法。文化幼稚症。华为的文化似乎有一些零碎的东西，但缺乏条理和深刻性，后来总结出来的一些条文，人们难以自愿地接受，也至今难以深入人心，成为一种共同的理念和行为规范。竞底组织的文化，是竞底者为了竞底而建立和推崇的，被竞底者自然难以自愿地接受，因此不可能成为一种共同的理想和行为规范。李玉琢评论华为的群众运动说:任正非的身上有毛泽东的影子，他很善于运动群众。华为的群众运动分两种，除了无穷无尽的大大小小的各种形式的会议，就是不断地搞一些贯彻它的精神的学习活动，和引进一些管理经验的活动……一般情况下，凡是搞运动的事情都是一阵风，很少收到好的效果，华为的各种会议、学习与运动情况也大抵如此。
第299节：七、竞底文化注定的九斤老太法则
七、竞底文化注定的九斤老太法则鲁迅的小说《风波》里有个九斤老太，她生下来九斤;儿子八斤;孙子七斤;曾孙女只有六斤，因此九斤老太就成了一代不如一代的代名词。一代不如一代，是中国社会千百年来的一个常态。案例:儒家的一代不如一代孔丘创建了儒家思想，属第一代，被尊称为圣人;孟轲算第二代，就成了亚圣，自然比不上孔丘;接下来的汉代董仲舒，与孟轲又不能相提并论。后人除了批判他提出的独尊儒术、罢黜百家的学术专著思想，对他的其他言论了解极少。但董仲舒至少懂得为人师表，按照儒家礼仪规范自己的言行;传到南宋朱熹，人们除了反对他提出的反人性的存天理、灭人欲之外，对他的学问理论了解得更少。而朱熹在道德上已蜕化成一名男盗女娼的伪君子，不仅引诱尼姑给自己做妾、与自己的儿媳妇乱伦，而且与妓女争风吃醋。其道德品质和思想境界，与《金瓶梅》中的西门庆之流，不相上下;朱熹之后，儒家再也没有值得一提的人物了，孔孟之道成了文人混饭吃、政客欺世盗名的工具。只要简单梳理一下中国历史，就可以看出:秦二世不如秦始皇，刘盈不如刘邦，曹丕不如曹操，刘禅不如刘备，孙亮不如孙权，司马思不如司马懿，杨广不如杨坚。但似乎也有例外，唐朝的李世民比其父李渊厉害，似乎九斤老太法则在此不起作用了。但实际上，李世民才是竞底组织的一代，是他鼓动父亲造反，并率军打赢了最重要的那些战役，而他的儿子李治同样不如他，朱允炆不如朱元璋，清朝的各位皇帝另案处理，蒋经国不如蒋介石。
第300节：七、竞底文化注定的九斤老太法则
皇帝们是如此，其他人也不例外:曾纪泽不如曾国藩，梁思成不如梁启超，张学良不如张作霖，袁克定不如袁世凯。因此，我们有九斤老太法则:竞底组织中最高竞底者的才干和竞底精神，一代不如一代。关于九斤老太法则，中国前人也有不少相关的说法，如创业难，守业更难、富不过三代，但对于为何守业难于创业，前人没有细说，我们接下来讨论。案例:香港家族企业，难逃三代衰败宿命香港中文大学在中国香港、中国台湾及日本、新加坡，选择了500家上市家族企业，对其过去15年的股价进行调查。结果发现，中国香港家族企业普遍面临交棒危机的困扰，继承变成财富流失的重要环节。中大分析了38家上一代领导人交权的企业，在8年间剔除其他市场因素(如金融风暴等)，股票回报率平均狂泻八成;直至后任完全接棒，股票回报率才止跌;再往后5年则在低位保持平稳，鲜有重回上升轨道。相比之下，新加坡和中国台湾的家族企业虽也面临继承难题，但其继承前后的财富蒸发比例为40%，败家率远低于中国香港家族企业。中文大学给出的港企继承失败五大原因:1.创办人拥有无可替代的商誉和人脉(老一代竞底者通常创造了很多竞底神话);2.继承人无法掌握企业传统管理流程和秘诀(秘诀就是竞底，这是无法言传的);3.老臣子不服年轻继承人(因为二世祖竞底精神不强，难以镇得住局面);4.缺乏一个周详的继承计划(不到万不得已，老竞底者不想、不舍得放权);5.家族成员争产(内部剧烈竞底，无法竞优)。中文大学认为两大先天顽疾，推高港企败家率a.无形资产难直接传承公司的掌舵人可以把资产传给儿子，但他本人拥有的声誉、政治联系、社会网络及人脉关系、个人魅力及独特的生产过程等公司最重要的无形资产，却很难直接被子女继承，老员工未必服继承人，银行也未必买账，于是第二代接手后往往会出现问题。
第301节：七、竞底文化注定的九斤老太法则
跟第一代创业者相比，第二代所处的时代环境已发生巨变，竞争更加剧烈，市场空白点越来越狭窄，大多数企业很难继续保持过去的那种高速增长模式。富爸爸成功模式的不可复制和难以超越，客观上也会加深人们对二世祖败家的印象。b.不甘放权成赢利阴影在中大已完成分析研究的38家香港企业中，约58%由家族成员继承;16%选择外界专业人士管理并由家族维持控股权;26%完全出售控股权及管理权。尽管这些企业无论是交由子女继承，还是请外界专业人士打理，其财务表现都难逃大幅倒退，但研究结果亦表明，找外人管理生意的业绩仍远胜在家族中物色继承人。数据反映出香港过半家族企业无法克服管理方面的弱点，即不肯将公司业务交给专业管理人士打理。如果创办人没有儿子，或者儿子能力不行，往往只好拖后交接。这么做的结果只会加剧企业竞争力下降。研究发现，企业由家族成员继承后，资产营运回报率平均下跌0.1%，即每百万元资产每年少赚千元;而由外人接掌的企业，资产营运回报率平均上升1.3%，即每百万元资产每年多赚1.3万元。骤看之间，上述回报差别似微不足道，但资产总值以百亿元计的企业比比皆是;以资产值百万元为基础，每年溢利相差万元，屈指一算，资产值百亿元，溢利差距便过亿元了。研究人员认为:转型期内地家族企业败家率更高如果以同样模式研究内地家族企业，相关上市公司在继承完毕的前8年股价下降幅度，恐怕会高达100%。其依据是，内地家族企业的能人经济特征较香港家族企业更为明显，早年营商环境的不公平、不透明导致许多企业需靠打通关系获得营业许可及借贷，其中又以地产、煤矿等资源性行业为甚。依附于掌舵人的各种特殊人脉关系构成了企业的核心资产，而这种资产很难直接传承，使企业在交棒过程中难逃人事震动或业绩滑坡。在内地，家族企业的掌舵人过身后，企业被子嗣分拆，或地方政府参与争夺产权的例子并不鲜见。另外，由于内地的职业经理人素质及诚信度普遍较低，使得引进专才成了很多家族企业想跨而跨不出去的一步。重庆力帆控股的董事长尹明善曾向记者表示不敢将企业完全交由外人打理，因现实中，外人职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲资讯、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原企业用户和机密等例子很多。一个极端的例子是，兰州黄河啤酒集团掌舵人杨纪强曾尝试让职业经理人而非儿子继承管理，结果他所信任的职业经理人在帮他把黄河啤酒集团弄上市的同时，也差点将他取而代之。遭此打击，曾称雄西北的黄河啤酒从此消沉。
第302节：七、竞底文化注定的九斤老太法则
研究人员认为，内地家族企业与香港家族企业一样，在过去10年及未来10年普遍面临交棒问题，不能平稳过渡的话，恐会对经济造成冲击。据国家统计局的数据显示，2005年民营经济在gdp中的比重为49.7%，而家族企业占到民营经济的95%。最后，专家免费设计三大法宝，以帮助家族企业改写败家宿命:1.设计继承计划2.公司运营制度3.完善法规促进公平显然，这三大法宝只是学者们在纸上谈兵，并不能解决实际问题。如果靠设计完善的制度，就能解决好企业的重大决策问题，那么学院里教制度经济学的教授，一定是最高超的经营能手了，实际上他们除了在教室里高谈阔论，也就只能在教室外阔论高谈。竞底者成立竞底组织，聚敛财富，就是为了子孙万代的享受。他们深深知道，创业和守业都不容易，因此想尽量凭着自己的雄才大略，将子孙万代可能遇到的问题，都统统解决掉。如秦始皇之流，就是为了这种心态而忙碌致死。但二世祖们往往成为缺乏竞底实力的荒淫无能之辈。因为竞底实力是在不断克服逆境中锻炼出来的，二世祖们最缺乏的就是逆境。像美国的福特二世大力扩张老福特的汽车公司，小沃森将老沃森的ibm成功带入广阔的计算机领域，小罗斯福执政胜过老罗斯福，在中国绝无仅有。案例:小超人是超人吗？曾几何时，超人李嘉诚的小儿子李泽楷的事业，如肥皂泡般绚丽多彩，引得短视的人们惊呼小超人一日所赚，胜过老超人一生所赚。很快，股市肥皂泡破灭，正应验了巴菲特的那句名言只有等潮水退去才看得出谁在裸泳，市场证明李泽楷的公司，一直是香港表现最差的公用事业股票，并且不会受到市场上涨的影响。在截至2007年10月的两年间，香港恒生指数涨幅超过100%，但电讯盈科一直在每股4.85港元附近窄幅波动。显然，小超人并不是超人，因为中国的超人都是竞底超人，其竞底精神是苦炼出来的，即使是超人，也不可能生出超人，或培养出超人。
第303节：七、竞底文化注定的九斤老太法则
案例:九斤老太法则:荣德生--荣毅仁--荣智健无锡人荣德生在民国期间白手创业，成为中国最大的资本家，号称面粉大王和棉纱大王，他曾经自言:在衣食方面，我拥有半个中国。荣德生的第四子荣毅仁曾任无锡面粉公司经理。在改革开放后，依靠父亲和荣氏家族在海外的影响，创办中信公司，担任董事长兼总经理，最高曾担任国家副主席。荣智健是荣毅仁的长子，1986年进入中信旗下的中信香港公司。1987年中信香港改组，荣智健担任副董事长兼董事总经理，从此，中信香港进入荣智健时代。1990年，中信香港通过一系列收购，成为泰富发展的第一大股东，遂更名为中信泰富，荣智健成为董事局主席。以中国政府的资源做后盾，中信泰富在房地产、贸易、银行、发电等方面四面突击，以致到了1998年亚洲金融危机时，其主营业务受到严重影响，股票在二级市场风雨飘摇。如果股价大跌，用以获得数百亿贷款的质押股票，将会立即被银行斩仓还债，而无质押的债务，也会被催逼还债，系列反应必将使中信泰富被清盘。在万分危急关头，来自中央的资金扫盘(吃尽股市上的抛单)，力挽狂澜，助中信泰富渡过险关，才使荣智健死里逃生。没有人知道，中央因为这次扫盘付出了多少民脂民膏？!10年后的2008年10月，中信泰富又爆出惊人猛料:其在炒卖外汇时，因汇价急剧下挫，引致严重亏损，预计2008年将亏损155亿。中信泰富的市值2天内蒸发210亿，据称此事与荣家的第四代:荣智健的女儿有涉。这一次，中信泰富又从母公司中信集团急调15亿美元，作为救急信贷，中国纳税人要为此承担多少损失，不得而知。2009年1月，荣智健等中信泰富17名董事，受到香港证监会调查。唉，真是一代不如一代，难道这就是竞底者逃不过的铁定魔咒？!为什么会有九斤老太法则？
第304节：七、竞底文化注定的九斤老太法则
a.下一代的竞底精神远远不如老竞底者。在一个竞底社会，竞底实力是制胜的最关键核心能力。竞底实力＝竞底精神×资源因此，缺少竞底精神，其他的死资源再多，也不过是堆砌的有形物资或无形物资，不能转化为强大的竞底实力。而根据竞底法则二--一个竞底组织中只能有一个最高竞底者，当老竞底者还存在时，下一代的竞底者就无法真刀实枪地面对暴风骤雨，因而也无法锻炼出竞底实力。以联想为例，虽然柳传志将联想集团的董事长等头衔，统统让了出来，但他依然是幕后的最高竞底者，其接班人杨元庆只能生活在他的阴影之下，无法长成健硕的大树。以华为为例，虽然任正非很聪明地生造出一个所谓的emt管理团队，貌似集体决策，但他仍然是最高竞底者，其他人不过是唯唯诺诺的执行者或传达者而已。按柳传志的领军人物理论，任正非是1，而管理团队的其他成员是0，没有任正非这个1，其他人的存在都等于0。竞底精神来自于见识和判断能力的增长，心理承受力的增强。中国人对此有句充满智慧的古话，即纸上得来终觉浅，所以竞底精神是无法仅仅通过教育，尤其是中国的应试教育培养起来。战国时期的赵括毁于纸上谈兵，就是明证。李嘉诚从小就把两个儿子带去旁听董事会，这样当然可以提早熟悉公司运作的知识和内幕，但同样无法培养竞底精神。如果将纸上得来终觉浅这句话，引申到竞底精神的培养上，就是看人挑担无法磨炼自己的肩膀。因此，不管老竞底者如何苦心孤诣地想将自己的心得、经验、体会传授给下一代竞底者，但那些惊心动魄的决策经历，面对危难时如何控制焦虑、幻想、绝望情绪的心理措施，受到诱惑时如何咬定青山不放松的功夫，都是无法真切传授的。因为这些都需要亲身体验，不体验就不会有体会，而老竞底者的存在，在客观上就剥夺了下一代竞底者体验的机会。
第305节：七、竞底文化注定的九斤老太法则
b.下一代竞底者缺乏竞底的动力。第一代竞底者大多出身社会下层，他们急需改变自身境况的强烈欲望，为他们的吃苦耐劳提供了巨大的心理资源。即使像李世民、曹操这样的世家子弟，在当年的乱世，也急需为自己寻找安身立命的位置，所以中国只有乱世出英雄，在所谓的盛世，中国何曾出过英雄？由于是烂命一条，因此第一代竞底者很舍得对自己竞底;在创建了竞底组织后，他们也舍得对其他人包括下属竞底。而下一代竞底者则生活在衣食无忧的环境中，他们从来不需要对自己强烈竞底，也舍不得对自己竞底。一个只有100元的穷小伙，通过奋斗挣到100万，他的财富增加了1万倍;而一个继承了1000万的二世祖，即使努力奋斗，赚到了1个亿，财富也不过增加了10倍，他的个人生活质量不会有明显变化。显然他的赚钱动力，不如穷小伙的挣钱压力。即使有些明智的竞底者，如李嘉诚等，将自己的孩子短时期送到外面，在别人的企业从基层干起，但周围人谁都知道，包括这些孩子自己也心知肚明，他们是二世祖，现在的吃苦只是一种特殊的锻炼，有了这样的心理前提作铺垫，这种锻炼就像作战演习一样虚假。隋炀帝杨广就经历过这样的锻炼，最后的结果又如何呢？谁都可以知道，在同样的条件下，靠作战演习训练出来的军队，绝对会被实战中拼杀出来的军队消灭。因此在竞底组织中成长起来的二世祖、n世祖，也很可能被他们面临的、从苦干中崛起的竞底者打到底线。这就是香港家族企业败家率高的原因，这也是中国没有百年老店的原因。c.既然竞底组织内部很难培养，或选拔出合格的下一代竞底者，那么能否从外部引入令人满意的对象呢？很多中国竞底者出于理性和面子，强迫自己不要成为武大郎开店，只用比自己矮的人，他们也常常用美国钢铁大王卡内基的墓志铭埋在这里的人懂得如何使用比他更优秀的人来激励自己。
第306节：七、竞底文化注定的九斤老太法则
但实际上，由于竞底者固有的胸襟、气度和猜疑心理，由于竞底组织内部的安全机制不可能制度化，使得这种合适的对象难以引进，即使引进也难以生存，即使生存也必然发生人格的扭曲。在中国，太子是一个职业风险极高的工种，康熙曾两立两废太子，就是明证。因为能干的太子，往往被视作当今皇帝的威胁，而不能干的太子，又会被认为不适合做接班人。伴君如伴虎，下一代竞底者在老竞底者虎视眈眈的明察下，为了保障自己接班人的地位，不得不养成察言观色、唯命是从的阴柔功夫，而血性、拼杀、急切、狂傲、执著、奋不顾身等竞底者本性，在长期的竞底式考验中荡然无存。最后，当那个关键性的接班日子终于来临时，一个心理、人格被长期竞底的最高被竞底者，忽然成为最高竞底者，他所面对权柄时的手足无措，就可想而知。战国时期，国君新丧之时，往往容易招致外敌入寇，就是一个明证，因为此时该国的竞底实力最薄弱。d.老竞底者对下一代竞底者的溺爱。在中国历史上，下一辈胜过或相当于上一辈的著名人物，只有苏洵、苏轼、苏辙三父子，但他们都是以文学家著称于世，不能算竞底者。其他不论是在军事、政治，还是经济、企业等方面，再难举出像样的下一代胜过上一代的事例。由于大多数竞底组织都是家族企业，下一代竞底者基本上是老竞底者的儿女、弟妹，而中国的竞底者对下一辈近亲，通常怀着动物般的原始溺爱，这种溺爱必然弱化下一辈的竞底精神。案例:九斤老太法则下的清朝诸皇帝由于二月河、阎崇年等文人的大肆渲染，康熙在民间的名声十分响亮，似乎他的竞底才干高于他的父辈，从而打破了九斤老太法则，实际上康熙的前辈杀人功绩远比他强大，只是二月河不敢宣扬他们的杀人功绩而已。只要仔细分析清朝各代皇帝的实际作为，就会发现他们还是严格符合九斤老太法则的:
第307节：七、竞底文化注定的九斤老太法则
1.努尔哈赤，明朝杀了此人的祖父、父亲，但他强忍此不共戴天之仇，假意侍奉明朝，伺机白手起家，大杀女真人和汉人，为争权杀死亲弟弟和亲儿子，建立后金政权;2.皇太极，此人征服朝鲜，征服蒙古，征服女真族，多次入关作战，建立清朝，设计逼死二位亲兄弟以巩固权力;3.顺治，此人率兵攻入关内，灭亡明朝，制造扬州十日、嘉定三屠等大惨案，屠杀汉人数千万。消灭多尔衮派系的势力，平定天下。实行严酷的片板不得下海的竞底政策，将郑成功从厦门金门逼向荷兰人占领的台湾;4.康熙，铲除权臣鳌拜，激反三藩并平定之，打败郑成功的孙子，收复台湾，征讨噶尔丹;5.雍正，诛杀年羹尧，平定青海，安定西藏。清朝开拓疆土的事业，到这一代基本中止;6.乾隆，进行了十次边疆战事，但大多是用于平定治理不良而产生的事端，即主要是安疆而没有拓土，不过尚能保持安定;7.嘉庆，处死和珅，收缴到相当于清政府十一年收入的资产，英国人强占澳门，开始输入鸦片，中英关系恶化，白莲教起义，开始失去对领土的控制权;8.道光，边疆叛乱，民变四起，第一次鸦片战争，英国人强占香港，英、美、法到上海开辟租界;9.咸丰，太平天国起义，席卷大半中国，虽然最终被剿灭，但汉人开始掌握清朝军政大权，动摇统治根基。第二次鸦片战争，列强在中国掠夺更多权益，被迫将四十万平方公里土地割让给俄国;10.同治，汉人的权力更加强大，日本试图侵占台湾，慈禧开始垂帘听政，改变了大清祖制;11.光绪，中法战争，被迫承认法国是越南的保护国，中日甲午战争，失去台湾和2.3亿两白银，八国联军入侵北京，为平息列强愤怒，被迫赔偿4.5亿两白银，诛杀大批主战的王公贵族和大臣，大清国奄奄一息;12.宣统，辛亥革命，大清王朝被完全打到底线，寿终正寝。
第308节：八、中西方管理文化的差异
八、中西方管理文化的差异西方文明追求卓越，追求自我价值的实现，因此它的个人主义，形成的是独立的人。对西方人而言，个人就是宇宙的中心，因此它不讲究宗法伦理、等级关系，而注重的是平等基础上的契约，这种契约精神在国家层面体现为法治社会，在企业层面则是规范管理、制度管理，追求制度效力。这种制度建立在尊重个人权利上，即承认人都是自私的，人的行为都受理性支配，企业是按照这种精神所组成的利益共同体。它的管理模型是强调规则、秩序和逻辑，以制度为主题，以防范为特征。比尔·盖茨说:人才是微软最宝贵的资源。若就代表公司的意见而言，我可以说公司真正相信知识产权保障、自由贸易和自由移民，以便我们可以从世界每个角落网罗到最优秀的人才。杰克·韦尔奇说:什么是甲级人才呢？对领导者而言，甲级人才就是对未来发展能够构造出一幅美好蓝图，而且能够将这幅蓝图清楚地向团队阐述的人。这种阐述必须非常详尽有力，直到它也成为团队所有成员奋斗的目标为止。中国人不愿承认个人主义，并将它妖魔化为自私自利。但实际上个人主义强调尊重每个人的权利，因此必须考虑其他人的权利，与自私自利有天壤之别。但提倡个人主义，就无法竞底，因此中国人强调集体主义，而所谓的集体主义，就是集体服从上级，这个上级自然就是竞底者。而中国的竞底企业家们，虽然表面上也喜欢管理的科学主义，但他们更愿意相信，人是可塑的(所以可以被无休止地压向底线)。比起物质奖惩制度，他们更愿意强调思想教育的作用，进行强硬的精神竞底;也希望用面子、情感等人际关系方面的力量，来对被竞底者实行软性的、却是无所不在的控制。他们出于竞底的需要，往往过于强调集体利益，压抑个人主义，重视地位等级、尊卑次序，缺乏平等观念。同样也是为了竞底的需要，他们过于保护自己人的利益，而牺牲广大被竞底者的利益。所谓自己人，主要是自己的亲人、密友、自己的小圈子或经过长期考验的忠诚下属。
第309节：八、中西方管理文化的差异
国际上普遍认为，亚洲人比西方人守纪律，而其中中国人更甚。因此，亚洲国家，尤其是中国，常常被视为较理想的制造基地。因为有纪律的员工生产的产品通常质量较佳，产量较高。中国人当然是守纪律的，因为他们是从刚刚出现自我意识的两至三岁起，就开始训练要听话，怎么可能不守纪律呢？同时，中国人如果不守纪律，将面临严重后果，他们怎么敢不守纪律呢？但这种盲目的守纪律，到底是一种美德呢，还是一种劣根性？案例:华为员工自律宣誓的虚伪性2007年9月，华为召开宣誓大会，emt成员面对200多名中高级干部集体举起右手，庄严宣誓:我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来生存上暗礁险滩，我们绝不允许上梁不正下梁歪，绝不允许堡垒从内部攻破。之后，9名emt成员都分别再次宣誓。其中，总裁任正非的誓词更能表示这次宣誓的目的:我郑重承诺，在任期间绝不贪腐，绝不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，绝不在公司的重大决策中掺杂自私的动机。emt是华为最高执行管理团队的缩写，由9位创业元老或核心部门的重臣组成，都手握大量的华为内部股，华为的利益自然与他们密切相关，因此这种宣誓作秀的成分大于实际意义:1.他们都腰缠万贯，每年可以从内部股中获得巨大收益，根本不必贪腐一点小钱;2.他们很清楚高层的贪腐会破坏华为的风气，从而动摇自己长久赚大钱的根基;3.贪腐可能会使自己被逐出emt，在华为被打入冷宫，因此有巨大的风险。对华为数万名基层员工来说，他们的收入远没有emt成员高，家底也没有他们厚，捞点小钱所冒的风险也比他们小得多，因此他们贪腐的现实可能性远远大过emt。emt的宣誓能降低这种现实可能性吗？希望不大。在emt宣誓之后，华为的各级部门都进行了类似的宣誓。比起费时费力的学习讨论、检查学习心得，这种宣誓倒是节省时间和金钱成本，但实在只有形式意义。
第310节：八、中西方管理文化的差异
因为华为内部宣传的是一套，外部竞争中做的，又完全是另一套，华为在市场上无所不用其极的竞底手段，既大大污染了整个行业的风气，也大大污染了内部员工的心灵，这是靠无聊的政治思想工作和假模假样的宣誓无法改变的:据外电报道，古巴通信设备进出口总公司总经理的两位公子，接受华为资助在中国读书，毕业后安排在华为总部工作，后又调入华为古巴代表处，该总经理因受贿被开除公职、投入监狱;华为驻古巴代表因长期行贿古巴政府官员被驱逐出境，华为被处以250万美元罚款，合同被停止执行。与华为类似，中兴也被菲律宾政府暂时终止了价值3.29亿美元的全国宽带网合同，同样是中兴涉嫌行贿，这说明使用竞底招数的，远不止华为一家。一方面，华为大肆以促人贪腐、诱人贪腐的手段，全力以赴地争取订单;另一方面，华为对内部员工可能的贪腐严防紧打，这种企业文化确实饱含了导致人格分裂的竞底色彩。但华为却不得不如此，因为如果不促人贪腐，它就可能拿不到订单，市场竞争力就将下降;而如果容忍内部员工贪腐，它的竞争力也同样将下降。两难的囚徒困境!在这样一种企业文化的背景下，华为即使进入通信制造业前三强，对整个行业又有多大益处呢？案例:任正非的集体主义与墨索里尼的法西斯主义竞底组织大多喜欢以集体主义的旗号，打压个人意志。作为一个21世纪的老板，任正非没有不明智地直接反对个人主义。对于个人主义和集体主义，他是这样论述的:华为公司容许个人主义的存在，但必须融入集体主义之中。任正非这段话的荒谬就在于:既然必须融入集体主义之中，那又何来个人主义？美国福特汽车公司一度只生产黑色的t形车，老福特当时很牛地对大众说:你可以买任何颜色的汽车，只要你选的颜色是黑的。对任正非的这段高论，我们很容易在墨索里尼1934年出版的《法西斯主义的信条》中，找到类似的阐述:
第311节：八、中西方管理文化的差异
与个人主义相反，法西斯主义者是为国家着想的，而且在他与国家保持一致的范围内也是有利于个人的……法西斯主义有利于自由，能成为现实的唯一自由，国家的自由，国家中个人的自由。墨索里尼所鼓吹的法西斯主义下的个人自由，与任正非所提倡的集体主义之中的个人主义实际上如出一辙，只是他的思路比任正非更清晰。强调集体之中的个体，最终会演变成只有集体，没有个体，而所谓的集体意志，实际上就是老板意志。如果说法西斯主义是社会形态的底线，那么任正非倡导的集体主义，就是一种离底线不远的状态。如果任正非的观念在社会上推而广之，那么文革的梦魇就可能重演。一个正常的社会滑向法西斯主义，并没有善良的人们所想象的那么遥远。社会学教授孙立平曾写道:1929年西方发生大萧条，有人进行过统计，到1933年10月，法西斯运动遍及世界上23个国家，半年后增至30个国家。得过诺贝尔奖金、拥有34个名誉学位、当了30年哥伦比亚大学校长的巴特勒博士对学生们说:极权主义制度培养出来的人，比民选制度培养出来的人更聪明，更坚强，更勇敢。堪萨斯州州长兰登声称:宁可让独裁者用铁腕统治，也不能让国家瘫痪下来。一个共和党参议员甚至说:如果美国什么时候会需要一个墨索里尼的话，那就是今天了。而路易斯安那州州长朗格则在用实际行动建立独裁统治，取消州议会选举，州法院取消对制裁侵犯公民自由的宪法保证。法西斯主义无疑成为当时美国一个现实的选项。当时就有人说，罗斯福如果想搞独裁，易如反掌。罗斯福初任总统的百日之中，国会自觉自愿授予总统的权力是何等庞大，何等空前，何等的凌驾一切啊。就是德国国会给希特勒的权力，也不过如此。即使作为反对党的共和党，也几乎心甘情愿地打算将等同于独裁者的大权，奉送给罗斯福。因为绝大多数人认为:独裁有利于美国!法西斯主义能振兴美国!
第312节：八、中西方管理文化的差异
但美国到底有深厚的民主基础，罗斯福最终通过竞优的新政，站稳了脚跟，避免了美国法西斯化。2008年全球发生金融海啸，马克思的《资本论》在西方国家相当热卖，也同样反映部分人心中对强权、国家干预的渴望。因此，如果让任正非所宣扬的集体主义横行于世，必然使中国人生活在法西斯主义的底线边缘，这是我们对华为文化必须认真反思的原因之一。在这一章结尾，我们总结如下:对竞底企业而言，最需要的只是考绩文化，考绩目标可以涵盖员工的业绩、态度、纪律等诸方面，将需要考核的各项指标仔细量化，形成复杂的加权体系，再将最后的考绩结果与员工的收入和职位密切挂钩，组成一张天网恢恢、疏而不漏的制度网，竞底就可以有效地展开了。而对员工来说，最有效的文化莫过于按时发工资，不随意克扣薪水，不随意以安全感对他们进行威胁。由于长时间被竞底，在竞底组织中广泛流行员工们麻木不仁、玩世不恭，这使得竞底组织的文化日趋虚伪。比如企业推行以人为本，员工们明明知道企业的决策者以订单为本，以利润为本，就是不以人为本，但只要企业能按时，甚至偶尔拖延两个月发工资，他就会假装企业真的是以人为本，自己只要有一天是企业的员工，就有义务对这些文化和口号，作无伤大雅的随声附和。
第313节：一、 战略概论
第六章竞底战略(一)一、战略概论战略，狭义地说是指导战争全局的决策内容，广义地说还包括决策模式。自从西方企业在20世纪中期明确引入战略概念后，围绕着战略管理，管理学界已形成大大小小数十个学派，如波特的行业结构学派，钱德勒的设计学派，战略资源学派等。有关战略管理的书籍，也早已浩如烟海，汗牛充栋。众多的战略管理理论在战略管理的操作层面，已作了广泛和深入的研究。不管是对战略分析，还是如何制定战略、选择战略，以及如何实施、调整、评估等，这些工作已相当完善和系统化。然而，在对于战略决策者和实施者的人性层面，已有的战略管理理论并没有进行详尽研究。也许，西方管理学界认为那是心理学领域的工作。就一项具体的战略来说，不管是在分析、制定阶段，还是在实施、评估的过程中，都必须由具体的人来完成，战略决策者和执行者的人性因素，将大大影响战略的各个方面。为什么像ibm、微软、杜邦、沃尔玛、迪士尼、google这些富有原创精神的企业，大多只会产生于美国，而不是欧洲或日本？为什么日本人做的产品短小轻薄、质量一流，但他们却很少有非常原创的东西？为什么中国人即使在改革开放30多年后，还是喜欢模仿，以低质低价的产品竞争市场？这不仅仅是由世界产业分工决定的，而且是由社会、企业选择的战略决定的!西方人研究的战略管理理论，大多基于竞优的社会环境，并不能放之中国而皆准，因为中国人企业生存于竞底环境，同时也是靠竞底取胜，因此中国企业必须研究另一种独特的战略:竞底战略!从宏观上分析，大大小小的十几种战略管理学派，又基本分两个学派:理性学派和过程学派。a.理性学派:相对于战略的制定过程，该学派更集中于战略内容。顾名思义，该学派认为存在一种理想战略(准心或靶心)，而战略管理的艺术，就是尽可能地找到或接近这一理想战略。这一学派包括定位学派(以战略目标为准)、企业家学派(以企业家眼光和见识为准)、结构学派(以企业的组织结构为准)等。这种方法隐含的前提假设是:思想和行动可以彼此分开。因此，采取理性学派观点的企业，往往将制定战略规划和执行战略，分为不同的部门进行，管理层会对战略规划部门提出要求:你们把形势认真分析一下，尽可能做到全面、客观，然后再找到最佳的行动路线。相当多的战略管理方法，如swot(长处、短处、机会、危险分析法)，迈克尔·波特的三种通用战略，都属于这一学派，也有相当多的企业，采用这套方法制定战略规划。
第314节：一、 战略概论
使用这种方法，人们必须准确地找出发展趋势中的先决条件，并真正全面、深刻地理解它们，才能较好地把握未来。但把握未来却是一件非常困难的事，尤其在技术日新月异的时代，全面、客观地把握未来，实在不易，即使在制定战略时确实把握了，在执行战略的过程中，也难以时时把握。第一章中所讨论的铱星案例，在战略制定上完美无缺，战略的执行也相当顺畅，但由于环境的变化、地面gsm系统的普及，使铱星诞生之日，就面临着被市场抛弃的灾难。因此，理性学派存在局限性，人们就有了第二种学派:过程学派。b.过程学派:有些战略管理学家(如明茨伯格)认为:面对未来，人们的控制能力非常微弱，想要掌握自己的命运，只是一种本能和幻想。在快速变化的局势中有很多的不确定性，如要获得成功，关键在于建立一个好的流程，让集体的智慧得以汇集，而不只是找到最佳战略。这是过程学派的主要思路。这一学派又可细分为设计学派、计划学派、认识学派、学习学派、权力学派、环境学派等。应用过程学派的观点来制定战略，需要企业内部有良好的沟通和对话氛围。只有具备了战略层面的对话，企业的整体决策才可能比小集团决策更为合理。过程学派认为，这是企业保持繁荣的诀窍之一，只有通过对话而不是训话，人们才能共同学习，从而制定完善的战略。过程学派的观点和方法，对于中国企业是非常重要的。因为中国的商业环境变化之多、变化之快，古今中外所罕见;同时中国企业基本处于行业的下游，发展趋势尽在上游的跨国公司掌握之中。因此，企业要靠一个既定的理想战略取胜，实在无异于刻舟求剑。但是中国企业要实行过程学派的理念制定战略，其困难在于:竞底使企业不能顺畅地在内部展开战略层面的讨论和对话，最多只允许下层员工针对小部分操作层面的问题进行讨论。因此，尽管过程学派的战略管理对中国企业是必需的，却又是不可能实现的。中国企业家常常抱怨战略执行变形、执行不力、细节造成了战略失败，就是这种不可能的一个表现。
第315节：一、 战略概论
每种学派都有自己的优缺点，持理性学派的人，对自己的判断感觉太好，认为经营企业一定存在一个最佳战略，而只要找到了，就能掌控一切;过程学派的理论则显得有些随波逐流，大多数管理者不太认同，因为它让管理者感到自己无所作为。从理论上看，战略对企业经营十分重要，但中国大多中小企业并没有成形的战略，而大企业的战略基本也与其企业文化类似，花架子搭得大，实际对企业经营的指导性、规范性却并不强。为什么中国的企业难定战略呢?首先是战略这个概念并不明晰，人们通常把一切他们认为重要的东西，都称之为战略，而实际对战略却没有准确的定义和了解。其次，对中国人而言，竞底是一种悠久而原始的战略。充分压低成本，进行低价竞底，低价就是硬道理，是中国人自古以来、从小到大都在经历的事情，烂熟于心，不必进行专门的策划，即可熟能生巧。为何中国山寨手机如此火暴，以至出现山寨空调、山寨冰箱，甚至山寨汽车，就是这种低价竞底的集中反映。山寨化，就是打到底线，它不需要精细、深远的战略，只需要蛮勇和坚韧。但这是一个靠制度和战略制胜的时代，制度是智慧的首要表现点，不能仔细选择和制定先进的制度，不能适应制度带来的短暂阵痛，是缺乏智慧的第一现象;而不能制定正确的战略，是缺乏智慧的第二现象。案例:受山寨机冲击，华为决定出售手机部门2008年是中国民营企业难熬的一年，但有一个行业却极为火暴，这就是山寨产业。实际上，经济学理论早已表明，经济不景气时，肉类销售必然下降，而土豆等廉价商品的销售将剧增。如果说正牌手机算肉类，那么山寨机就是土豆，山寨产业的火暴正迎合了经济不景气的大势。从2006年国家七部委联合打压山寨机到2008年底，工商等部门对山寨机市场的清查，每年都在进行，但是山寨机越打生命力越强。2007年山寨机销售1.5亿部，基本等于中国市场的总销量(大量山寨机出口到印度、中东、非洲等地)。
第316节：一、 战略概论
华为战略部的研究报告中，对于山寨机的评价，极为真实地反映了中国人的竞底精神:功能极其丰富，价格极其低廉，外观极其新颖，质量极其不可靠。山寨精神意味着:极具模仿跟风意识，不怕丢脸(甚至不怕违法，山寨机大多没有许可证，采取现金交易逃税)，不怕极低利润，把低成本下能实现的功能都尽量实现，想方设法在一切环节压缩成本，不惜偷工减料。在这样的竞底理念下，山寨机怎能不叱咤风云呢？于是人们高喊国货当自强，山寨要领航、农业学大寨，工业学山寨。正所谓赤脚的不怕穿鞋的，谁能经受得起这样的竞底呢？即使像华为这样的竞底高手，也不得不考虑退出手机制造业，避开和山寨机的竞争。山寨机为何能成功呢？1.不进行入网检测，因此每种机型节省了30多万的检测费;2.更新换代极快，由于送交入网检测通常要40~50天，不检测就大大缩短了上市时间。正规手机出一款产品至少要2个月，而山寨机只要20天;3.主要环节基本以现金交易，避开相当的税收;4.至少还能凑合的质量和售后服务;5.只强调功能、式样，基本没有品牌，节省了品牌宣传费。由于核心部件来源基本来自台湾同一家公司，山寨机大多只能在外观和功能上做文章，同质化竞争激烈，利润低下，没有自主研发创新，行业淘汰率居高不下。山寨机是中国制造业的一个缩影，山寨战略实质上就是竞底战略。尽管中国强调产业升级，但众多企业在大环境的被竞底下，不得不走上了这条竞底的道路。山寨化，能走多远呢？这是每一个山寨人不愿面对的问题。但他们大多会想:管他呢，走到哪儿是哪儿吧。这也许是另一种摸着石头过河。哪一种商业模式最适合中国企业？山寨化恐怕是一个选择;哪一种战略适合山寨化？竞底战略。企业的使命以价值主义的观点看，一个人或企业的一生，就是一个追求价值最大化的过程。每个人终其一生，每个企业存活的每时每刻，都在设法提升自己的价值。
第317节：一、 战略概论
而一个企业的领导人在领导企业时，实际上就是率领这个企业，进行一个价值提升的远征。领导人提出的愿景(vision)，就是对远征要到达的阶段性目的地，所进行的生动和理想化的描述。而企业提出的战略，就是这次远征的路线图。战略的生命周期有多长，价值提升的路线就有多长。杰克·韦尔奇认为，最好的领导人是那些能清楚地表明一个愿景，并有能力激励他人付诸行动的人。因此，他从成为ge历史上最年轻的ceo开始，就为公司创造了一个伟大的愿景--把公司建设成世界上最具竞争力的企业。ge的杰克·韦尔奇带领ge进行了二十多年的远征，使ge的营业额从270亿美元，飙升到1300亿美元，使通用电气的市值达到4500亿美元，比接手时增长了30多倍，世界排名由第十位提升到第二位。显然，这对他们双方来说，都是一次漫长而愉快的远征。案例:中国企业家应该向杰克·韦尔奇和彼得·德鲁克学习吗？杰克·韦尔奇因其举世瞩目的成功，成为世界上最令人仰慕的商界领袖，尤其是中国ceo们争相效仿的偶像人物。由于杰克·韦尔奇很欣赏彼得·德鲁克的管理理念，认为彼得·德鲁克是世界上少有的天才管理思想大师(德鲁克也认为:杰克·韦尔奇就是他看好的那种未来的经营者的典型)。因此中国人也大力跟风，极度推崇彼得·德鲁克的管理理念。但实际上，中国既没有ge所处的竞优式的商界环境，也没有ge那样的竞优企业，更没有杰克·韦尔奇那样的竞优企业家。比如杰克·韦尔奇最著名的数一数二战略，中国所有的竞底式企业的核心技术，都掌握在跨国公司手中，如何敢把不能做到世界第一第二的部门清理掉？同样，彼得·德鲁克的管理理念确实不错，但所谓一方水土养一方人，那是适合竞优环境的。目标管理、绩效考核如果在竞优环境下使用，会既有人性化，又能提高效率。当它们被引进中国后，却被中国人异化成竞底的工具。
第318节：一、 战略概论
制定战略的根本目的尽管人们旅游的时候，往往会预先确定自己的行程，且在创建企业时，也会盘算进退之道。但在现实经营中，有太多的人在出发前，没有设定好远征的路线图，或在中途遇到变故，就匆匆忙忙地凭借本能反应，而改变既定的路线，最终导致失败。也有些人，他们确实有路线图，并照此执行了，但他们定的目的地太远，在他们还没有走到的时候，资源耗竭，不得不结束企业的生命。在大自然中，即使是最小的草根，也可以对自己的命运作出选择。如果小草感到将要面临一个旱季(恶劣的商业状态)，它至少可以少长几片叶子(不盲目扩张)，以便减少水分蒸发，努力维持到下一个雨季的到来。但到了中国的商界，这种小草都具有的本能，却成了一种罕见的商业本领，唯有像任正非这样的顶尖高手，才能部分地嗅到商业环境的急剧变化，提前为冬天准备棉衣。案例:低等生物的生存战略寄生是生物界的伟大创造之一，有许多寄生动物，在长期的进化中，发展出巧妙控制寄主行为的核心竞争力，从而为自己赢得更好的生存环境。例如一种小型的吸虫，在入侵蚂蚁的脑部后，就会控制蚂蚁，使其不由自主地爬到草叶的顶端。在那里蚂蚁更可能被绵羊吃掉，而绵羊就是这种吸虫的最终寄主。吸虫为自己选择了一条绝妙的远征线路(战略)，因此它得以在生存竞争中胜出。案例:中国的反应性战略组织大多数中国企业由于缺少战略，从而呈现出反应性战略组织的特征:1.决策层没有明文表达企业战略，管理层没有形成可适用于现有战略的组织结构，较易忽视外部环境条件的变化;2.对外部环境的反应上，采取一种动荡不定的高速变化模式，缺少合理的、有系统的应变机制。在国外，只有在其他战略都无法运用时，才不得不使用反应性战略。国内某汽车公司总裁公然声称:为什么要培养人才呢？我挖过来就是了。为什么要投入研发呢？我跟随标杆企业就行了，而且还可以伺机踹上标杆企业一脚。
第319节：一、 战略概论
这位总裁所说的，就是反应性战略组织的典型特点。反应性战略组织主要适用于垄断或被高度操纵的行业。中国的国营企业大多是受垄断保护的行业，而民营企业则处于产业链的下游，被上游的国企或掌握核心技术的外企操纵着，因此不得不实行反应性战略。跟进战略，也是反应性战略的一种。跟进战略指企业宁可被动跟随，绝不主动领先。跟进战略是一种典型的竞底战略:一方面它可以节省产品开发成本和市场启蒙成本，从而进行低价竞争;另一方面则是放弃产品和市场主导权，牺牲可能的高额利润。跟进者同时具有自信和自卑双重特点:他们自信的是反正我能竞底，因此不怕任何人走在前面;他们自卑的是自己缺乏技术和市场创新的能力和勇气，这些也正是竞底者的特点。案例:ibm起步和战略并非所有的著名公司，从一开始就都有一套战略的。有很多公司，也是在遇到了可能成为伟大的价值空间之后，才致力于战略建设的(如楚汉相争时的刘邦集团;美国的摩托罗拉、高通公司)。ibm在1914年成立的时候，只是一个做打卡机的公司(叫ctr)，而老沃森在入主之前，也只是一个走街串巷的业务员。但在1924年他掌控公司后，发现自己的宏图大志有了用武之地，因此为ibm制定了相应的战略。为了配合他的伟大战略，他特意将公司更名为响亮的国际商用机器公司(ibm)，这样才渐渐有了后来辉煌的ibm。不过，如果一个旅人能早早地想明白自己要去哪里，如何去，那必然能少走弯路。如果一个企业知道自己要去哪里，大致如何去，也必然少走弯路。同样，如果一个国家、民族知道自己要去哪里，大致如何去，也必然少走弯路。比尔·盖茨说:是什么使微软从小人物一跃而起呢？我们拥有当时巨人没想到的点子。我们总是在思考，曾经遗漏过什么可以使我们保持胜利的东西。
第320节：一、 战略概论
战略，就有如此的助益。制定和实施战略的根本目的，就是为了提升企业的价值。而它的方法，则是发掘和锻造自己的核心资源，并给企业指明提升价值的方向和道路。拥有战略的企业，大都会有一条清晰的成长轨迹，它们不太会丧失方向，在内行的眼里，它们的目标是明确的，不会出现一些奇怪的、难以理喻的企业行为。但是为什么在改革开放后的这三十年中，中国有很多企业没有明确的战略，似乎也取得了很大的发展呢？这是否说明战略是不必要的呢？因为我们和发达国家的差距太大，这种经济上的鸿沟本身，就形成了巨大的竞底空间，早期的企业只要设法去填充这些竞底空间，就能得到很大的发展。而随着生活水准提高，人们越来越感觉缺少赚钱的机会，为什么呢？因为竞底空间越来越小，制定和实施战略的首要目的，就是为了开拓企业的竞底空间。穷人要致富，主要靠用手;富人要更富，主要靠用脑。现在，穷人的时代在中国已渐行渐远，因此要像富人一样用脑。而脑用在何处呢？首先是为自己制定战略。如何制定战略制定战略的关键是:先确定做正确的事，再确定正确的做法。但中国很多企业家太热衷于追求做事的效率，反而忽视了做事的效果，因此最终落入勤劳而不富裕的怪圈。很多人在制定战略时，之所以感到困难，是因为他们把该做什么(what)和应该如何做(how)缠结在一起，他们没有掌握正确的方法，想一起解决所有的问题，以致最后思路不清。制定战略的前提，是企业应该有正确的远见，要做到这一点相对不易。由于大部分企业的关键资源，都控制在外资公司手中(如电子行业的芯片、化工行业的配方或关键原料、机械行业的关键设备、消费品行业的流行时尚等)，使国内企业很难看清行业的发展动态。战略和计划是不同的。首先，它们处理时间周期不同，战略总是考虑几年发展，而计划却是较短的一个时期;其次，战略较为笼统，而计划是可以精确量化的。
第321节：一、 战略概论
竞底战略中，对战略的制定和实施有一个大致的流程:1.外部环境分析:包括宏观环境和微观环境;2.企业竞底实力分析;3.竞底目标确定;4.竞底方向选择;5.确定自己的竞底空间;6.有选择地使用竞底技术;7.正确监测企业运行状态，避免击穿底线;8.击穿底线后的危机处理。我们将在以下章节逐步阐述这个流程。案例:柳传志论述制定战略联想的柳传志对战略制定，有一个形象的比喻:我们常把制定战略比喻为找路。当前面草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。柳传志所说的反反复复，仔细观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试就是一个探索底线的过程，一脚踩过去，够不着底，就收回来换一个方向。比如进入一个新市场，是用直销方式还是分销方式，这得取决于当地的市场结构和消费习惯，如果不能通过市场调研来探测清楚，就只好用尝试的手段。而当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，指的是通过不断地试探底线，最终发现了正确的竞底空间，这个竞底空间也就是企业的商业机会。这时就得毫不犹豫，撒腿就跑。柳传志的这番话虽然大致上符合竞底战略的理论，但也还有比较模糊的地方，如去观察、去踩、去试是为了探测、确认竞底空间的所在，是派侦察兵去刺探敌情，此时并不应谨慎地制定战略。只有等到侦察兵回营，司令部将敌情汇总之后，才能制定攻守策略。即必须在正确地认识到竞底空间存在的地点、时间、大小之后，才能开始去研究如何制定的竞底战略。
第322节：一、 战略概论
案例:柳传志对战略管理的认识误区我们首先以一个最生活化的简例，说明本书中的战略理念:阿仪是个大三的学生，早就想去南非的克鲁格国家公园，那里广袤的原野、凶猛的狮豹、气势磅礴的角马群，让她为之魂绕神牵(愿景)。阿仪通过阅读旅游信息，知道可以通过旅行社或自助旅游去南非(战略选择的多种可能性)，她盘算了自己的假期和钱包(资源评估)，发现资金有点紧张。阿仪很能干，她提前在网上发起号召(以愿景为激励，组织团队)，最终以团体价获得旅行社的优惠(选定、实施战略)，并成功出行(执行战略，达成愿景)。柳传志曾提出，建班子、定战略、带队伍的管理三要素。他的这一观点在中国企业界广为流传，并被柳传志进一步表述为:建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心;定战略是如何有指导思想地建立起远中长期战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行;带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式最有效地调动员工积极性，保证战略实施。如果和阿仪的战略制定与执行过程相比，可以发现:柳传志的管理三要素跳过了愿景、分析战略的可能性、自我资源评估这三个阶段，直接从组建团队开始。这很有中国人因人设岗的味道，这一误区将导致战略执行过程中出现问题。这一管理三要素在联想的应用，其典型的事例是联想集团、神州数码的分拆。在分拆联想之前，柳传志的设想是:自己交出大权后，老联想以杨元庆为主，郭为作为副手积极配合。但他这一充满人情味的设计，违反了竞底法则二:一个竞底组织只有一个最高竞底者。杨元庆和郭为貌合神离，老联想运转得并不像柳传志设想的那么顺利。2000年，柳传志既不能让杨元庆离开，也舍不得让郭为走，只好按照建班子、定战略、带队伍的想法，把老联想分拆为联想集团与神州数码，彼此没有业务重叠，让杨元庆管联想集团，郭为管后者。
第323节：一、 战略概论
但实际上，这两个儿子并没有相安无事，而是很快展开了残酷的厮杀。因人设岗而生造出来的神州数码，效益一直阴晴不定。2007年8月，联想控股大幅度减持神州数码股票，从47.43%一股脑减至17.83%。而神州数码也毫不客气。2008年4月20日，联想集团在国内最可怕的竞争对手戴尔，宣布在家用电脑方面与联想的前兄弟神州数码合作。戴尔一直在中国实行直销模式，而有了神州数码提供资金及物流的服务后，将使戴尔发展出一大批规模较小的经销商，而这些经销商原本大多数是联想集团的经销商，这正应验了那句血泪斑斑的古诗本是同根生，相煎何太急。神州数码在联想集团与戴尔苦苦抗衡时，作出如此无情的反戈一击，其重大影响可能很快就将在联想今后的财报上体现出来。而这一后果，正是柳传志对战略管理的错误认识引起的，如果他及早将郭为逐出山门，恐怕也不会养虎成患。在这一点上，任正非率领华为全力扑灭港湾，就显得棋高一着，尽管任正非不太阐述自己的战略理念。
第324节：二、外部环境分析
二、外部环境分析一个竞底社会犹如一个竞底链，每家企业都是竞底链上的一个节点，承受着来自四面八方的竞底压力，也面对着各种各样的底线。进行外部环境分析，一要看明白企业承受着什么样的压力，二要看清楚企业面对何种底线，以免不小心击穿底线。宏观环境分析1.社会对民营企业的竞底2008年3月8日，财政部发言人公布2007年全国财政收入达到5.13万亿，增长32%，而同期gdp只增长11.4%。人们不禁又提出了长期萦绕在心头的疑问:财政收入占gdp比重是否偏高？1994年，中国gdp近5万亿，财政收入5000亿，财政收入占gdp10%;2007年，中国gdp24.6万亿，财政收入5.13万亿，占gdp近21%。这些收费中，不包括未纳入预算管理的政府性基金，还有一些无法统计的不合理的乱收费。对人们的质疑，财政部发言人认为:从我国的国情来看，财政收入特别是税收收入占gdp的比重并不高。财政部发言人的话似乎是正确的。但他没有说明的是，gdp总额中，外资企业所占的份额，而外资企业由于在中国享受超国民待遇，他们对税收的贡献远远少于民营企业:从1983年至2007年，中国实际引进外资年均增长20%，远远高于同期的gdp增长率;2007年，中国实有外资28万家，实有投资总额2.11万亿美元，2007年外资企业进出口额总计12549亿美元。如果这个数字粗略地折合为gdp，符合人们认为外资贡献了1/3中国gdp(8万亿元)的估计。然而，外资虽然贡献了1/3中国gdp，但他们缴纳的税收仅9900亿，不到2007年中国财政收入的20%。也就是说，另外2/3gdp(约17万亿)承担了80%以上的财政收入。经过简单的计算，仅在2007年，中国企业承担的财政收入增长率就超过了36%，当然，绝大多数的中国企业是民营企业。2008年，中国经济形势一片萧条，财政部8月自豪地宣布:上半年全国税收总收入完成31425.75亿元，同比增长33.5%，增收7890.94亿元。什么叫杀鸡取卵？这就是杀鸡取卵。杀鸡取卵就是竞底。除了房地产业和垄断大型国企外，中国还有什么行业每年的利润能平均增长36%以上？恐怕很少。即使房地产业的毛利很高，成为人人喊打的暴利行业，但真的要王石每年把万科的利润率增长36%，恐怕比不让他带氧气，单身爬珠穆朗玛峰还难。正是在如此高山仰止的财税收入增长率下，民营企业们都无一例外地生存在底线状态:1.他们极难有较多积累，因此很少进行技术改造、设备升级;2.他们不得不削尖脑袋逃税、避税;他们为了减轻压力，不得不四处行贿打点;3.他们无法进行产业升级，而不得不将巨大的竞底压力，一级级转嫁到基层员工身上，从而形成深圳的打工妹们，18年来实际收入没有增长的奇迹。
第325节：二、外部环境分析
2008年9月，由于大批中小企业破产、倒闭、关门，财政部高调推出六大政策扶持中小企业发展。但这六大政策实际减少的财政收入，只涉及一两百亿，与大山般的五万亿相比，不过是杯水车薪。财政收入占gdp的比例，不退回到1994年的10%，中国民营企业不可能远离底线状态，中国的企业要发生良好的转型，只能是充满诱惑的画饼;而要降低财政收入，则势必压低中国目前高于古今中外的官民比例，这一点不展开论述。案例:《新劳动合同法》:出于好心制定的法律，是否会有好效果2007年，中国经过匆匆忙忙的准备，宣布于2008年1月1日实施新劳动合同法，立法效率不可谓不高。一时，企业界风声鹤唳，反驳如潮。华为率先实行万人大辞职，义无反顾地成为规避法律的排头兵，众多大型企业接连跟进。2008年1月1日，新法如期实施。随即，负面报道如年初猛烈的暴风雪般，纷纷扬扬地充斥各类媒体的主要版面:《南方都市报》:新劳动合同法触发多米诺效应，上千家鞋厂倒闭《新快报》:珠三角八千家企业倒闭或转移，新劳动法是替罪羊《新快报》:人大代表称新劳动法致部分企业关闭，官方称正常《中金在线》张五常:新劳动法的初步效应很糟糕《信息时报》:食品名企:新劳动法致用人成本增15%《广州日报》:企业倒闭，新劳动法要检讨《新华网》:政协委员为何痛恨新劳动法《华尔街日报》:珠三角辉煌已成昨日旧梦《中国青年报》:倒闭潮袭击苏南纺织服装企业《第一财经日报》:珠三角企业倒闭潮:光荣结业多于其他选择《北京晨报》:珠三角港资工厂现倒闭潮，老板频现跑路《香港中评社》:中小企业倒闭潮蔓延，惊动中央《南方都市报》:珠三角倒闭潮将给地方政府带来巨大压力……只要细读《新劳动合同法》，就会发现它是防止企业对员工竞底的一部好法律:企业不能随意解雇员工、克扣员工工资、延长工作时间、不给员工交纳各类保险，等等。
第326节：二、外部环境分析
但实际上，处于竞底之下的大多数民营企业，根本无力支付这么多等等，他们只有关门大吉。如果说在实行《新劳动法》之前，人们认为企业主大力反对这部法律，是出于他们的黑心和贪婪，那么在推行新法后，各地涌现的倒闭潮和企业主频频跑路，就如实反映了这些企业早已被打到底线，《新劳动法》成了压垮骆驼的最后一根稻草。企业大范围倒闭，企业主的损失首当其冲，但众多员工流离失所、衣食无着，加剧了就业市场的压力，增加了社会不安定因素，他们的生活更加接近底线。难道这样就符合推行《新劳动法》的初衷吗？《新劳动法》希望推动低附加值制造业，实现产业升级，这是一个良好的愿望，但竞底往往就是在良好的愿望下推行的:民营企业们在巨幅财政收入增长率的竞底下，没有积累，早已虚弱残破不堪。为了逃避新劳动法，不少港资、台资老板纷纷前往越南等廉价劳力地区建设工厂，而中国的民营小老板唯一能做的产业转移、升级，也只能是关闭工厂，将制造业的资金用于炒股、炒楼。因此，2007年中国股市、楼市双双大热;但到了2008年，股市、楼市暴跌，大部分制造业资金血本无归，证明想通过这种方式进行产业转移或升级，只有死路一条。2008年的中国经济形势，实际上和1997年东南亚危机有相似之处。如此看来，初衷良好的《新劳动法》，也成了对企业竞底的利刃;而企业大规模倒闭，广大员工就成了最终的受害者。2008年11月6日，东莞高调宣布:暂缓新《劳动合同法》，协助中小企业度寒冬;12日下午，香港特首曾荫权在东莞与珠三角港资企业代表开会时也表示，特区政府已向内地有关部门提出具体建议，以协助港商渡过难关，其中就包括建议内地修改《劳动合同法》限制，以提升人力资源调动弹性;而到了17日，人力资源社会保障部更发出通知说，根据当前经济形势和企业实际，近期暂缓调整企业最低工资标准。
第327节：二、外部环境分析
早知今日，何必当初？不知今日，如何立法？50年前，中国人搞过大炼钢铁、大跃进，被碰得头破血流，总算吸取了教训;但现在的《新劳动法》就是一场法律大跃进，虽然形式变了，但竞底的实质还是一样。中国的民企还在人才、融资、产业准入等诸多方面遭到竞底，在此一言难尽，不再一一详述。2.国企对民企的竞底国企是最具中国特色的东西，它们既是官，又是商。那些响当当的垄断国企，类似于当年曾国藩设的厘卡，它可以作为企业在商场谋取最大利益，又能像政府机构一样拥有垄断特权。由于广泛地缺乏竞争能力，经过30年改革，国企已全部退出竞争性行业，只能龟缩在垄断政策购建的碉堡内，以搜刮垄断利润为生。这些碉堡是电信、电力、民航、金融、铁路等垄断行业和钢铁、石油、重化等上游垄断性原材料部门。这些国企实际上是对民企的竞底工具，他们获得的利润越多，对商界的公平竞争损害越大。针对华为频发的横死事件，有人曾抱怨道:如果中国电信行业的国企不把价格压得那么低，华为不至于有那么多年轻人夭折。国企的经营者由上面一纸任命，因此，他们既不是资本家，也不是知本家，他们只是纸本家，这种机制决定了他们只对上面负责。他们缺少作为一个中国企业家最应该具备的竞底精神，这也是国企在竞争性行业中，无法与民营企业抗衡的根本原因。以平安保险为例，虽然其董事长拥有6600万的巨额年薪，平安却在投资富通集团时半年多就亏损228亿;而更可怕的是，据2008年10月28日新加坡《联合早报》报道:以中石油为首的香港12家内地国企，因炒卖澳元亏损超过1000亿人民币。内战内行，外战外行，这就是国企的经营能力。这些被捅出来的巨大黑洞，要么靠国家再给国企可怕的政策倾斜来弥补;要么需要动用财政收入去填窟窿。不论是哪一种方式，都是对民企的竞底。
第328节：二、外部环境分析
案例:中石油停止向民营加油站供油，民营加油站纷纷倒闭2008年6、7月，黑龙江农忙时间，农民急需柴油为水田灌水。而此时，黑龙江所有的石油销售均由中石油黑龙江公司调配，省内1600个民营加油站很难从中石油的各级公司中买到油。石油公司不给我们油，买不到啊，现在基本是停业状态。任义加油站的法人孙秀云说。现在从正规途径根本买不到油，有点能力的从灰色渠道买点油，但也都是高价买入，高价卖出，也无法跟中石油下属的加油站价格竞争，没能力的早已奄奄一息，濒临灭亡了。另一个加油站老板刘建国说。大多数民营加油站的命运是倒闭。黑龙江省海伦市原有的26个民营加油站中，有10个已经停止营业。全省估计有一半都停业了，剩下的也是勉强维持，再这样断油，他们也都撑不过一个月了。巴彦县老板赵德生说。这种现象绝不仅仅只在黑龙江出现，福建、海南、四川、内蒙古等地都有普遍反映。温州一个加油站的老板叶连康说:民营企业在进入石油流通领域的第一天起，就受到垄断企业的歧视和排挤。民营石油企业在税收、贷款政策方面都享受不了像中石油、中石化等国企所享受的优惠待遇。与民营企业濒临绝境相比，中石油2007年销售收入超过1万亿，利润1920亿，上缴税收1985亿。其中特别让人触目惊心的是，外国投资者拥有中石油12%的股份。据说，中石油每年将45%的利润用于分红，这样，中石油2007年利用垄断政策，从中国人身上搜刮的垄断利润中，就有104亿要奉献给外国投资者。根据中国商业联合会石油流通委员会2008年初步调查:全国石油民营批发企业663家，关门、倒闭2/3;加油站45064座，倒闭1/3，有10000多家亏损。这就是国企对民企竞底的后果之一，在这样的竞底之下，部分经济学者还提出民企应该走产业升级的道路，不知该如何升级？
第329节：二、外部环境分析
在该会的组织下，部分民营石油企业决定以涉嫌违反《反垄断法》，起诉中石油、中石化。但据行内人介绍，自2008年8月1日实行的《反垄断法》，只是一只无牙、无爪的老虎，并没有实施细则，因此很难作为约束国企垄断的法律依据。这样的《反垄断法》，是不是社会对民营企业另一种形式的竞底呢？3.外资对民营企业的竞底吸引外资是中国上级政府考核下级政府的一个显性指标，而竞底社会最重视的就是显性指标。因此，为了吸引外资，各地、各级政府在招商引资中，竞相使用竞底奇招:给外资两免三减半还不够，甚至给出了5年免交所得税、10年减半征收，再投资退税优惠等税收政策;在土地方面，如果卖给内资每亩20万，卖给外资一般低于10万，长三角地区甚至有零地价、送厂房的政策;在这些优惠政策的同时，还指定国内银行提供配套贷款;……在这种竞底政策下，很多民企不得不到香港、开曼群岛等地成立空壳公司，再回来搞假合资。而当地政府明知这是当地人兴办的港资企业或外资企业，由于能帮助当地完成招商引资指标，也乐得将全套优惠政策，奉献给这些假合资企业。据调查，外资的实际税赋为10%~13%，而内资则为22%~24%。这些税收政策、批地、贷款方面的不平等待遇，转化为外资的竞底实力，使民企更容易遭到外资的不平等竞底。据调查，中国开放的28个主要产业中，外资已在21个产业拥有多数资产控制权:如玻璃行业最大的5家企业，已全部合资;占全国产量80%以上的最大5家电梯厂商，已由外商控股;汽车行业90%的销售额，来自外国品牌;18家国家级定点家电企业中，11家与外商合资;……外资对中国龙头企业实行并购，并试图控制整个行业，这将使中国的民企不得不永远处于低附加值的被竞底地位。
第330节：二、外部环境分析
非常荒谬的是，虽然中国拼命打压自己的企业，吸引外商投资，但中国却并不缺少资金:近2万亿美元的外汇储备，早已使中国成为第一大外汇储备国;许多引入外资的企业，根本没有将获得的外汇去购买外国设备或进口产品，这些外汇直接被转售给中国人民银行，而央行拿着这些外汇，也没有较好的投资渠道，只好去购买美国债券。2008年，美国爆发金融危机，美国债券给中国造成的损失难以估计。一方面是辛辛苦苦勒紧自己的裤腰带去吸引外资，另一方面是用这些好不容易吸引来的外汇去投资风险巨大的债券。中国人聪明吗？中国人智慧吗？2008年1月1日，中国实施新的税法，外资享受了20多年、比内资低十几个百分点的优惠税率，终于统一为与内资相同的25%所得税。这一步虽然来得太迟，但总算来了。不过那些其他的对外资优惠政策呢，难道还要继续保留下去吗？这种靠对内竞底来吸引外资，乃至强化自身竞争力的模式，还应该无休止地继续下去吗？4.发达国家对中国企业的竞底人类的自私心理决定，没有任何一个国家真心愿意他国的gdp、gnp超过自己。因此，发达国家不愿被后进国家赶超，是一种必然的理性选择。由于中国人缺乏科学精神，不能进行重大的自主技术创新，因此绝大多数的核心技术全部掌握在外国人手中，导致他们在电子、机械、化工的高端领域，对中国企业掌握着绝对的控制权，可以随时对中国企业竞底。这种竞底有几种不同的手法:a.技术封锁。在中国没有某项技术时，外国人奇货可居，以高价向中国供货，如电脑中的核心芯片。对于我国技术尚不完善的五轴联动以上的高性能数控系统产品，一些发达国家至今仍对我国进行封锁限制，出口此类产品要求对最终用户和最终用途进行调查、跟踪。桂林机床公司两次通过国家有关部门向外国政府申请五坐标数控系统进口许可，均遭到拒绝;南方航空集团花费１００万美元进口一台多轴联动数控磨床，外国公司要求设备联网，以便监控和限制设备使用领域。
第331节：二、外部环境分析
b.产业打压。当中国好不容易自主研发出某项技术时，外国人以低价进行倾销，阻止中国企业形成规模化的产业。c.根据需要，随时修订市场准入标准，抬高中国企业的进入门槛。d.以技术转让和合资办厂为诱饵，有步骤、有计划地保持对中国市场的优势。一家日本公司曾将其落后淘汰的两种技术转让给北京机床研究所，却将核心芯片控制在手中;我方还没有来得及消化吸收，该公司又将其性能质量更好、集成度更高的数控系统产品推向中国市场，导致我方引进技术实现产业化的设想成为泡影。e.收购中国各类行业的龙头企业。如2008年可口可乐对中国果汁饮料知名企业汇源的高价收购计划。案例:巴黎统筹委员会--西方国家对中国竞底的工具之一巴统的正式名称是输出管制统筹委员会，因冷战需要，由西方最发达的美、英、法、德等17国于1949年11月成立，目的在于限制其成员国向社会主义国家出口战略物资和高技术。列入巴统禁运清单的有军事装备、尖端技术产品和稀有物资等三类上万种产品。如巨型计算机，既可用于大范围的气象预报、地质勘探，更可用于破译通信密码，因此一直是巴统严格禁止出口的技术。巴统有个惯例，即如果受限制国家突破了某项技术，那他们就会许可这种技术的出口。1983年，中国国防科技大学研制成功银河亿次巨型机。随即，巴统就放开了这一级别巨型机对中国的限制出口。为什么巴统会采取这种与人为善的措施呢？西方公司追求经济效益是一方面的原因，但不是主要的;关键是:中国研制出巨型机时，西方公司已经产业化，卖给中国的产品更加物美价廉，这样就自动阻碍了中国巨型机的产业化，也相对阻止了中国在这方面的技术进步。显然，这是一种温柔的、更具人性化的竞底，中国的巨型机没有产业化，只是昙花一现。虽然巴统早在1994年就已解散，但西方国家依然遵循这种封锁战略对付中国人。1996年33个主要西方国家的代表在荷兰瓦森纳开会并签署了《瓦森纳协定》(简称《瓦协》)，决定实施新的控制清单，中国同样在被禁国家名单之列。与巴统一样，《瓦协》同样包含两份控制清单，一份是两用商品和技术清单，涵盖了先进材料、材料处理、电子、计算机、电信、信息安全、传感与激光、导航与航空电子仪器、船舶与海事设备、推进系统等9大类;另一份则是军品清单，涵盖了各类武器弹药、设备及作战平台等共22类。
第332节：二、外部环境分析
欧盟对《瓦森纳协定》的具体贯彻，主要体现在2000年6月欧盟理事会通过的1334号法令。在2008年4月份的月度例会上，欧洲议会再度通过了继续维持对华敏感技术和武器禁运的决定。这意味着这项自新中国成立以来延续了近六十年的对华封锁政策，至今仍没有松动的迹象。中国无法得到先进技术，中国企业自然不能与海外企业以平等的条件竞争，如此一来，他们不得不竞底，也可谓是某种特定环境下的最佳选择。案例:欧洲再竖绿色壁垒，玩具新规定剑指中国制造2008年在金融海啸的严峻形势下，欧洲各国的失业率普遍升高，12月18日，位于法国斯特拉斯堡的欧洲议会以480票对73票，通过了新的玩具安全指令，内容涉及儿童玩具的生产材料、检测以及市场监管等问题。欧盟内部市场与消费者保护委员会主席arlenemccarthy坦率地说:中国玩具的质量有了很大的进步，但是由于中国制造的玩具占据了欧洲大部分市场，因此对其监管依旧是重中之重。在我国大宗的输欧玩具中，电动玩具所占比例较大，新标准的实施将加大这些产品的生产和检测的成本。2007年我国玩具出口额达84.84亿美元，其中欧美市场占到90%左右。在欧洲玩具市场上，中国的竞争对手主要是德国、日本、奥地利、比利时等国，其中除日本外，几乎都是欧盟成员国。欧洲当前经济状况恶化，社会失业人数上升，手工业作为传统的劳动密集型产业，在拉动就业方面具有天然的优势。因此，欧盟市场推出隐蔽性强的技术壁垒，来增加中国产品出口的难度，势所必然。而中国玩具企业就得面临更严峻的考验。欧洲议会的这一招，实际上就是抬高底线，从而削弱中国企业对欧洲企业的竞底实力。中国企业为什么集体走竞底的道路？宏观环境的约束，是一个重要的因素。在宏观环境中，企业还受到相关法律、政策、产业标准等各方面的约束，但通过对宏观环境的分析，就可以看出，中国企业要实行美国ge所实行的战略，实在有点小孩穿大人衣服的感觉。
第333节：二、外部环境分析
微观环境分析美国企业战略学者迈克尔·波特曾提出五力模型，认为企业受到供应商、消费者、潜在竞争者、现有竞争者和替代产品等五种压力。在此，借用波特的五力模型，分析企业如何在这五个方面与微观环境互动。1.供应商竞底分析a.供应商处于完全竞争条件下在完全竞争条件下，理论上有无数条件相同的供应商，此时任何一家供应商对竞底企业，本质上都没有竞底实力，因此竞底企业特别喜欢对供应商货比三家。此时，供应商们有一些大致的行规，如果仅仅以行规和供应商成交，则不能算太多的竞底。精明的竞底者不会满足于以行规和供应商交易，他们倾向于挑选更容易被竞底的供应商，把他们打到行规的底线以下，以争取更有利于自己的交易条件。案例:华为与它的供应商华为推行零库存管理模式，要求供应商在收到订单后，7天内完成生产并发货。但华为市场部门的订单非常难预测，因此这种零库存模式，就必然要求供应商根据经验和预测，先期准备一定的库存。如果预测的订单华为没有拿到，或者没有拿到那么多，供应商自备的原料就有可能变成呆料。碰到这种情况，供应商往往有苦难言。作为采购者，华为并不愿意供应商发展、壮大。尽管华为十几年来发展迅猛，但一些长期与华为打交道的供应商，有的倒闭，有的转行，有的虽然继续为华为供货，但规模并没有明显的增长。相对于供应商，做华为的分包商则风险更大。分包商是华为拿下一个大项目，完成其中一个分包项目，他们不面对最终客户，对整个项目的进度、质量和回款毫无控制能力，却必须和华为共担风险，如果因华为的问题，整个项目延迟回款，那分包商也必须同进退。因此他们承受的压力，比普通供应商更大。华为对供应商的态度，很容易使人想到1942年乔治·泰勒所阐述的:美国对华政策的总目的一直是使中国处在这样的状态:要使它衰弱到唯命是听，强壮到能执行命令。
第334节：二、外部环境分析
实际上，华为不仅对供应商、对分包商、对分销商，甚至对自己的员工，都是采取这种理念，而这是保持竞底落差的最佳方式。美国人对中国的态度，向来是竞底多于竞优，但对本国人却是竞优多于竞底，华为只想自己发展，却不愿供应商成长，这种生意模式能持久吗？案例:李志强对完全竞争条件下的供应商竞底对李志强的电话机厂而言，塑胶电话机壳是重要部件，因此注塑厂是他的重要供应商。但深圳宝安的注塑厂多如牛毛，加工电话机壳没有技术门槛，因此这些注塑机厂处于完全竞争。他们内部有一条行规:向客户供货后一个月收款。李志强一直按此条件与他的供应商交易。但这年春节以后，他接到一个美国的长期大订单，因此流动资金明显不够，李志强不想对外筹集资金，因为那样他就无利可图，他打算通过竞底手法使供应商改变供货1个月结款为供货90天结款。他原有的供应商一听这个无理条件，立刻把头摇得像拨浪鼓。李志强从侧面了解到这家注塑厂订单很饱满，认为不是其竞底对象，于是发动朋友和自己积极寻找，终于在一个偏僻的小工业区，找到一家新开工的注塑厂，因为缺少客户资源，业务明显不足。李志强以大订单诱惑这家新厂，终于使其接受了低于行规的成交条件。b.供应商处于垄断条件下的竞底尽管这个世界总的来说早已处于买方市场，但卖方市场还在不同领域、不同时段大量存在着。如对生产pc的企业而言，供应cpu的英特尔就控制着大部分卖方市场，尽管它时时受到amd的竞争，但其垄断地位从来没有被动摇过。垄断性供应商拥有巨大的竞底实力，决不是一般竞底企业可以去压迫的。但即使是面对英特尔之类的巨头，竞底战略同样可以实施。当然，此时应该做的不是对外竞底，而是对内竞底。案例:李志强如何对垄断性供应商竞底电话机内部所用的芯片，早已有大量的供应商提供，但这一年，台湾a厂家开发出可提供来电录音的芯片，大受市场追捧，供不应求。
第335节：二、外部环境分析
李志强作为a厂家有业务往来的几百个客户之一，知道谁找到了这种芯片，谁就能大发利市，于是他拼命巴结a厂家负责这款芯片销售的业务经理，不仅答应每个芯片给对方尽可能高的回扣，同时还陪吃陪喝陪玩，终于把对方侍候到满意的极限，拿到了最大份额的芯片供货。李志强的这种做法实际上是对内竞底，而当他找到最大量的芯片时，就开始对自己的对手--a厂家其他几百家客户的竞底:由于拥有热卖的新型电话机，李志强感到自己的竞底实力增大，因此大肆拉拢对手的业务员、经销商，趁机扩大了自己的地盘。2.购买者竞底分析中国企业喜欢把顾客就是上帝挂在嘴上。其实，这是竞底企业典型的空头口号，因为绝大多数中国人是无神论者，真正信仰宗教的，也只有极少部分是基督徒，因此中国的企业根本不相信上帝，所谓的顾客就是上帝等于顾客就是无物。顾客究竟是什么呢？不同的顾客，其竞底实力是不同的。竞底者心里随时有一本账，会精确地核算顾客的竞底实力:如果按照80/20法则，那么20%的顾客购买企业80%的产品，显然，这些顾客是企业的竞底者，他们是正式上帝;而80%的顾客购买了20%的产品，他们对企业的竞底实力不强，因此只能算名义上帝。竞底企业会根据不同顾客的竞底实力，采取差别待遇。对竞底实力强的正式上帝，他们通常会对内竞底，追求较高的客户满意度，以充分满足对方的要求，这就是中国人常说的客大压店;而对竞底实力较弱的名义上帝，他们则采用对外竞底的方式，试探客户的最低容忍度，提供差强人意的产品或服务，这就是中国人常说的店大压客。为什么中国人在就医、入学或到政府办事时，喜欢找熟人托关系呢？他们就是想凭借关系的力量，为自己营造正式上帝的地位，从而缩小店与客之间的竞底落差，获得更好的服务。
第336节：二、外部环境分析
案例:英特尔店大压客扶持国内二线品牌，打压pc老大联想从电脑发展史来看，cpu每一次升级换代，都是pc厂商的挑战和机会。英特尔是pc行业一个举足轻重的竞底者。它的386和486催生了康柏;奔腾让戴尔崛起;奔腾ⅲ成就了中国联想，使其成为中国唯一走入世界家用电脑前10名的企业。按惯例，英特尔和微软在中国的重大技术发布，一般会首选联想。2000年11月，英特尔在全球发布奔腾ⅳcpu。这次，它的首发没有选择联想，而是由联想的对手tcl推出中国第一台采用奔腾ⅳ电脑，使tcl的pc销量由第5跃升到第4，家用pc则跃入业内前3名，2001年上半年，tcl的光芒几乎盖过了包括联想在内的任何一位中国对手。2008年7月，英特尔发布了迅驰ⅱ，这一次，它联手的对象又不是tcl了，而换成了另一家二线品牌:方正。英特尔为何要厚此薄彼呢？这就是因为联想的市场份额很高，在逐渐形成强大的竞底实力，一方面可能联合英特尔的对手amd，直接打击英特尔;另一方面，也可能对英特尔形成强大的议价能力，这显然是英特尔不可容忍的。因此，他们大力扶持tcl、海尔等二线品牌。由于tcl、海尔对联想的竞底效果不能让英特尔满意，因此2008年他们改用方正来打击联想。100多年前，中国被列强欺压，李鸿章他们发明了以夷制夷的竞底手法，但由于自身没有竞底实力，结果不但一个夷也没有制住，反倒被众夷打到了底线。而英特尔由于其垄断地位，拥有强大的竞底实力，因此在中国大玩以华制华，牵着中国厂家的鼻子，为它去搞窝里斗。谁说老外不懂得竞底战略呢？只是他们自己之间很少玩，因为美国的法律通常禁止这种玩法。3.替代品的竞底分析中国城市的建筑设计模式，大多是沿海城市抄袭发达国家和地区，内地城市抄袭沿海城市。在消费品或工业产品，甚至一切产品上，同样存在类似的现象，即国内一线厂家抄国外先进企业，二三线厂家直接抄一线厂家。
第337节：二、外部环境分析
由于竞底企业一般没有原创性的发明，因此，绝大多数企业并不担心替代品的竞底，他们只是担心自己推出替代品的速度，比对手滞后，价格不如对手低。能否以最快的速度，推出廉价的替代品，是考察企业竞底实力的一个重要指标。案例:山寨机的竞底战略曾几何时，手机是有钱人用于炫耀的奢侈品，中国人(包括全世界)对手机就有广泛的需求，只是这个需求被高价压抑着。按竞底法则一:哪里有需求，哪里就可以竞底。因此，任凭手机的技术有多么复杂，加工设备有多么先进和昂贵，但也挡不住中国人竞底的脚步。山寨机的崛起，得益于台湾联发科技(mtk)对跨国公司的竞底。这家默默无闻的小公司，改写了手机产业链的商业模式，一下子让手机制造业的核心能力成为摆设。该公司将芯片与软件平台甚至第三方的软件捆绑销售，出厂时的芯片已经是半成品，让厂家插上摄像头就能拍视频，装上喇叭就能当音响，从而大幅降低了下游厂商的研发周期和成本，降低了行业进入门槛。实际上，联发的这点技术突破，诺基亚早在一年多前就已开发出来，但他们的日子好过得很，没有理由自己对自己竞底。联发的突破为中国(主要是深圳)整个手机产业链对品牌厂家竞底提供了条件，因此手机产业很快开始变异，形成了山寨机整个产业链的全面竞底:a.最上游的设计公司分工明确，有的只设计软件，有的只设计硬件，也有些较大的设计公司不仅设计软硬件，甚至将手机主板都批量制造好，只要下游的加工作坊根据市场流行走向，把外壳组装完毕，就可销售。这些设计公司有极强的嗅觉，他们会在市场上筛选最流行的机型，最新奇花哨的功能，甚至通过朋友、同学的关系，搞到品牌手机巨头们新机型的主要资料(如外形尺寸、操作明细)。在他们看准某个机型后，就会以极强的竞底精神(如7×24小时连续设计，人停设计不停)，三下五除二地将产品的软硬件设计出来，匆匆经过内部检查。
第338节：二、外部环境分析
像这样的设计公司，据说光深圳就有数千家，他们是山寨机产业的眼睛和大脑。b.这个产业链的中段是大规模的制造加工厂，他们拥有先进的制造加工设备，大多通过iso认证，因此即使生产的是山寨机，也有相当的质量可靠性，否则山寨机产业无法兴盛。为了保护自己不受品牌手机巨头的起诉，这些加工厂仅提供仿制机的机芯部分，所有涉及侵权的商标、说明书、销售包装，都由下游的作坊或手机经销商完成。c.接下来是多如牛毛的加工作坊，这些作坊只需要很小的场地，极简陋的工具和稍加训练的操作工，但这类作坊每天的产量也可达三位数。d.再接下来是更为庞大的经销商网络，他们遍布全球各地，非洲、中东、印度、东南亚的商人们，兴致勃勃地赶到深圳，现金购买山寨机的裸机与全套包装，然后分别运回国内，重新包装后当品牌手机卖。竞底的法则在任何法律不健全，或法律意识较松弛的地方，都可畅行无阻，山寨机是一个典型的竞底产业，它触碰了多种底线:知识产权、商标、手机的入网检测、加工作坊的生产许可证，经销商大多不开发票、逃税，等等。但为了自身的生存，山寨机还是会提供凑合的保修服务。正是由于这样的竞底，山寨机才能以低廉的价格赢得广大的市场，从而带动中国及世界的手机消费持续增长，迫使手机巨头们不得不加速推出新机型，大幅降低售价。这也是竞底的积极意义。由于受到无情的竞底，华为对山寨机深恶痛绝，但实际上，华为不就是世界通信制造业的山寨版巨头吗？只不过它的山寨化水平更高，更隐秘，更不易被人识破而已。作为草根对贵族的竞底方法，山寨机也许有其存在的理由。中国产业界在看到手机山寨化的结果后，又在兴奋地酝酿将空调、彩电、冰箱、汽车山寨化。也许会有更多的竞底者，从各个产业的山寨化中，发掘到自己的竞底空间。
第339节：二、外部环境分析
也许哪一天，人们还会看到住房、大学教育、医疗卫生、金融服务、五星级酒店、政府服务，统统出现了山寨版，这是非常可能的，因为山寨化太符合中国人的竞底特性了。4.潜在进入者的竞底分析一个竞底者要杀入某个行业，通常有两个必要条件:a.该行业有足够丰厚的可预见利益。足够丰厚是相对概念，对月薪8000元的潜在创业者而言，平均月赢利40000元也许就算足够丰厚;而对联想这样的竞底巨头而言，这个指标可能是平均年赢利在2000万以上。而可预见也因企业的耐力和企业家的眼光、抱负而不同，对8000元的潜在创业者，他可能预计三个月内必须赢利，而对华为的任正非在投入3g研发时，也许准备在三年后才有产出，三年不开张，开张吃三年。b.竞底企业与该行业的目标企业之间，有足够大的竞底落差。只有这样，在进入该行业时，才有可能对已有的企业进行竞底，否则将无奈地成为被竞底者，偷鸡不成蚀把米。案例:联想在进入手机行业时，对自身竞底实力和对手的竞底落差评估联想人本能地知道竞底战略的奥秘，比如柳传志在评论联想购并ibmpc时说，ibmpc的人开内部会议，都会请一个非常专业的会议管理公司，付一大笔费用请一个专业的翻译，付出的钱也让我们惊讶，我们觉得联想业绩可以增长得更快，成本控制的空间依然很大。所谓成本控制的空间就是竞底空间，是竞底企业家最为重视的商业机会。因此，在进入一个新行业时，联想也会按竞底理论进行评估:1.在pc行业的成功，说明联想具备管理庞大的营销网络与复杂的产品线，满足顾客多样化需求的高超管理能力;2.联想具有响亮的品牌、坚实的资金后盾;3.已有相当成熟的供应加工体系，能通过大规模采购、制造，降低成本，保证产品质量;4.拥有遍布全球细腻、高效的销售网络，在市场覆盖、销售费用方面有相当大的优势;
第340节：二、外部环境分析
5.在it技术方面有长期的积累，可以将波导、创维等远远抛在身后;6.选择与厦新合作，融合了家电企业的丰富经验;最后，由于手机市场处于高速增长阶段，手机的利润率高于pc，该行业有足够丰厚的可预见利益。因此，联想下定决心要把手机培养成自己的摇钱树。必须说联想的分析是客观的，因此，当它进入手机行业后，曾一举战胜波导、tcl等老牌手机企业，连续两年成为中国市场第4名。但中国人说路遥知马力，这句俗语用竞底理论来说就成为:最初的竞底落差，只能维持短时间的成功，企业的战略犹如长途跋涉，最初携带的干粮很快就会吃完。漫漫征途最终靠的是强健的竞底精神，去赢取新的食物，否则只好断顿(亏损)，断顿的次数多了，就不得不停止征程(退出行业)。2005年，外资手机纷纷推出低档机，对本土品牌强烈竞底。他们有更响亮的品牌、更充足的资金、更强有力的技术后盾、更大的采购制造规模、更完善的全球销售网、更低廉的机型，因此联想对手机行业的竞底落差不复存在，马上开始断顿。我们谈到竞底者杀入某个行业，会考察两个必要条件，而为了防止潜在进入者的觊觎，中国商人针对这两个必要条件，会本能地施展两种战术:a.掩盖战术。中国俗话说财不露白，没有一个商人认为自己的行业容易赚钱(除非为了吸引投资者)，甚至叫苦叫屈。如任正非常常抱怨做通信不如卖萝卜白菜赚钱，这就使得自己的行业在外人眼里，没有足够丰厚的可预见利益，能够化解很多居心不良的偷窥。b.威慑战术。河豚在遇到危险时会马上胀气，使身体扩大数倍，让潜在的掠食者望而生畏。为了防止潜在进入者认为自己有巨大的竞底落差，跃跃欲试，想进入自己的行业，竞底者往往会很策略地不失时机地吹嘘自己的核心竞争力，从而虚虚实实地夸大自己的竞底实力，起到阻吓潜在进入者的效果。
第341节：二、外部环境分析
5.现有竞争者分析这是本章论述的重点，详见以下各节内容。6.行业政策的影响有人说在中国经营企业，除了受到波特五力模型的影响外，政策也是一大影响因素，因而提出应该是六力模型。诚然，中国企业受多变的政策影响确实较大，但由于各种原因，我们在此以案例作一介绍。案例:郑筱萸利用政策进行竞底，终获死刑中国1998年以前的药品市场相当混乱，在路边的一个平房就可以生产药品，药品的购销市场和农贸批发市场一样，既多又杂。这种混乱给新上任的国家药监局局长郑筱萸提供了机会，他立刻开始进行整顿，将所有药品的审批权从省集中到中央，即所谓的地标升国标。新政策规定，哪家生产企业如果能最先升国标，变成国药准字后，其他省相同品种的批号都将被注销。这次集中行动产生了巨大的寻租市场。几千个品种的药品都必须升国标，生产企业要制造药品，就必须找药监局。一种药品从地标升国标，做完全部实验，企业得投入六十万至一百万元人民币。但在拿到国标后，药监局又发布新的政策。以中成药为例，企业虽然拿到了国标，但还必须申报中药保护，否则，药监局可以批准其他企业生产这种国标药。很多企业在投入巨资将地标升为国标后，就再也没有钱去申报中药保护，那么就有很多企业可以去申请仿制。申请仿制的企业办任何一个批号都必须拿钱，最低十万块，最高甚至两百万，而仿制国外的药品，没有数百万根本批不下来。因此，中国药品注册、报批中介公司随之蓬勃发展到了上千家，这些中介公司在行贿链中起到了中间环节的作用。郑筱萸对医药企业的竞底，更表现在gmp认证上，他说的话很有竞底色彩:搞gmp才活，不搞gmp就死。对此，他的解释是:一通过gmp认证，五千家药厂最后只剩下一千五百家，剩下的药厂就发财了。
第342节：二、外部环境分析
而搞一个gmp认证，光引进设备至少要花一千五百万元，有很多小企业没钱改造，就只能卖执照。最开始一个执照卖六百万，到后来，由于太多的企业出来卖执照，一个医药企业的执照只卖六十万。gmp大跃进的结果是:很多企业gmp改造完毕，三四千万扔进去，却一天也没有生产。辽宁一家企业进口了四台美国胶囊机，机器开动一周，就可以把辽宁省一年所有的胶囊生产完。但这四台机器从gmp批准那天开始，就没有生产过，因为没有市场可以生产。应该说，中国许多企业疯狂竞底，所抱定的愿望就是这样的:拼命勒紧裤带过苦日子，等逼死对手后再过好日子，实际上好日子遥遥无期，因为永远有对手也在勒紧裤带逼自己。多少民脂民膏，浪费在这样的竞底之中!借着这样的竞底机会，郑筱萸狂卖了两千六百多件批文，光吉林省就卖出一千多件批文。搞gmp引发了中国药企之间的竞底。很多企业投入巨资，他们希望在搞gmp的过程中会有其他的大量企业死亡，那么自己扩大规模，生存下来就能占领大量市场，结果发现在搞完gmp后自己囊空如洗，而市场也远非预计的那么巨大。这时，高兴的就是国外设备供应商。而药厂对郑筱萸的政策极度不满，同时药监局在几年时间内就批准了三万个仿制品种，使得几百家医药公司销售的品种都大致相似，从而陷入恶性竞争，最后，医药公司对他也极不满意。2007年7月10日，郑筱萸因受贿罪在北京被执行死刑。
第343节：三、企业竞底实力分析
三、企业竞底实力分析根据竞底公式一:竞底实力＝竞底精神×资源资源是指竞底者所拥有的一切资产，包括人脉、声誉、技术、资金、品牌、人格魅力等。竞底者正是凭着自己的竞底实力，才能对被竞底者实施竞底。因此，对企业的竞底实力分析，主要分析其资源的多寡和竞底精神的强弱。企业资源分析对有形资源和一般无形资源的分析，中外管理学界已有相当成熟的理论或方法，不再赘述，我们在此仅简要讨论人脉资源对企业竞底实力的影响。由于外部权力对企业的经营有重大影响，因此中国企业家为了强化自己的竞底实力，大都精心构建富有价值的人脉，以谋求政策、国有大型客户的庇护。但人脉是一种动态资源，中国人说人一走，茶就凉，就准确而无奈地反映了这种动态性。如何防止人脉资源的青黄不接，如何以低成本、高收益的方式经营人脉资源，从来是中国商人的核心课题，有关这一课题，坊间已有大量的权谋、商策书籍可供参考。从竞底理论的角度来考察人脉，我们可以认为人脉主要能为企业带来竞底空间，因此可以参照第七章第一节中，对竞底空间的探讨，来分析人脉的以下各方面:1.如何识别人脉;2.人脉的大小和质量;3.人脉的生命周期;4.如何为自己创造和维持有效的人脉。企业竞底精神的分析竞底精神强的企业，其忍受苦难的能力也相对较高。对企业而言，苦难是多方面的:1.经济的长期不景气，经营时时如履薄冰;2.市场上残酷的竞争、对手的步步紧逼;3.平庸员工的不得力，或得力员工的反叛;4.技术改造、研发的巨大风险;5.经营计划受阻，资金捉襟见肘，亏本巨大;6.多元化、扩张的诱惑和管理能力的不足;7.政策变化，人脉变动，经营底线提高，企业难以赢利;……企业家该如何去面对如此众多的苦难呢？唯有靠坚韧的竞底精神。中国企业家喜欢将经营比作战争，商场比作战场，因此在面对困境时，应该牢记著名战略家克劳斯维茨的话:指挥官宜永远保持沉着、坚决的特性，不为军事上任何意外事变与任何障碍所惑乱与困扰，如铁岩巨石屹立于大海之中，虽遇万丈狂澜也绝不为其动摇或侵蚀。案例:华为的成功秘诀华为的成功熠熠发光，让中国人感到目眩，分析华为和任正非成功秘诀的书籍与文章，如汗牛充栋。但中国人大多抱有成者王侯败者寇的观点，因此大部分分析受华为成功光环的影响，或多或少抱着仰视的态度，这使得分析的客观性和深入性，都大打折扣。
第344节：三、企业竞底实力分析
由于低级劳动力资源丰富，人力成本低廉，中国有许多成功的劳动力密集型企业，他们的成功诀窍一般容易为世人了解。但华为在人们的心目中是一家高科技企业，有崇高的企业文化，有超前的经营理念，有先进的管理流程，业务遍及世界各地，组织机构十分庞大，甚至有自己的基本法。因此不容易一眼看得明白。但华为从本质上说，也不过是一家劳动力密集型企业，只是它的劳动力主要是脑力劳动者，这些脑力劳动者是受过高等教育的学士、硕士和博士。注意:脑力劳动和创造性劳动，是风马牛不相及的两个概念。按照规则在屏幕上写程序，与按照规则在农田里插秧苗，都一样没有创造性。中国由于产业较为低级，较难为受过高级教育的劳动者提供相应的岗位。尤其在大学扩招之后，这些受过高等教育的劳动力，比普通的民工更难找到对口的工作岗位。这就为华为对脑力劳动者进行竞底，提供了强有力的保障。华为的脑力劳动者大致分为两类:一是市场营销人员。华为的竞底式营销原则上是无所不用其极，这考验的主要是营销人员的情商、体力和智商。能彻底地放弃自我意识，把自己的面子打到底线，把客户的公、私需求照顾到极限，是市场人员的成功秘诀。客户私人的需求不必言说，公家的机构需求:如果对手需要100天提供某项功能，华为则能承诺30天之内提供，这就是华为著名的快速响应客户需求的核心竞争力。二是数量庞大的研发人员。由于常常要完成30天内提供对手100天才能提供的功能，华为的研发人员不得不经常处于应急状态，如集中的封闭式研发或大会战，这是以牺牲年轻工程师的身心健康为前提的，因此华为不时发生年轻人猝死或过劳死的事件。另外，匆忙研发的后遗症是产品交付后问题较多，直接导致维护成本高，影响了总体利润水平。应该说这种竞底模式是中国企业的常态，华为的对手中兴、大唐，曾经的巨龙、普天也大抵如此。
第345节：三、企业竞底实力分析
但为什么华为会特别成功呢？这就得从地利人和说起:1.比起大唐、巨龙等，华为有地理上的地利:地处深圳，这是中国最有拼劲，也就是最有竞底精神的新兴城市。中国两大通信巨头华为、中兴都在深圳崛起，和这个城市的精神有较大关系。2.比起其他行业，华为有行业上的地利:身处通信行业，通信制造曾经是一个暴利行业，材料成本只占总成本的3%(对比而言，pc最主要的成本是材料，如cpu)，这就为华为的高速腾飞提供了保障。如果当年任正非做的是柳传志的pc买卖，绝不会有今日的夺目耀眼。3.领军人物的优势:任正非是军人出身，曾经是学毛选的积极分子，比中兴的领军人物有强得多的竞底精神。正因为任正非的竞底精神是华为的核心竞争力，因此在2000年李一男离职出走，挖走数百名骨干员工;郑宝用2002年身患癌症时，华为尽管连遭大将的丧失，但却没有表现出受到重大打击的颓势，因为它的根本没有动摇。4.体制优势:华为是纯粹的民营企业，而中兴的国有成分较浓。民营企业追逐利润的拼命三郎精神，当然比国企厉害得多，同时其人治特点和操作灵活度也远胜于国企(华为能实行内部股激励，中兴就很难实行)，最终反映在华为每年的营业收入和增长速度，都比其对手中兴要高出一大截。5.光有竞底精神，也许只是个会蛮干、苦干的莽汉，而任正非同时是军队的技术标兵，他对脑力劳动者的心态、需求掌握得清清楚楚，而中兴的领军人物侯为贵则是工程师和教师出身，竞底精神自然比不过受过军队严酷训练的任正非。可以对脑力劳动者进行最深入彻底又恰到好处的竞底，这就是任正非的拧毛巾哲学:把毛巾的最后一滴水拧出来，毛巾又不断，这才是最佳状态。应该说任正非是中国通信界最善于把毛巾拧到这种最佳状态的最合适人选。中国老板以前只善于对体力劳动者竞底，而任正非则是个善于对脑力劳动者竞底的人才，在这方面他有很多独到的创新，他的政治思想工作、他的对管理者的管理技术，如果从竞优的角度来说，任正非的这些创新，就是华为最大的竞优!正是这些竞优，才使任正非有底可竞，然后才铸就了华为今日的辉煌。
第346节：三、企业竞底实力分析
根据华为对手西门子2004年的材料:华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万～15万美元，大约是华为的6倍;华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300～1400小时，两者的人均投入时间比为2∶1。因此，欧洲一个研发人员的费用，大抵是华为的12倍，华为有强大的人力成本优势。至少从目前来看，华为的成功主要还是竞底的成功。任何竞底都会受到底线的限制，华为也不例外。华为接近底线的两个重要标志:一是人员的大进大出和频发的横死事件;二是企业的利润率逐年降低，这意味着华为所追逐的竞底空间的质量，不断劣化。这两个问题都是结构性的，要解决好它们，并不容易，尤其在华为面临任正非日益年老的时候。要分析企业竞底精神的强弱，主要看它的三个方面:a.观察企业领军人物的竞底精神到底是一头狮子领着一群羊，还是一只羊领着一群狮子，关键在于企业的领军人物。观察领军人物的竞底精神，主要看他的经历、追求和坚忍的意志。通常第一代创业者胸怀雄心壮志，历经苦难，拥有较强的竞底精神，否则难以闯出一片江山。而二世祖们在优渥的环境中成长，其追求相对不那么宏大，吃苦耐劳也不那么彻底，因此竞底精神相对较弱。对这一点的分析，可参照竞底组织的九斤老太法则。在同等条件下，企业应该优先选择二世祖领导的对手，作为自己的竞底目标。b.研究企业的历史在竞底社会，竞底精神贯穿企业经营的所有过程。因此，对手可以从企业的经营历史中，发现其竞底精神的蛛丝马迹。尤其在企业放弃某个产品、退出某个行业时，其竞底精神的强弱能够表露无遗。因为要在失败时，不颓丧，不屈服，坚持作战到底，以求最后的胜利，尤需坚硬而顽强的意志。
第347节：三、企业竞底实力分析
案例:从联想退出手机业务，看联想的竞底能力2002年，在众多it巨头早已投身手机业务后，联想不堪人后，也在手机制造业高利润已成历史的情况下，大步踏入这个令人眼花缭乱的火坑。这并没有什么不对，日本松下就常常采取不做第一，只跟在索尼的后面进入新领域的策略，然后依靠强大的产销能力争取后来居上。凭借联想集团的资金和研发实力，联想移动在国产手机中想不做老大都不行。当时的通信界资深分析人士，如此充满信心地评价联想的手机业务。联想手机借助成熟的品牌，也曾有过耀眼的辉煌。2005年，尽管行内人颇多质疑，但联想手机季销售超过一百万，份额占市场第二位的报道频频出现在媒体上，联想高调发布超越战略，要在2006年超过韩国三星，占领中国手机市场10%的份额。如果能做到这一点，联想的竞底能力确实让人刮目相看，因为手机制造的进入门槛越来越低，竞争愈加白热化，尤其是深圳的手机生产商们，其竞底能力都是从长年的浴血奋战中打拼出来的。因此可以说，联想如果在手机业务上竞底成功，那么它面对其他艰苦卓绝的市场和产品，将更加胸有成竹;如果竞底失败，那么它在pc行业的地位，将受到更加严峻的挑战。在其最辉煌的2006年12月，杨元庆曾表示对联想移动的业务相当满意，同时期望联想移动和联想电脑的未来各占半壁江山。但是，接连不断的消息越来越不明朗。各种名不见经传的国产手机，靠着性能价格比掠夺了联想手机的市场，这突出反映了两点:1.在成本控制方面，联想比不过这些强有力的竞底者;2.在快速推出多功能、高性能的手机产品方面，号称有强大研发能力的联想，同样比不过这些竞底者。到2008年，手机业务的亏损拖累了联想集团成功的形象，柳传志安排弘毅投资，接过了这个烫手的山芋，联想集团退出手机行业。对手机业务的下滑，联想总裁杨元庆归罪于运营商的捆绑政策:中国移动运营商大规模定制洋品牌手机，以存话费送手机的方式促销。
第348节：三、企业竞底实力分析
而实际上，杨元庆的这番话正显示出他竞底能力的不足。因为他的前任柳传志曾经阐述过联想的战略思想:中国企业跟西方企业的竞争态势有点像龟兔赛跑，外国企业像兔子，中国企业像乌龟，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事，一是如何向兔子学习，培养兔子基因;二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑才能获胜。我们制定战略就是从这个基点出发的。柳传志的这个战略思路，表明了联想竞底战略的核心:把兔子引到沼泽地里赛跑，这是兔子难以适应和生存的底线状态。而且他这个沼泽地的比喻，确实是个妙语，因为相对西方较成熟的市场，中国的市场制度、规则较不健全，相对来说更是一块有待完善的沼泽地。比起摩托罗拉、诺基亚这些跨国公司来说，联想这只乌龟更熟悉中国的国情，了解中国人做生意的规则，因此中国的手机市场应该是更适合乌龟赛跑的沼泽地。但杨元庆不仅没有在沼泽地里跑过兔子，反而抱怨兔子在沼泽地里跑得比自己快，这和柳传志的战略思想实在太相悖了。九斤老太法则是:竞底者的接班人一代不如一代，显然，联想也在应验这条法则。手机业务就像一块小小的试金石，全面测出了联想的竞底功夫。如果它不以铁血精神，抓紧强化自己的竞底实力，那么很可能有朝一日，联想会成为mba的一个失败案例，引发后人无尽的联想。c.从企业的日常经营中观察其竞底精神既然竞底精神贯穿了企业经营的全过程，我们也可以在其日常的经营中，抓住某些普通事件，从中分析其竞底精神。案例:从电池事件看联想的竞底能力2007年3月，由于发热过高，联想不得不在全球召回20.5万台笔记本电脑，当时股价就下跌4%。而电池供应商日本三洋第二天毫不客气地宣称:导致联想主动召回电池的事故，在于一个特定机型的电池组，受到了猛烈的外力撞击，三洋只承担部分召回的成本。
第349节：三、企业竞底实力分析
联想对此保持沉默，似乎默认了三洋的责任认定。因为联想的物流不是从生产厂家，直接将部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购入库、转库、内外运输等多个环节后，才到达生产车间。在这一系列环节上出现的任何问题，自然由联想自己承担。如果说一叶知秋的话，那么从这次偶然暴露的电池事件，可以看到联想整个供应链的效率和成本控制问题，从供应链的这一问题，又可以看到联想的竞底能力，是如何地亟待改善。而统筹联想全球供应链的负责人却表示，整合联想与ibmpc供应链的困难，比想象的要大得多。他叹息道:我经常一天只睡三四个小时，而且一个星期、两个星期都是如此。过去的半年，是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。有意思的是:这位叫苦连天的高管后来调任首席运营官，在这种缺乏竞底精神的人运营下，联想的市场占有率下滑，自然是可以预期的事。简单设想一下，如果是华为的任正非，他碰到联想的供应链问题会如何处理呢？他很可能会把相应的下属召集起来，吹胡子瞪眼睛，拍着桌子骂娘:连个内部的供应链都整合不好，你肩膀上扛的，也能叫脑袋吗？我给你们三个月时间，把所有的供应商梳理整齐，供应链整合好，否则提头来见。华为、富士康、宏基为供应链如此痛苦过。在深圳，解决这种内部问题，根本谈不上用帅才，也无须用将才，甚至可能都用不上校官一级的人才，有几个能扎实竞底的尉官，就应该能解决问题。珠三角的工厂很少暴露出供应链的问题，因为他们如果连这种小case都处理不好的话，不等问题暴露，他们早已灰飞烟灭了。在这一点上，柳传志、杨元庆真应该借助任正非、郭台铭的竞底能力。案例:富士康的出货决战1995年11月初，富士康从韩国公司手里夺得计算机巨头康柏公司的机壳订单。由于交货期的压力，富士康必须借助黄田的生产厂做临时供货基地。
第350节：三、企业竞底实力分析
1996年5月1日，人员刚进厂;一周后，客户的业务经理已亲临工厂督战。当时黄田厂的人员都是临时招聘的，技术远不熟练，但订单却如雪片般涌来。6月底的最后一个星期，所有人员都已连续加班，疲劳至极;从别的生产线增援的30名员工和从中央人事抽调的60名学员已连续奋战一周。但到了6月30日，离交货期仅剩24小时，还差1万台机壳。郭台铭亲临现场担任生产组组长，所有干部都站在生产线上挥汗如雨，一直苦干到第二天早晨5∶57，最后一个产品才组装下线。这样的竞底决战在富士康并不罕见。案例:富士康的血汗味道和中国的世界制造中心2006年6月14日，英国《星期日邮报》报道，苹果的旗舰产品ipod主要由女工生产，她们的月收入仅为27英镑，约合人民币387元，但每天的工作长达15小时。这篇报道名为《ipod之城》，提供了大量拍摄于苹果的代工厂商富士康的工厂内部照片，英国记者参观了一些工厂并同员工进行了交流。报道声称，深圳龙华工厂的员工一般住在可以容纳100人的宿舍里，外来访客未经允许不得入内。记者还采访了苏州的一家ipod工厂，工人在工厂之外居住，每月收入为54英镑，约合人民币774元，不过他们要自己支付食宿费，这要花掉一半的收入。生产ipod的工人大多数为女性，主要因为女工比男工老实。在龙华工厂里，工人离开忙碌一天的装配线后，他们的栖身之地是与外界隔绝的宿舍。工厂只允许工人拥有数量有限的个人物品，此外每名工人还有一个洗衣用的水桶。龙华厂的一名女工告诉记者:我们的工作实在太辛苦了，我总是累得不行。工厂要求我们在工作当中连续几个小时原地不动，如果我们胆敢离开半步，我们就会被罚站更长的时间。而对于男工的惩罚，是让他们做俯卧撑。做俯卧撑也许是富士康的一种经典文化，2008年，57岁的郭台铭迎娶33岁的新娘，就在婚礼上一口气连做了30个俯卧撑，以证明自己身体强健。竞底者就是偶尔幽默一下，也不改其竞底的本色。
第351节：三、企业竞底实力分析
当然，说富士康的员工辛苦，这只是英国人的看法，大多数富士康的员工都特别喜欢加班，只要有机会，他们一般不会错过。因为富士康的加班工资，完全是按照中国的劳动法在执行。每天八小时外和周末的工资都是1.5倍，而节假日则是3倍。中国的这些工人在远离家乡的其他城市，没有什么亲友可以走动，也没有什么文化娱乐生活，唯一的希望是用自己的青春多挣一些钱回去。富士康的女工们大多刚刚中学毕业，每个月加班多的时候，能有1000出头的收入。深圳龙华的物价水平也并不高，在路边小店，3元就可以炒一份菜，4元还可以有点肉花，两个小姑娘炒个3元的菜，就可以应付一餐，然后坐上免费的超市班车，到热闹的街市里，花5元、10元买点衣服或小饰品。每个月发工资时，她们就到银行或邮局排着长长的队，为她们的父母邮寄医药费、建房款，为她们的弟妹邮寄学费，也为自己准备一点嫁妆钱。这就是现实的中国，尽管在英国人的眼里，这样的生活是可怕的，但中国人早就习以为常。富士康就是靠把这些工人的吃苦耐劳，最有效地组织起来，从而构建了傲视群雄的竞底实力。中国正是由千百万家类似富士康这样的工厂，才成为世界制造中心。经济学者林毅夫非常强调中国发展的比较优势，在他的眼里，劳动密集型产业，也就是类似富士康这样的工厂，是中国需要重点发展的产业。也许竞底特性才是中国的一个比较优势，而发展劳动密集型产业，则更加强化了竞底优势。通过对竞底链中竞争对手和合作伙伴的竞底精神分析，企业可以明确自己对这些相关者的竞底落差，从而有针对性地制定自己的竞底战略。对于一般的局外人，如炒股者、市场分析师，也可通过分析目标企业的竞底精神，确定自己的炒股策略。
第352节：四、选择竞底目标和对竞底目标的藐视战术
四、选择竞底目标和对竞底目标的藐视战术在制定战略时，人们常常喜欢说愿景，战略的起点始于愿景，没有愿景，人只能得过且过，对外界作出被动的反应。愿景并不神秘莫测，一个父亲望子成龙，一名高中生希望考入好大学，就是他们的愿景之一。华为的任正非立志成为世界通信制造业前三强，吉利汽车的李书福曾放言世界三大汽车巨头都将(因为他这样的竞底者)破产，很多企业想成为行业老大或进入世界五百强，这都是某种愿景。但对于竞底者而言，愿景还是相当模糊的美好设想，制定竞底战略时，如果只凭着愿景，还缺乏可操作性。必须对愿景进行提炼，找到能帮助实现这一愿景的竞底目标。高超的文学家在创作小说时，心里总有明确的主题，愿景就类似于作品的主题，但主题只能规定写作战略的大致方向，要将作品创造出来，文学家必须找到最恰当的、能准确反映主题的核心人物和核心事件，竞底目标就是这样一种核心。对那位希望考上大学的高中生而言，他的班主任会谆谆告诫全班同学，学校历年高考录取率，并清晰地指明要考到某一类好学校，必须平均成绩达到全校前10名，因此这名高中生马上清楚了自己的竞底目标:必须进入全校前10名。简单地说，这就是他的竞底目标。竞底战略的本质是一种跟随战略，其基本原理是:先行者在前面开拓了道路，发现并培养了某个有油水的市场，同时创造出一套完整的商业模式，去满足这种需求，接着竞底者迅速以竞底的方式杀入。为什么竞底者能够杀入呢？一般先行者在开创某个市场时，必须经过长期、复杂、琐碎的市场调研，才能确定这一潜在市场的存在。同时要进行高投入、高风险的研发和试错，才能找到合适的产品与商业模式。因此先行者往往在提供产品时，采取撇油法定价，以回收巨额的前期投入，这就使产品销售走高质高价的路线。而竞底者由于采用模仿战术，省去了大量的市场调研培育、原创技术发明等费用，因此大多采用渗透法定价，而为了扩大与先行者的价格差异，往往倾向于将质量控制在底线边缘，这就使产品走低质低价的路线，以确保竞底成功。
第353节：四、选择竞底目标和对竞底目标的藐视战术
要竞底，必须先选择竞底目标。企业在对外竞底时，有多种方式，因此也可能有多种竞底目标:1.对手的某个产品或某个产品线，如山寨机对正牌高价手机的竞底;2.对手的某种商业模式，如民间快递公司对中国邮政ems快递业务的竞底;3.对手不可缺少的某种资源，如长虹曾通过垄断中国市场上的彩色显像管供应，来对其他的彩电生产厂家进行竞底;4.对手的某种特殊能力，如富士康通过快速扩张规模和低价，以勒杀其他的电子制造商;……竞底者选择竞底目标，和作为潜在进入者进入某个特定市场并不完全相同，尽管吸引他们的都是丰厚的利益。竞底者在进入市场时，存在着两种选择:a.选择高于自己实力的对象作为目标;b.选择低于自己实力的对象作为目标。进行a类选择的竞底者，往往有着人心不足蛇吞象的勇气和斗志。他们不顾该行业的领导者对自己存在巨大的竞底落差，相信凭着自己的独特优势，可以与狼共舞，并能虎口夺食，如山寨机选择手机巨头的流行机型作为竞底目标。有时二者的竞底落差实在太大，竞底者必须设定阶段性的竞底目标，如刘邦图谋获得天下，第一步就是抢先进入咸阳，第二步则是打败项羽。而要打败项羽，对他而言也是一个不可企及的目标，他又将其分解为:1.清除项羽的外围羽翼;2.争取与项羽相持;3.彻底消灭项羽等分步骤。此时竞底者主要靠对内竞底，来积攒自己的竞底实力，从而取得某个局部的优势，积小胜为大胜，争取最终能演出蛇吞象的壮丽场景。而选择b的竞底者，则应该合理调配与凝聚自己的资源，充分扩大自己与目标之间的竞底落差，运用对外竞底的技巧，牢记《孙子兵法》中兵贵胜，不贵久的教诲，争取尽快将对手打到底线。有些精细的竞底者会构筑复杂而庞大的竞底目标体系，针对每一个刺激的竞底目标制定不同的竞底战略。
第354节：四、选择竞底目标和对竞底目标的藐视战术
竞底者必须不间断地跟踪竞底目标，根据其变动情况作出必要的战略调整，必要时可以更换竞底目标，以保证战略始终朝愿景前进。中国的顶级企业，大多选择发达国家的相关公司，作为自己的竞底目标:如华为对思科、阿尔卡特-朗讯等，联想对戴尔、惠普等，海尔对通用、三星、松下等，中国企业如果获得对这些目标的决定性优势，则意味着中国的产业在某些领域得到了升级。但没有人愿意被竞底，发达国家的巨型公司也不例外，他们会通过知识产权保护、快速更新技术和产品、大规模生产、抢占全球市场、动用反倾销调查、恶意收购等一系列措施，来筑起一道道防线，抵制中国公司的竞底。从另一种意义上说，以上这些手段，也构成了跨国公司对中国企业的竞底。如何选择竞底目标呢？当然还是应该根据自己的竞底实力来选择。首先，必须认真评估自己的竞底精神。竞底者通常对显性指标格外重视，这些显性指标包括:显赫的官位、炫目的钱财、响亮的名声、宏大的资产规模等，不同的竞底者对不同的显性指标，有其特殊兴奋点。因此，一个明智的竞底者会分析自己的人生历程，力求准确地把握自己的兴奋点所在，只有正确的兴奋点，才能激发出竞底者长久的竞底精神。所以有人说热爱是最好的老师;同样，热爱能产生最强烈和持久的竞底精神。其次，必须了解自己所拥有的资源。这些资源包括竞底者的经历、见识、人脉和一般性的有形、无形资产。如果说兴奋点是选择竞底目标的方向，那么资源就是选择的起点，竞底者应该善于调配自己的资源，以形成最佳组合，充分凝聚成自己的竞底实力。为了选择合适的竞底目标，必须对整个行业进行鸟瞰式的扫描，掌握产业的发展趋势。同时随着企业的不断发展，竞底目标也会有增加或减少。华为最初的竞底目标是国外进口的万门程控，它以更低廉的价格、更快速的服务和更灵活、更狼性的销售手段，成功对它们竞底;接着又以光纤产品、无线产品作为竞底目标，以同样的战术毫不留情地竞底。
第355节：四、选择竞底目标和对竞底目标的藐视战术
在国内市场成功后，华为感觉自己已有了一定的竞底实力，对于亚非拉市场有较大的竞底落差，因此开始将这些市场列为自己的竞底目标，接着再逐步进入欧美市场。案例:比亚迪选择汽车行业作为竞底目标深圳比亚迪的总裁王传福靠做电池起家，但他觉得电池什么人都可以做，行业竞争多，那么竞争的时候，我们打拼到最后，就剩我们这几家。因此他想:自己能在残酷竞底的电池行业成功，竞底精神一定够强悍，完全可以凭着这种核心竞争力，杀向其他产业。他看准的竞底目标是汽车行业，他说:汽车国家保护多，做的人太少，这个行业肥肉太多了，我们要去干的事太多了。这个资源太好了，国外的竞争又进不来。这些话说白了，就是汽车行业有非常诱人的竞底空间，能竞的底太多了，因此王传福很有信心:再过五年以后，你看我们怎么把汽车行业做大。王传福这样分析他的竞争对手:我们最不怕国营企业，最怕民营企业，其次是怕外资企业。他这样说的依据是什么？显然，国营企业虽然拥有最大的资本，最好的政策支持，表面上看起来非常有资源，但他们的竞底决心和对底线的承受能力最为缺乏，因此，实际上国营企业的竞底能力最差;民营企业的竞底决心最强，虽然资源有限，但往往会死缠烂打，不仅见了棺材不落泪，甚至有进了棺材还爬出来的决心，因此他们最可怕;外资企业拥有强大的技术手段、响亮的品牌和巨大的资金实力，而且有科学的管理手段，因此也是令人生畏的竞争对手。王传福看好汽车行业，还因为这一行业的竞底空间，并不是很多人可以僭越的，除了利润的考虑，我们选择汽车行业，还看中了它的难，有政策的障碍，资金的障碍，还有技术的障碍，就是因为难，能屏蔽掉一大批的竞争对手。这跟我们以前的电池领域是完全不同的，电池进入门槛低，你的对手就有成千上万，汽车则门槛高。而我们完全具备了进入汽车行业的条件。
第356节：四、选择竞底目标和对竞底目标的藐视战术
王传福对汽车行业的考虑，显示了在使用对外竞底时，选择竞底目标的原则:1.竞底目标必须适中，它不能太小，太小则没有吸引力，猎豹不会跟猫去争夺一只老鼠。但也不能太大，太大则只能望洋兴叹。2.杀往竞底目标的道路，必须没有不可控制的障碍。在选定竞底目标之后，竞底者就应该清楚地意识到:自己已经选择了一个竞底战场。一个将军要打胜仗，绝不能不把整个战场全盘装在自己的心里。那么对一个竞底战场，竞底者要了解些什么呢？最重要的，是要了解这个战场的底线结构和对手:1.这个战场有哪些底线？2.这些底线是以什么方式体现的？如法律、行规、环境、政策、潜规则等。3.目前的状态，离底线还有多远？只有看清了这一点，才能明白还有多少潜力可挖!4.主要对手有哪些？他们的资源、竞底精神和竞底实力如何？5.主要对手离底线的距离有多远？为什么要了解对手的竞底实力和离底线的距离呢？就是为了针对不同的对手，确定不同的竞底战术:a.是先打击实力弱的，还是先打击离底线近的？b.是先联合实力弱的，还是先联合离底线近的？丘吉尔曾说，没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。对竞底者来说，追逐永恒的利益，其根本目的还是为了壮大自己的竞底实力，以获得对他人更大的竞底落差。最后，竞底者必须注意，有些目标是难以被竞底的，那就是竞优者下决心牢牢坚守的目标。中国实行举国体制，可以在众多体育领域取得令人瞠目结舌的成就，但无论如何努力，无论想尽一切方法，中国就是无法取得男子足球的成功。为什么中国男足无法取得成功呢？就因为这也是西方人心爱的项目，是竞优者决意坚守的目标，所以中国体育界用尽一切竞底招数，最终只能让男足成为全国足球迷永远的心痛。
第357节：四、选择竞底目标和对竞底目标的藐视战术
同样，在篮球、棒球、橄榄球等项目上，中国也不会取得成功。对于这类目标，连股神巴菲特都说:如果你送给我一千亿美元，让我击败可口可乐在软饮料市场的霸主地位，我会还给你，并告诉你这是办不到的。当然，即使这类目标令人高山仰止，如果竞底者心里有清醒的认识和完善周密的战略，也可以在一定程度上对它进行竞底，在某个局部市场进行分割、偷袭，并赢得这一个缝隙市场。对竞底目标的藐视战术竞底者通常都有一定的宏图大志，他们倾向于选择远高于自己现状的对象作为竞底目标，因为这种目标更加满足他们对壮怀激烈的追求。如陈胜、项羽、刘邦、朱元璋、李自成等一介草民，就选择了皇帝的宝座作为自己的竞底目标，这二者之间的竞底落差极其巨大，足以吓退那些心理能量较弱的竞底者。俗话说，在战略上轻视敌人，在战术上重视敌人，藐视战术就是要在战略上刻意轻视竞底目标。竞底战略并不一味鼓励竞底者，选择过于高山仰止的对象，就像一个平时只爬700米的梧桐山的深圳登山者，却把8848米的珠峰，作为当前的竞底目标。但所有的竞底者总是会大大超过现状选择竞底目标，如果他们真的在心里把这种目标作为自己的对手，难免会产生陡然悬立在高空的战战兢兢感。为了消除这种可怕的感觉，有必要对竞底目标实施心理上的藐视战术:亨利·福特说:最让自己惊奇的发现，就是知道自己能做原来认为不能做的事，我们最大的敌人是我们自己。把这些障碍放在那里，然后打倒它们。藐视战术就是在思想中把自己当成一个巨人，用俯视的观点来看待竞底目标，从而解构它的竞底实力，从中发现可以进攻的软肋。当陈胜、项羽、刘邦将秦始皇的位置列为自己的竞底目标时，他们是如何采取藐视战术的呢？陈胜鼓励自己道王侯将相，宁有种乎;
第358节：四、选择竞底目标和对竞底目标的藐视战术
项羽说彼可取而代之也;刘邦说大丈夫当如是也。中国的老板们本能地讨厌员工在背后议论自己，或议论公司，因为这种议论无意中夹杂着大量的藐视战术。但作为一个竞底社会的成员，员工往往最感兴趣这类话题:老板也没啥了不起，要不是当初靠他爸的关系，拿到几块便宜的地，哪能做得起来。老板的眼光也不咋的，上次某某项目我认为不行，他一定要干，结果就是看走了眼。他呀，不过是机遇好，我要是有那样的机会，哼……这种藐视性的议论，将无形中降低竞底者精心构筑的、针对下属的竞底落差。而竞底落差缩小到一定程度，首先使竞底者对下属的竞底难以顺畅进行，严重时将不可避免地导致下属的反竞底，如李一男从华为出走，创办港湾与华为竞争。案例:李书福进入汽车制造业之前的藐视战术李书福在搞汽车之前，从事过多种行业，最接近于汽车行业的，只不过是制造摩托车。1997年，轿车在中国人眼里还相当高贵、神秘，因此，当李书福誓言要生产轿车时，他的所有亲友都认为他疯了。李书福面对轿车这个令人高山仰止的目标，在心理上如此实施他的藐视战术，并大胆宣示出来:1.刻意贬低和简化:汽车不就是一个外壳，四个轮子加两张沙发嘛。2.和自己的现实强制关联:汽车不就是比摩托车多两个轮子嘛。3.拿别人的成功为自己背书:你看丰田，原来是搞纺织机的，他懂汽车吗？我们的起点比他高多了。这样的藐视为李书福增添了底气，使他的竞底精神能在宏观层面落到实处，从而开始了制造汽车的竞底过程。当中国的民营企业实力越来越强大时，会不会还出现像李书福这样的疯子大胆放言:飞机有什么了不起，不就是一个圆筒加两只翅膀嘛。核电站有什么了不起，不就是一个反应堆加几台发电机嘛。
第359节：四、选择竞底目标和对竞底目标的藐视战术
航天飞机有什么了不起，不就是一支火箭加一架大飞机嘛。……按照中国人的竞底思维，这是非常有可能的。这种思维到底是好事，还是坏事呢？却是值得深思的民族选择。实施藐视战术，一定要注意以下三点:a.要抓住竞底落差的核心本质。如陈胜、项羽、刘邦对秦始皇的藐视，就是将秦始皇从一个神圣不可仰视的帝王，还原成一个吃喝拉撒的普通人。如此一来，秦始皇为了打造竞底实力，所装备的军队、威仪，统统化为烟云，帝王对草民的巨大竞底落差，变成了男人对男人的平视--不就一男人嘛，也不能三头六臂吧。b.藐视战术必须符合常识，否则容易成为阿q精神的现代版本，不能发挥作用。李书福对汽车的分解，虽然话语粗糙，但仔细分辨起来，却有严格的内在逻辑，可谓话糙理不糙。c.正确选择藐视的角度，可以有助于进一步选定竞底方向。每一个竞底目标既是竞底者未来的对手，也是其当前以及未来的学习目标。如华为在研发管理上向ibm潜心学习，对于从ibm引进的ipd研发模式，实行先僵化，后优化，再固化，实际上就暗藏了竞底，因为优化就意味着赶超。而竞底企业的赶超，都是通过竞底实现的。在选择了竞底目标，并进行有效的藐视战术后，是否就可以进行竞底了呢？非也，还必须研究竞底的方向和时机。
第360节：五、竞底方向和竞底时机
五、竞底方向和竞底时机选择合适的竞底方向和时机，就如同战场上选择正确的进攻方向和时机，因此有着极为重要的意义。西方军事家认为:攻击之要诀，在巧妙地集中兵力，于敌人不预期之地点，与不预期之时间予敌以不预期之突袭。巴顿将军说:勿对敌人有利之据点攻击，宁可选择较难路线，即敌无准备之据点进攻，而不采取容易之路线，对敌有准备之据点进攻。在确定了竞底目标并充分实施藐视战术后，此时的竞底目标虽然在战略地图上，只是一个小点，但在真正的战场上，却有如黑糊糊的、有纵深防役的要塞，只有鲁莽的将军才会发起总攻的号令，不顾一切地掩杀过去，将宝贵的资源空耗在对手的战壕前。此时应该做什么呢？竞底者要进行的是，就是寻找最佳的竞底方向。克劳斯维茨说:凡用攻击之力，必专注于一方面，继续无间，方为有力;如忽此忽彼，其害在变换方向，劳思费时，且已被击破之敌容易取胜，远非未经击破之敌可比。攻击时，纵有强大兵力，亦须选定一重点，以实施我们之主要攻击，如此，便能于此主攻之一点上获得较大之力量。我之主攻方向，较敌虽不十分占有优势，为求战胜确实，更须迅速尽降敌之主力，不可迷惑方向，贻误战机。我之主力，敌之主力如果确占优势，则应尽降敌策，以求一开始决战即可使敌一败涂地。攻者第一目的在胜利，如能发生决定性之胜利者，唯有双方主力军之冲突，攻者企图决战攻击，必以阻力向守者主力会战，故攻者常应迫使敌之主力决战，以便一举歼灭之。要找到合适的竞底方向，就必须充分收集有关竞底目标的所有重要信息，然后认真加以分析。案例:德军选准竞底方向，轻巧夺得世界上最坚固的要塞第二次世界大战初期，德军进攻比利时运河防线，该防线上有一个埃马尔要塞，扼守着运河上的桥梁，显然极为重要。比军以运河网和战壕网，包裹着这一南北900米，东西700米的花岗岩小山，山上无一表面建筑，山中有转动装甲炮台、高射炮阵、重机枪阵，并由长达45公里的坑道连接成一个整体，所有的武器都部署在最能发挥功效的地方，由1185名士兵驻守。这是欧洲最重要的防役阵地，和世界上最坚固的要塞。德军早就在惦记埃马尔要塞这一竞底目标，他们通过间谍获得要塞的详细设计图纸，在国内仿建了两个埃马尔要塞，苦心孤诣地寻找竞底方向。但无数次的实验证明，地面进攻和伞降都不可能成功，德军始终无计可施。终于，一位女飞行员提出使用滑翔机运输部队进行突袭，这个意见得到了希特勒的支持。很快，一名突击队长被选拔出来，这个竞底精神极强的家伙，对以一个营的兵力去对付1000多人比利时军队这个疯狂念头，毫无惧色地一口答应，立刻开始潜心研究竞底方案:
第361节：五、竞底方向和竞底时机
就一个营的兵力，白天进攻等于送死，那就晚上吧;用滑翔机直接落在要塞顶上，把敌人死死压在要塞里面，来个瓮中捉鳖;攻击之前的轰炸没什么效果，反而可能打草惊蛇，就干脆取消算了;那运河上的三座桥该怎么办呢？对，用伞降部队把对方的增援给堵住;……方案经过几轮论证后开始实施。突击队长率领部下，在仿制的埃马尔要塞，进行了几个月的艰苦训练，充分做好了一切准备。方案的实施堪称完美，德军只花了死亡6人、伤19人的微小代价，就占领了埃马尔要塞。比利时政府一看固若金汤的要塞眨眼间就被攻克，竞底意志被彻底打垮，要塞失陷的第三天，就正式投降。以那位想夺取前10名的高中生为例，他可能会坐下来分析:我现在英语65分，如果提升20分就可以往前进15名，因此必须下大力气加油;而数学已经96分，要提升2分相当困难，应该争取保持现有的状态……而以华为的虚拟情况为例，如他以思科为当面之敌，那么必然要分析对手的资源和竞底精神，这时的资源是产品线、市场网络、品牌、资金实力、后续研发能力等。而竞底精神则是思科夺取或固守某个市场的决心和意志:1.在高端产品方面，思科有强大的竞底精神，华为暂时缺少足够的产品线和研发能力，因此无法对它形成足够的竞底落差，显然不可能在这个方向对思科竞底。2.思科在低端产品上的竞底精神似乎不那么强大，因为这个市场对价格太敏感，思科不喜欢那些老在价格问题上斤斤计较的客户，因此有点鸡肋的感觉，而低端产品的客户有较强的质量容忍性，正好符合我方竞底的特点。3.欧美市场布满了知识产权的沟沟壑壑，发展中国家则相对灵活，因此先攻亚非拉。显然，这些分析的结果，确定竞底方向是发展中国家的低端产品市场作为主选竞底方向。而进一步分析下去，则更可以细化到选择价格、销售方式、供货期、付款方式、服务方式、培训方式等诸多进行深入分析，以找到更细小、更精准的竞底方向。
第362节：五、竞底方向和竞底时机
如果说在确定竞底目标时，竞底者要使用望远镜，那么，在确定竞底方向时，则应该使用放大镜，甚至显微镜，只有比对手观察得更仔细、更独到，才有可能发现最有利于自己的竞底方向。中国人有句俗话说:不怕贼偷，就怕贼惦记。因为贼偷了之后，损失的物品是一定的，而贼一直在惦记，则将要损失的风险，可能是无限的。什么是贼惦记呢？其实就是竞底者在心里不断地对竞底目标进行扫描，寻找可能的竞底方向。竞底者当然不是贼，这个比喻只能说是话糙理不糙了。案例:华为为终端业务选择竞底方向即使像华为这样极富狼性的公司，如果不认真选择竞底方向，也不能保证事事成功。1995年至1999年，华为就曾有一个终端事业部，主要生产普通电话和数字电话，但经营得相当糟糕，最终不得不认赔两亿元收手。因为华为对设备领域很擅长，但对大众消费类电子产品，却绝没有tcl、海尔那么有经验，正因为付出高额学费，看到了自己的弱点，因此在国内电子厂商纷纷投入手机行业时，华为不敢下去一试身手。但最终，华为还是不忍放弃终端这块肥肉，于2003年纵身杀入手机领域。不过这一次它吸取了电话机的教训，没有打自己的品牌，直接走大众市场，而是只为电信运营商提供终端，不向大众客户直接销售。而这些电信运营商，大多都是华为通信设备的老客户。由于华为终端产品的成本具有强大的价格优势，在与对手竞争运营商的项目时，华为常常将终端与设备打包销售，甚至将终端算成是免费赠送的一部分，这增强了华为的整体竞底实力，沉重打击了竞争对手。因为选对了方向，华为的终端业务做得风生水起:2008年，华为的终端业务的收入，已占总收入的10%(华为2008年的总收入号称230亿美元)。为了御寒，华为曾准备以20亿美元，卖出该业务的49%股权。可见没有找准竞底方向，即使有强大的竞底实力，也难于成功;而只要找对了竞底方向，成功就有了基本的保障。
第363节：五、竞底方向和竞底时机
寻找竞底方向，是制定竞底战略的一个重要组成部分，它需要在两条战线上下功夫:a.全力搜寻竞底目标的薄弱环节;b.不断权衡自己所能动员的所有资源，能否在某个薄弱环节击穿对方的底线。寻找竞底方向的困难在于，竞底目标表面上的实力远远大于竞底者。他们并非平庸无能之辈，也有相当完善的机制，不断扫描、修补自己防线上的漏洞，同时有些精明的对手还善于玩弄虚虚实实的花招，故意向竞底者示弱，使其瞄准错误的竞底方向，白白消耗宝贵的资源。沃尔玛创始人沃尔顿曾经说:逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。如果每个人都走同一条路，那么选择不同的方向，就可以找到自己的优势。但是有许多同事会告诉你走错路了，这点要有心理准备。多年来一直想在小镇开店，但是每个人都告诉我，人口少于五万的小镇，根本无法维持廉价店太久。然而事实证明我走的路是对的。案例:普通大学的本科生竞底方向经过连续的扩招后，中国每年毕业的大学生多如牛毛，许多名牌大学的学生都面临着毕业就是失业的局面，而普通大学毕业生的就业前景，自然更为暗淡。那么普通大学如何培养学生的竞争优势呢？他们也有竞底奇招，那就是考研，让普通大学的本科生，通过考研，变成出身名门的硕士。某所小地方的普通大学，自知不如那些985.211大学，因此从刚入学起，就鼓励学生要考研，而且一定要考到北京、上海去。但普通大学的教学质量，一般不如名牌大学，那么学生考研如何战胜那些名牌大学的对手呢？这所大学的老师为自己的学生精心设计了竞底方向:你们比他们有优势，你们不需要认真学专业课，而他们必须得学好才能毕业。你们学好数学、外语、政治就可以了，专业课读研再学就行，我也不打算把专业知识教给你们，你们掌握不了。谁打算考研就跟系里打个招呼，有些课嘛，可以不去上，系里照顾你们全力考研，你们必须要学数学、外语。
第364节：五、竞底方向和竞底时机
在学校这种政策的鼓动下，许多学生刚入学就立下了雄心壮志考研，而那些211.985大学的学生，还根本没有明确考研为自己的奋斗方向，甚至不知道考研为何物。这所学校的学生连续在大学一、二、三年级苦学数学外语，大三开始着手专业课，因此对考研准备非常充分，而其他考研时不需要的课程，全部放弃。竞底法则三:竞底者为了追求显性指标，倾向于牺牲隐性指标。在这里得到了最彻底的实施。因此，虽然这所学校的档次很低，但每年都有一大批人考到北京、上海去，并总有几个人考到北大、清华，有一个班级竟然有一半考上了研究生。学校领导对自己发明的这套办法颇为得意，称之为充分利用了国家研究生招生制度，从而使一大批同学改变了命运，由于学生辉煌的考研业绩，这所学校被人称为考研基地，而学校领导得意地认为，这是他们为该学校打造的核心竞争力。案例:itat的资本游戏--一个服装企业选择的竞底方向广东惠州人欧通国1984年到深圳人民桥做服装生意，1990年创立自有品牌金盾并在香港上市，但金盾迅速扩张后，由于管理没有跟上，最终导致失败。2000年，欧通国代理法国幸运服饰，也以失败告终。连续两次失败，使欧通国静下心来，认真反思过去的经验教训。2003年，他以完全创新的模式建立itat国际品牌服装会员店--这次他瞄准的是国内过剩的服装生产能力和各个城市过剩的商用物业。itat的模式富有创新精神，它将服装生产商、itat、商业地产商，结成铁三角同盟:由服装厂负责供货;地产商负责提供物业场所;itat负责门面装修、品牌和经营管理。三方在销售收入上按比例分成，itat拥有收银控制权和人员管理权。这个模式能够运行的理由是:中国的服装厂多如牛毛、生产过剩，却没有品牌和销售渠道，难以将自己的服装直接推向市场;城市中租不出合理价位的商业地产也非常多，业主很想盘活这部分资产;而欧通国却有品牌运作和服装经营的经验。
第365节：五、竞底方向和竞底时机
2004年9月，第一家itat会员店开张。接着如滚雪球般，2004年底达8家，2005年达62家，2007年10月上旬达593家，2008年9月达749家。神奇的成长速度使itat受到了各路资本大鳄的青睐。2006年11月，itat获得蓝山(中国)资本的5000万美金投资。蓝山资本的中国负责人唐越，也是个颇有些竞底色彩的人:他喜欢和别的资本抢项目，优势是决策快、价格高，看准了项目，立刻签合同给钱。据说有一个项目，唐越只见了创业者一次，谈了两个小时，三天后就将第一期的1000万美金打到对方账户，让对方瞠目结舌。蓝山的投资顿时让itat成了唐僧肉，众多资本竞相对itat进行融资业务考察，并对其商业模式给予高度评价。2007年3月，itat进行第二轮融资，募集到超过7000万美元的资金。有风险投资家回忆这个项目大家都在抢，根本来不及做尽职调查，因为等做完调查后，项目早就被人抢掉了，调查还有啥用？显然，这样的投资方式，在相当程度上牺牲了对投资质量的控制，有很浓的竞底色彩。有意思的是，投资itat的摩根斯坦利、美林、蓝山等都是外资公司，为什么他们到了中国变得如此竞底？确实值得研究。很快，itat进入了上市的跑道，各家投资人都指望上市能使自己的资产增长几倍或几十倍。玩资本游戏的竞底者，最终都想通过上市，竞众多小股民的底，美国的次贷危机，就是在这种竞底下击穿底线的结果。但itat的商业模式，也有让人难以深究的方面:1.好的物业追求稳定的高租金收入，因此与itat合作的物业通常地段较冷僻。而好品牌永远集中在好地段，商业位置非常重要;2.有实力的服装厂，通常会自建销售渠道或通过打卖场销售，因此，itat能吸引的供应商一般实力不强;3.itat的服装品牌，并没有什么知名度。所以itat的运作模式，可能面临几个方面的竞争:a.论便宜，比不过批发市场和各类商业小店;
第366节：五、竞底方向和竞底时机
b.论品牌，比不过专卖店;c.论购物便利性，比不过大卖场。因此，itat开店的速度快，关店的速度也同样非常快，自成立以来，它已关了200家门店。有资深人士分析道:生意好的话，就不会关掉了，一个很直观的感受就是生意并不好。而itat的一位离职员工则说:我们会用一些小技巧，比如一部分员工穿上便装，扮成顾客来吸引客流。有一位服装界分析人士更言之凿凿地说:它一年做下来的生意可能只有3亿到4亿，但别人看到的可能是30亿到40亿，因为他们有一个很高级的财务软件，高级到输入一笔10万的销售，显示出来的就是100万。从2007年起，itat就拼命对投资人宣传要上市，称国外大投行都投资了，甚至连淡马锡也愿以20元/股包销上市，还有很多风险投资要进来，因此引得众多投资人踊跃参与，而itat的高层管理人员则趁势将一些股票高价转让给他们。itat的上市在2006、2007年，是国内投资圈最热门的话题。筹备上市的itat对自己的估值为1600亿港元，而参与itat两轮投资的唐越则宣称itat可能帮自己赚到10亿美元，如果上市成功，欧通国可能成为新的中国首富。由itat及其投资人如此兴奋强烈的憧憬，我们不难看到itat的竞底方向只是上市，而并非真的要颠覆目前中国的服装零售模式。但这种方向很难说是建立在坚实的基础上。2008年3月，itat在香港联交所的上市聆讯被否决，据说是因为itat对商业模式描述不清，使港交所对其模式产生质疑。2008年8月，港交所又收到关于itat的匿名信，举报其存在虚增销售数据等不当会计行为。从此，itat一直处于被举报财务造假、终止与投行合作、上市搁浅的传闻中。itat以上市为方向的竞底，能成功吗？难说。对于选定竞底方向，竞底者得扪心自问，并作出详尽的书面反思:1.我选择的这个方向，能否最大限度地运用我方的竞底实力？
第367节：五、竞底方向和竞底时机
2.这个方向是否有重兵把守？他们都有哪些软肋可供我竞底？3.为了把他们打到底线，我方做好了哪些物质上和精神上的准备？这些准备充足吗？4.我的竞底将在哪些地方受阻？在第一波、第二波的竞底受阻后，我方是否还有足够的预备资源？5.我方的精神能够经得起多长时间的损耗？对手的呢？案例:张艺谋跟随李安确定竞底方向，《英雄》大获票房成功2000年，李安导演的《卧虎藏龙》夺得多项奥斯卡金像奖，这位华人导演的成功，引来张艺谋的竞底:李安能，我为什么不能？于是，张艺谋立即改变自己以往只拍文艺片的经营路线，开始在纯商业片，尤其是武侠巨制方向竞底，这让有识之士从这位大导演的饥不择食中，看出其能力底线。由于采用了竞底式的炒作路线，张艺谋以《卧虎藏龙》为竞底目标的《英雄》，获得了巨大的票房成功。当然，与巨大票房同时收获的，是民众滚滚如潮的劣评，那就是另一回事了。分析一个企业如何退出某个竞底方向，则犹如考察一个人在何种困难条件下，放弃自己的职责，特别能看出其竞底能力。高明的竞底者确实如同荒原的猎豹，他们牢牢抓住潜在对手在这方面的典型表现，仿佛在观察哪一只羚羊相对易于捕获，以洞察对手的综合实力，从而为自己确定竞底目标。如三国时的曹操，发现实力强大的刘表好于座谈，只想自守而无四方之志，不会向其他方向竞底，因此在与刘备煮酒论英雄时，曹操对刘表父子的评价是景升父子皆豚犬，即刘表父子在他心里如同猪狗一般无能，其实这已经直白地表明了:刘表是自己的竞底方向。果然，曹操很快就完成了对他们的竞底。案例:拿破仑选准竞底方向，以少胜多定乾坤1850年12月，拿破仑率领四万法军与十万俄奥联军作战。如何打赢这场关键性的战役？拿破仑动足了脑筋:战场是一个湖泊、鱼塘较多的水网沼泽地带，战前，炮兵出身的拿破仑亲自去测量了湖泊的冰层厚度，确认冰层足够承载车辆通行，又能被炮弹击碎。
第368节：五、竞底方向和竞底时机
因此，他精心围绕着湖泊三面设网，只放开结冰的湖泊。战役开始后，俄奥联军率先发动进攻。法军在苦苦支撑后，终于迫使联军退往结冰的湖泊。拿破仑见状大喜，急令所有炮火全力猛轰冰层。厚厚的冰层如蛋壳般碎裂，联军整团整团地掉入冰湖淹死。此役联军损失26000多人，法军仅死800余人，伤6000余人。拿破仑在总结这场伟大的胜利时，不无骄傲地说:这是一个非常合理而十分谨慎的防役，继之以一个迅速而大胆的进攻。显然，如果没有找准可以轰碎的冰层这个竞底方向，俄奥联军能够较完整地撤出战场，当时的欧洲战局肯定将是另一番景象。案例:竞底方向选择不当，谋求竞底者地位失败--盛大公司的盒子战略在盛大的发家史上，有过一次奇特的竞底，2001年，盛大已奄奄待毙，但一家韩国公司鬼使神差地找到盛大，希望其代理网络游戏--传奇，盛大老板陈天桥将自己彻底打到底线，把所有能找到的钱集中起来，凑够30万美金的保底预定金，开始代理传奇。他赢得了这场生死豪赌。2003年，盛大网络在纳斯达克上市，由此圈到巨额资金，陈天桥名列2004年中国百富榜第1名。但中国这种竞底社会，历来相信玩物丧志，网络游戏在人们的心里，总是一个边缘产业。盛大再一次竞底成功，手里有了大把现金，远离生存底线后，就一直寻找转型和新的利润增长点。同时，国内网络游戏的同质化非常严重，大家彼此竞底的结果，使网游的平均利润率急剧下降，为了阻止自己不断地滑向底线，盛大都急需转型，寻找新的商业模式。2003年，盛大提出家庭娱乐计划，这一计划的要点是将电脑提供的互联网服务如搜索、浏览、电子商务、网络游戏、下载影视节目等，通过一个叫做盛大盒子的机顶盒，统统搬到电视屏幕上实现，而鼠标和键盘则简化为遥控器。这个计划并没有什么新意，早在上个世纪末，微软曾联合联想、海尔等中国厂商，拼凑了一个维纳斯计划，但最终不了了之。
第369节：五、竞底方向和竞底时机
靠竞底成功的盛大，由于缺少战略思维，只有将微软的剩饭搜罗过来后，重新包装成家庭娱乐计划，开始想在内容、硬件和运营服务三个方面，对市场进行全方位的竞底。但这个计划一实施，就显示出战略的幼稚性和贪婪性:首先，由于数字家庭娱乐硬件生产厂商越来越多，盛大要推行自己的家庭娱乐计划，当然无法硬性要求用户必须使用他的盒子，因此陈天桥不得不与大多数pc及家电厂商构建合作联盟，放弃在硬件方面的竞底。放弃了硬件，盛大着重抓紧内容建设，他一边花费大量资金进行内容的搜购，一边为这一计划拉拢各种战略联盟者。但在内容方面，盛大最大的竞底目标是:中国广播电影电视总局和众多的内容门户网站，其次是好莱坞电影公司和海外大量的电视台。即使将那些门户网站和海外影视公司不提，稍有常识的中国人，就会心生疑惑:像盛大这样的民营公司，应该如何对广电总局进行竞底？这显然又是一个不可能的任务!没有了通过硬件和内容方面形成的竞底实力，盛大规划的三个竞底方向中，只剩下了运营。但它的网络游戏形成的营销渠道优势，又如何能运用到家庭娱乐计划中？盛大的竞底实力，也不可能从网游领域，有效地移植到家庭娱乐方面。果然，到了2006年，盛大无奈地宣布放弃家庭娱乐计划。盛大到底应该选择哪一个方向，作为自己的主力竞底方向呢？这才是考验决策者竞底能力的一个重大现实问题，陈天桥是不是一块真金，得通过了这个考验，才能判定。2008年，传闻盛大意欲与联想合作，重回家庭娱乐战略，这种合作能改善二者在硬件和内容方面的竞底地位，增加其竞底实力吗？显然不能，因此成功的概率并没有提高。也许过一两年，他们会宣布这个方向的竞底，又应该放弃了。实际上，盛大如果和广电总局合作，也许比和联想合作更有实质上的改善。但广电总局愿意和它合作吗？国家广电总局高高在上，盛大能用什么资源和策略，把它竞底到谈判桌上来呢？这也许是陈天桥值得尝试的竞底方向。
第370节：五、竞底方向和竞底时机
竞底战略是一个开放性的竞争战略，众多成熟的管理广泛及战略理论，都可为所用，比如我们可以用价值链理论、迈克尔·波特的五种力量模型、swot分析、80/20法则等，来寻找合适的竞底目标和竞底方向，读者可自行研究，在此不再赘述。竞底时机中国人常常嘲讽那些远远超出自己的实力，去夺取巨大成功的人为癞蛤蟆想吃天鹅肉，竞底战略就与这一俗语有异曲同工之处。癞蛤蟆怎么才能吃到天鹅肉呢？当然要选择天鹅睡觉的时候。与竞底方向相类似，选择恰当的时机进行竞底，对于有效进行竞底战略，也有极大的影响。不论是对自己，还是对对手，竞底实力都是动态变化的，造成这种变化的因素有:1.环境。法律、政策、道德等方面的底线底线变动。2.市场和行业的游戏规则。3.竞底实力的均衡被打破。对手出现重大战略失误、人事变动等。什么是合适的时机呢？当然是自己能与对手形成最大竞底落差的那一时刻，但对手也必然会本能地有弥补这一落差的冲动，因此竞底者必须能敏锐地抓住这一稍纵即逝的战机，以雷霆万钧之势，力争将对手一鼓打到底线。如在上面itat的案例中，有关人员在其上市聆讯的关键时刻，向香港联交所举报虚假报表，就是选在最有利的时机，向itat竞底。同样的故事也发生在华为与港湾的大战中，当港湾准备在纳斯达克上市时，也有举报信让港湾陷入无穷无尽的调查之中，最后无法上市。另外，ut凭借小灵通成功，也是抓住了中国电信和中国移动分家的最佳时机。寻找最佳时机的方法，与寻找竞底方向类似，在此不再赘述。
第371节：一、竞底空间
第七章竞底战略(二)一、竞底空间竞底者在做战略规划时，最重要的是找出有利于自己的竞底空间。在上一章中我们谈到了对企业环境、实力的分析，讨论了设定竞底目标和确定竞底方向，这一切的目的，都是为了找到有效的竞底空间。a.如何识别新的竞底空间孙子兵法说见胜不过众人之所知，非善之善者也。因此，发现并识别竞底空间，最考验竞底者捕捉信息的能力和判断商机的眼光。应该如何去发现竞底空间呢？以下几点必须加以注意:1.行业领导性公司的动向。当他们推出一类新产品时，往往意味着开辟出一个新的竞底空间。如苹果推出了ipod，中国马上就有大量的电子制造商推出跟风产品。2.环境的变化。环境的变化意味着底线的移动，这种移动必然产生新的竞底空间。如日本实行新的环保政策，不再允许在本土生产镍镉电池，比亚迪就发现并利用了这一竞底空间，成为电池制造大王。3.自身竞底实力的变化。随着竞底者的能力增强，以往令人不敢望其颈背的目标，也许已变得不那么高不可攀。李书福一直想造汽车，但苦于既无经验，又无资金，后来通过造摩托车增加了实力和经验，终于发现汽车的竞底空间离自己并不太远，因此火速投入汽车行业。4.对手竞底实力的变化。对手的变弱，往往会制造出有利于自己的竞底空间。如2008年年底国美总裁黄光裕被警方带走后，国美的宿敌苏宁发现了自己的竞底空间，立刻将对手出事的报道广泛宣传，并全力出击。案例:联想的业务模式和对手的竞底能力业务模式是企业利用、开拓竞底空间的关键因素之一，深入分析一个企业业务模式的特点和优劣，可以大致看到其可能的竞底空间。我楼下的快餐厅，每晚收档后都会大致分析哪些菜卖得好，第二天就多进点货;对来店里就餐的散客，他们送免费的例汤;而对每天订十份快餐的公司客户，他们不仅送汤、送餐，还可以按照客户的要求定做。有一次，我和老板娘闲聊起她的生意。听了她的介绍后，便逗她说:你很能干呀，做生意和中国最大的跨国公司一个样。你别逗了，老板娘高兴地冲着古厨房叫了声，小妹，看看牛腩炖萝卜还有没有，给这位老板再来一份。
第372节：一、竞底空间
实际上，我一点也没跟老板娘开玩笑。联想宣布要在全球复制它的中国业务模式，确实和老板娘卖快餐的手法完全一样，这就是交易型模式:面向散客卖pc;和关系型业务模式:为大客户量身定制。快餐店的老板娘没有北京人会玩字眼，她觉得自己的经营方式没什么神奇的，而杨元庆则认为企业与企业之间，不同处在哪儿？竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对企业来说，不仅仅在技术产品，更重要的还在于自己的业务模式。他推崇备至的所谓业务模式，就是和快餐店那种经营方式完全相同的交易型模式和关系型模式。戴尔的直销模式在pc行业独步全球，但戴尔并没有认为它是自己的核心竞争力;而联想这种质量的业务模式，却被杨元庆当做核心竞争力，联想的竞底能力实在堪忧。正当联想津津乐道其业务模式时，它的假想敌戴尔压根没闲着:它在全力以赴优化自己的敏捷供应链，包括敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等各方面。联想的海外客户下订单，需要八天才能到达生产基地，而戴尔只需要一小时;联想需要在全球范围内进行采购，而戴尔的核心供应商均在其生产基地旁设厂;这期间的时间成本、风险等差异，就是联想为戴尔提供的竞底空间。戴尔拼命想扩大这个空间，而联想却没有目标明确地全力压缩这个空间，二者的差别，最终将反映在市场占有率的增减，和销售名次的排列上。案例:无底可竞的悲哀--ut兴衰记ut总裁吴鹰曾留学美国，在美国扛过大包、送过外卖，也曾同时兼过三份职，这些经历练就了他强健的竞底精神。吴鹰后来回国创业，1995年与人成立公司(ut前身，后与其他公司合并为ut)，但没有形成如华为似的研发力量。ut凭着留学人员的信息灵通，从日本引进个人通信系统(phs)，经过一番适应性的研发和实验，直到1998年才搞出世人所知的小灵通。此时恰逢中国电信和中国移动分家，中国电信的固话业务没有足够的增长速度，而中国移动的手机非常昂贵，资费更是让公民叫苦连天，因此，小灵通就成了中国电信向中国移动竞底的有力工具。
第373节：一、竞底空间
刚面世的小灵通，通话质量非常差，信号覆盖不完全，不能漫游，不能发短信，几乎一无是处。但它有中国消费者最喜爱的特点--便宜:打移动电话只收市话费，接听电话不要钱。从2008年的观点看，小灵通实际上就是手机的山寨版。中国人普遍有山寨情结，只要是山寨化的东西，没有不火爆的。于是，将小灵通带入市场的ut闪现出眩目的光彩:2000年在纳斯达克上市，2003年总收入近20亿美元，2004年入选《财富》杂志1000强。竞底产生的效果如此巨大，连华尔街的分析师们都看走了眼。从2000年至2004年，ut的业绩连续17个季度超过华尔街的预期，吴鹰也获得了极大的荣誉，如入选美国《商业周刊》拯救亚洲金融危机的亚洲50位明星，当选2001年中国10大最具人气企业家2003年中国年度经济人物2004年中国企业家最具影响力的行业领袖改变我们生活的10大企业家，ut在2002年和2003年分别被美国《商业周刊》和《财富》杂志评为成长最快企业之一。但小灵通毕竟是个竞底产品，ut在享受成功的同时，时刻没有忘记这一点，他们非常想为自己打造新的业务增长点。由于ut自身的研发能力不够，他们就想用购买技术的手段获得新产品。非常需要强调的一点是:吴鹰等海归曾在高科技的摇篮--美国贝尔实验室搞过研发。而任正非在1997年参观贝尔实验室时后，曾感叹道我年轻时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。但为何ut的研发能力远远无法和华为相提并论呢？竞底精神的差别是一个重要原因，吴鹰虽然也有些竞底精神，但比起任正非来，那可是太小巫见大巫了。虽然ut花费巨资投在3g和iptv领域，但并没有形成富有战略意义的销售，很快小灵通触到了底线:2004年第四季度，ut开始亏损;2005年，亏损高达4.87亿美元;2006年1.173亿美元，2007年1.956亿美元。长期的亏损和对前途无望，使ut很多内部斗争，日益变得加剧，董事会博弈的结果是:吴鹰于2007年被迫离职。
第374节：一、竞底空间
从本质上讲，ut的高管们主要由海归组成，他们的竞底精神比任正非、柳传志这些军人出身的土鳖要弱得多。这样的公司，在早期可通过从海外拿来一些新产品、新技术，在中国市场上找到一定的竞底空间，ut因为小灵通而辉煌就是如此。但随着华为、中兴等本地企业的兴起，中国市场上的产品底线快速抬高，ut们能够发掘到的竞底空间将越来越小，生命周期将越来越短，以致无底可竞。因此，ut的衰败也就理所当然。ut不到十年的兴衰史，正印证了那句话成也竞底，败也竞底，这句话在长虹的倪润生、三鹿的田文华、蒙牛的牛根生、国美的黄光裕等人身上都得到了印证，下面还可能在华为、伊利、联想、海尔等企业得到印证。从以上的案例中，我们可以知道，对竞底企业而言，竞底空间是一个重要、宝贵的发展指标，它有地域性、行业性、时效性、大小性和质量分别，我们有必要进行深入探讨。b.竞底空间的生命周期竞底空间如一只新鲜出炉的美味蛋糕，一旦暴露在空气中就开始腐败，如不及时将它吃掉，必然会变质而难以下咽。在紧张的战争中，优秀的指挥官大多善于捕捉战机。因为战机是敌方失误或运动中偶然产生的，稍纵即逝，而杰出的指挥官则会因势利导，制造有利于自己的战机，并抓紧使之成为战果。由于竞底的酷烈，中国商人常常把商场比作战场，商业竞争比作战争。从这种意义讲，竞底空间实质上就是商场上的战机，战机稍纵即逝，竞底空间也是如此。在势均力敌的战场上，战机是对方出现失误的时刻;或我方在局部地区形成优势的时机，这种时机有极强的时效性，我们称这种竞底空间的这种时效性为生命周期。有多种因素决定竞底空间的生命周期:1.商业环境的变化。经济、政策、法律、道德等，都在快速变化着，这必将带来底线的变化，谁能更快、更有效地抓住这种底线的变动，谁就可能抓住战机。
第375节：一、竞底空间
2.对手的跟进速度。每一个竞底空间都是企业发展的良机，所有同行企业都可能虎视眈眈地盯着，想抢先将其占为己有，为已所用。3.市场的底线提高速度。任何一种产品上市后，顾客对它的熟悉程度就不断提高，对其质量、功能要求也不断上升，而心理对价格下降充满预期，这都意味着该产品的竞底空间在不断缩小。4.新产品快速推出，原有的竞底空间被蒸发。竞底者必须对产品的性价比不断改善，或者快速提高其性能，或者快速降低其价格，唯有如此，竞底者才能跑得过产品底线抬高的速度，为自己不断赢取竞底空间。正因为竞底空间存在极强的生命周期，因此竞底者要用最快的速度、最彻底的手段，对千载难逢的战机全力应用。因此，速度就是衡量竞底实力的一个重要因素，这种速度体现在:1.发现并准确识别竞底空间的速度。2.组织学习的速度。包括为利用竞底空间调整组织的知识结构、组织架构、制度、战略等。3.推出新产品、新服务的速度。4.成本下降的速度，以及在成本下降的同时，控制质量劣化的速度。5.产品、服务品质提升的速度。富有竞底精神的企业，一定在速度上有良好的表现;而竞底精神弱的企业，往往相对拖沓、迟钝。但并非速度快的企业就有好的竞底精神，因为有些蛮干的竞底者，也能够表现出一时的高速度，但却由于方向性的错误，最终形成极强的破坏性。为了充分利用竞底空间，竞底者在发起竞底前，必须自问:1.要多久才能到达抢占竞底空间的出发阵地，即何时能将企业资源调整完毕？2.多长时间内，能抢占多少竞底空间？3.主要对手的争夺速度如何？4.如何抢占制高点，形成对跟进者的阻击？案例:隆美尔为抓住竞底空间，不惜对上司置若罔闻战争是人类社会最残酷的竞底，在战争中竞底空间就赤裸裸地表现为战机，善于抓住战机，往往是名将成功的诀窍。
第376节：一、竞底空间
闪电战名将隆美尔曾写作《步兵攻击》一书，书中贯穿了德国军事理论的进攻精神，高呼进攻，进攻，进攻!隆美尔在1940年入侵西欧时，曾率领装甲师以令人难以相信的速度，直捣法国西海岸。为了利用战机，隆美尔认为:指挥官在作战中的全部精力，应集中于消灭敌人，不顾一切并使用一切，毫不留情也绝不留丝毫余地，凶狠、勇猛、毒辣、狡诈，凡是能打胜敌人的手段都是对的。因此，隆美尔有时候会故意将上级的命令置之不理，他认识到最高指挥部有时候并不会根据实际情况去处理，所以隆美尔经常先执行自己的命令，等做完了再去向上级报告。隆美尔的参谋人员对隆美尔这种行为并不赞同，而他们更多的时候是根本找不到他。因进攻神速，隆美尔的部队被称为魔鬼之师。而在他统率非洲军团，驰援北非战线时，以最好的防御就是进攻为宗旨，率领装甲部队冒着沙漠风暴，勇猛穿插，直逼亚历山大和苏黎世，赢得了沙漠之狐的美誉。隆美尔的名言是猛进、猛攻、猛打、猛追，为制胜之要诀，不问敌我之优势与劣势，或战况之艰巨与险恶，总是坚持前进、坚持攻击、坚决追求胜利之目标，唯此只有最英雄而胆略超人之猛将，方能为之。猛烈的进攻是高强度的竞底，这种竞底需要最强大的竞底实力作后盾，没有竞底实力，巧妇也难为无米之炊。在德军入侵苏联后，隆美尔的非洲军团得不到足够的兵力和物质保障，最终以5万军队和550辆坦克，在阿拉曼地区败于蒙哥马利的19.5万军队和1029辆坦克。c.竞底空间的大小和质量中国俗语说将军赶路，不追小兔，为什么呢？因为对统率大军的人来说，小兔的利益太小。既然竞底空间意味着战机，那么它一定有大小之分。在商场上，竞底空间就是潜在市场的销售总收入。如苹果推出ipod，中国的企业紧紧跟踪，推出类似产品。由于跟风的企业太多，那么这个竞底产品的生命周期可能只有短短的5个月，市场总值可能只有20亿人民币。
第377节：一、竞底空间
如在ut的案例中，任正非也知道小灵通存在竞底空间，但他志存高远，看不上这只小兔，因此刚开始没有加入追逐的行列。后来由于ut、中兴做得火热，而通信业的冬天实在太冷，华为终于动了心，也来抢这一杯羹，希望从中获得一点热量。如何准确地评估竞底空间的大小1.竞底者的远见和眼光。有些企业家借助于专业的咨询公司，提供对未来趋势的研究报告，这虽然有一定的帮助，但对这些报告的评判和采信，依然有赖于企业家自身的眼光。2.准确全面的信息。3.正确合理的评估手段。商业社会的一大特点是遵循测不准原理:对趋势的预测和判断，本身就不可避免地影响着趋势。企业家不能把握好这一特点，很可能过于相信，或过于忽略评估工具，从而判断失误。竞底空间的质量以投资回报率来衡量竞底空间的质量和状态。竞底空间存在着产生、成熟、衰竭、消失四个时期:1.当竞底空间刚刚萌芽和产生时，投资回报率相当低，很多人会误以为这个时期和新产品研发试销相类似，但实际上，竞底战略面对的不是全新的产品或市场，它追求的是如何对竞底目标进行竞底，因此，和通常的产品研发周期不同，这一周期通常非常短，以消费电子类产品为例，假设研发一款全新的手机，从市场调研、确立研发项目到市场试销，需要两年的话，那么对这款手机进行模仿式竞底，也许只需要四个月，很多不太内行的竞底者往往会对这一时期做出错误估计，因而贻误战机。2.当竞底空间进入成熟期时，投资回报率大大升高，很多热衷于跟风的竞底者，会受此美丽的投资回报率吸引，像飞蛾扑火似的，匆匆忙忙撞进来以分食这块竞底空间。这种从众行为将大大加速竞底空间的消失，使这个行业或这个产品沦为微利。当联想进入手机制造业时，就犯了贻误战机的错误，柳传志当时不舍得对自己竞底，因此不愿冒抢先进入的风险，同时对手机制造业的竞底空间周期估计错误，结果在该竞底空间已进入成熟后期才冲进去，加上联想的竞底精神不强，因而酿成了一次失败的竞底。
第378节：一、竞底空间
3.当竞底空间进入衰竭和消失期时，该行业或产品已成为鸡肋，越来越食之无味，这时如果企业没有发现新的竞底空间，则必然弃之可惜。因此，一个有远见的企业家必然在竞底空间尚处于成熟期时，就不断为自己寻找新的增长点。衡量竞底空间质量最明显的量化指标，就是产品或市场的行业毛利率。毛利率高的产品或市场，其竞底空间的质量则相对较高。为什么不以净利率来衡量竞底空间的质量呢？因为竞底空间是独立于企业外部的机会，而净利率和个别企业的成本控制水平有关，不能较客观地加以反映。一个行业从朝阳走向夕阳，就是竞底空间的质量不断劣化的过程，其重要表现是毛利率的不断下降。随着毛利率的下降，竞底空间越来越狭小，只有竞底实力最强大的企业才能生存下来，它们试图通过开发新产品、新市场，来开拓新的竞底空间，而该行业也演变成一个传统行业。最好的竞底空间如同隐秘的肥沃土地，既不被外人知晓，洒下种子不用太多辛劳，就能获得丰饶的果实;而最糟糕的竞底空间，并不是一望无垠的沙漠，因为一个正常人不会到这种沙漠上播种，而是那些看似肥沃的土壤，当你辛辛苦苦地建起篱笆，把种子播撒下去，却忽然冒出一大群后来者，他们在这块土地上播种、斗殴、践踏，最后使你血本无归。中国人有句古话说，家中有粮，心里不慌。竞底空间就是一个企业的家中之粮，它对于企业的可持续发展非常重要。大型而长期的竞底空间，可以决定一个产业对外来巨额资本的吸引力。如中国的房地产业存在数十年的巨大竞底空间，因此众多资本纷纷杀入该行业。中型较长期的竞底空间，则能吸引行业内企业的投入。如无辐射微波炉在日本开发成功，很多中国家电企业就会立刻盘算如何引进这个产品，最快最便宜地在中国市场推出。而一个小型的、短期的竞底空间，则会让某家企业权衡。如伊拉克重建计划的电信项目招标，华为就会盘算怎样绕过种种障碍，去参与竞争。
第379节：一、竞底空间
竞底空间的安全性竞底战略既然是一种跟进战略，竞底者就很容易被他人竞底。当一个竞底者发现竞底空间后，其他的跟进者蜂拥而至，希望分享这块空间的竞底者。因此，当竞底者发现了一个竞底空间，他必须要问:1.多少对手在觊觎这个空间，他们的竞底实力如何？这要求竞底者有完善的情报搜集系统，这就是孙子兵法所说的知己知彼中的知彼。2.自己的竞底速度有多快？能否在竞底空间消失之前，积聚足够的实力，将它吞下？能否迅速修建起一道防火墙，阻挡跟进者的脚步？这是知己知彼中的知己。d.如何为自己创造竞底空间虽然竞底企业普遍是反应型组织，优秀的竞底者还是能主动去寻找竞底空间，而杰出的竞底者则更善于创造竞底空间。a.制造事件以扩展竞底空间在中国历史上，很多人使用这一招数，并获得了成功。如武则天杀死自己的亲生女儿，将对手打到底线，从而赢得皇帝的独宠。而希特勒也曾制造国会纵火案，以此为借口铲除了德国共产党。b.突破底线竞底空间的本质，是竞底者通过审视自身和外部的资源、条件，为自己找到的、底线之内的运作空间。它虽然能让竞底者有一定的成长，但毕竟受底线的约束和限制。对竞底者而言，创造竞底空间的根本方法，就是突破底线，让底线远离自己，这样竞底空间就相对扩大了。案例:adidas通过搬迁，扩大竞底空间adidas在中国的制鞋工厂有一条重要的底线，就是人工成本，随着中国经济的发展，adidas的中国工人平均日薪已涨到5美元，adidas开始将工厂迁往越南，因为那里的日薪为3.5美元，这就比中国离adidas的底线相对远了1.5美元，因此可以说，通过搬迁，adidas在人工成本方面的竞底空间相对扩大了。富士康将深圳的工厂，大规模地迁往湖北山区，也是同样的道理。案例:联想的战略底线
第380节：一、竞底空间
2008年3月，联想董事长杨元庆表示，联想很擅长并购手段，这是其在产品和技术之外的另外一个竞争力。联想收购ibmpc之后，已经形成了一个很成熟的模式。一个小公司并购大公司，一个中国公司并购一个国外公司都可以成功，可以说联想在收购方面已经驾轻就熟。但就在杨元庆高调宣布自己的核心竞争力前后，联想的大股东ibm坚持不懈地进行了两次大幅抛售，将在购并事件中获得的联想份额在市场售出，导致联想股价猛然下挫。坊间评论认为，联想实际表现不如表面数据理想。靠购并来实现快速扩张，在商业历史上已有多年的实践，既有成功，但更多的是失败。购并战略能否成功的关键，在于这种购并能否使两家企业，通过整合带来核心竞争力的飞跃;或者将购并方的核心竞争力，成功注入被购并方，形成竞争力在量上的倍增或扩大。联想购并ibmpc，就目前的成功来说，意味着联想将自己的竞底能力注入了原ibmpc部门，实现了总成本的下降。但联想手机业务在中国市场的适应，表明联想的竞底能力和国内其他企业相比较并不够强大，否则借助于联想巨大的市场、品牌等资源，它的手机应有足够的竞底能力将对手打到底线，而不是被对手打到整体出售的底线。在企业的连续购并中，由于核心团队的分散，同时受被购并企业的文化感染，购并方的竞底能力通常会被摊薄，竞底文化将被冲淡。尤其在欧美地区，竞底基本被法律所禁止，明基购并西门子手机业务的失败就是一个例证。因此，联想如果希望通过购并，而不是希望通过发展自己的竞优能力来进行扩张的话，它必将在不断的收购过程中，面临竞底能力快速削弱的困境。当它的竞底能力不足以应付对手更强大的竞底功夫时(如联想的手机业务)，那么，它的购并战略就将到达底线。c.炒作竞底空间是宝贵的发展机会，并非容易找到或等到，因此有不少善动脑筋的竞底者，处心积虑地为自己打造竞底空间。公司也可以通过使自己的产品和服务与对手产生差异，而获得竞底空间。这种差异可能是真实有效的，也可能只是某种虚幻的概念。
第381节：一、竞底空间
炒作，就是一种常用的方式。中国的保健、家电、房地产等行业，极其热衷于炒作概念，就是为了用差异化和对手区别开来，让消费者认为他们的产品时尚而物超所值，而实际上在这些概念背后，往往只是换汤不换药。低水平的炒作，是对顾客的心理认知能力进行竞底，一旦顾客了解、熟悉了这种炒作手法，往往会产生逆反心理，从而反过来对炒作的公司进行反竞底。因此，在进行炒作之前，竞底者必须扪心自问:1.顾客会在多大程度上认可我宣扬的竞底空间？2.市场会在多长时间内接受我的这种炒作？3.对手跟进的速度？4.市场出现反感的信号是什么？到时如何应对？e.如何维持竞底空间当公司进入某个行业或某一市场领域时，他们立即开始构筑底线，也就是抬高这个行业的进入壁垒。美国人发明东西，日本人把东西做精，韩国人把东西做烂，中国人把东西做死，这种把东西做死的策略，其实就是构筑了一条严酷的低成本底线，让其他竞底者无法再做。在中国，构筑底线的方法多种多样:国有企业可以通过政策性的垄断，构筑最蛮横的进入壁垒，限制民营公司提供与之可能的竞争产品或服务。形成规模经济，以吨位吓阻对手。中国的企业家都全力追求做大、做强，因为做大、做强了，就能有规模效应，就能增加自己的竞底实力。联想敢于蛇吞象，以重金收购ibm的pc部门，tcl收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，都是为了尽快做强做大，这样就有了对别人竞底的实力。孙子兵法说善守者藏于九地之下，这种方法也可用于维持自己的竞底空间。但现代社会，仅仅会藏于九地之下还远远不够，维持竞底空间有以下几种方法:1.不让潜在跟进者发现该竞底空间。2.制造进入障碍。规模化、企业联盟、产品低利润化，都属于这一类。
第382节：一、竞底空间
3.制造退出障碍，对潜在对手进行威慑。4.误导潜在对手，使其注意力转向其他领域。案例:四川长虹的竞底之路四川长虹的总裁倪润峰是个作风强悍、霸气十足的竞底者，每次长虹在遇到销售瓶颈时，他就主动祭出杀价的法宝，因此被彩电业内称为价格屠夫。1998年，国家对消费者竞底，开征彩电特别消费税，导致市场万般萧条，倪润峰率先将每台彩电降价300元，一出手就大有斩获。随即倪提出漂亮的长虹使命:以产业报国，民族昌盛为己任，在1996年发动降价大战，所有品种彩电让利幅度从18%到30%，长虹的市场占有率很快从22%猛增到35%。1998年，长虹与国内八大彩管厂签订近乎垄断的供货协议，将76%的21寸、63%的25寸和约100%的29寸彩电据为己有，想以规模打垮对手。再接着长虹进军海外，导致4.7亿美元的货款无法回收，以惨烈的教训印证了竞底法则五:竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。案例:弱者在夹缝中创造相对优势李志强的实力有限，无法为他的电话机厂建立绝对竞争优势，因此，他谋求相对的竞争优势。电话机制造业可以说没有技术门槛，李志强也无法控制销售渠道，他的产品谈不上自己的品牌，因此最后通过价格竞争，志强厂每年虽然有4个亿左右的营业额，但净利润一直徘徊在200万左右。虽然可以占用供应商的资金，但李志强还是需要将近1000万的流动资金，同时基本上每天得在工厂干满10个小时，应付层出不穷的问题。这么巨大的产值，不是一个小老板能够操作的，但这么微薄的利润加上长时间的艰辛工作，又不是一个大老板喜欢干的事。李志强就在这样的夹缝中，找到了自己的竞底空间。f.如何破坏对手的竞底空间优秀的竞底者不仅善于通过竞底打击现实的对手，更能发现对手的潜在竞底空间，并预先破坏之。破坏了对手的竞底空间，就等于削弱了对手未来的竞底实力，这将扩大自己与对手的竞底落差，从而有利于将对手打到底线。中国人说的未雨绸缪防微杜渐，就是这种战术。
第383节：二、典型的竞底技术
二、典型的竞底技术现在，企业已经找到了自己的竞底目标，确定了明确的竞底方向，同时也发现这个方向存在足够吸引人的竞底空间，那下面应该如何办呢？亨利·福特说:如果有了一个好主意，最好是集中力量把它完美地做出来，而不是把时间花在四处闲逛，寻找更好的主意上。一次只坚持一个主意，这是一个人能做好事情的最重要的基础。显然，对于一个竞底企业而言，下面就是真正的竞底了。1.增加自己的竞底实力孙子兵法说昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。如何使自己在竞底博弈中，处于不可胜的地位呢？最根本的手段，自然是增加自己的竞底实力。根据竞底公式:竞底实力＝竞底精神×资源，优秀的竞底者必先铸造坚韧的竞底精神，然后再寻求资源的丰富，最终形成强大的竞底实力。寻求资源的途径主要有以下几种:a.联盟联盟是企业竞争中常用的一种手段，我们在此特别有必要探讨:联盟对象的选择。竞底者应该选择那些竞底精神薄弱、资源丰富的企业，进行合作。为什么呢？分析如下:竞底精神薄弱、资源匮乏的公司，毫无竞底实力，根本没必要与其联盟。竞底精神强大、资源丰富的公司，竞底实力强大，可能不愿结成联盟，而且日后会以大欺小。竞底精神强大、资源缺乏的公司，二者同质性太高，无法互补。在第六章的盛大盒子案例中，盛大就应该与广电总局进行合作，因为后者属于竞底精神薄弱、资源丰富的机构，至于如何说动广电总局和盛大联盟，盛大可以深入研究华为起步之初的成功案例。案例:华为选择与电信局合作，飞速发展华为是一个充满狼性的民营企业，所谓狼性，实际上就是任正非对强烈竞底精神的一种俗称。
第384节：二、典型的竞底技术
在起步之初，华为凭狼性研发出万门程控，但它缺少资金、市场渠道、品牌美誉度等重要资源。而华为面对的客户电信局，是典型的国有单位，有资金、有市场、有信用，但却没有竞底精神。因此，任正非在中国各地和大量的电信局，成立了各种形式的联盟(如合资公司、合作企业)，从而壮大了自己的竞底实力，对中兴、朗讯、爱立信等对手展开强烈的竞底，使自己获得长足的发展。b.集聚自己的资源联盟虽然是增加竞底实力的快捷之路，但一则联盟的合作方不易寻找和确定;二则竞底法则二确定:一个竞底组织中，只有一个最高竞底者。因此在中国，联盟的运作往往会有很多磨擦;另外，既然是联盟，就必须和对方分利。分利太少则不足以吸引联盟，而分利太多，部分胸襟狭窄的竞底者不易接受。因此，在寻求联盟之前，竞底者最好先依靠自己的力量，俗话说:攥紧的拳头打出去才有力量。何谓攥紧的拳头，就是将自己所有的资源，按照战略的需要，集中使用于某个竞底方向。亨利·福特说:如果有了一个好主意，最好是集中力量把它完美地做出来，而不是把时间花在四处闲逛，寻找更好的主意上。一次只坚持一个主意，这是一个人能做好事情的最重要的基础。中国的举国式体育，就是这种攥紧拳头的典型做法，2008年中国在奥运会上的成就，说明了这一战术的有效性。当然，这种战术如果走过头，也一定会产生相当多的副作用。2009年，中国人开始对长久实行的应试教育中文理分科问题进行反思，就是因为过于集中地攥紧拳头，使学生普遍偏科，从而扼杀了他们的创造力。c.增强自己的竞底精神这是增加竞底实力的不二法门。增强竞底精神的道路，往往无须花费太大的成本，还能极大、长久地提高竞底实力。但为什么绝大多数中国企业家，都不走这条必定成功的道路呢？这是受到了人性的限制。
第385节：二、典型的竞底技术
实际上，中国人普遍存在小富即安的特点。什么是安呢？安的一个重要方面，就是衣食住行没有忧虑，而人也不愿吃苦了。中国的企业家们虽然强调事业心，但他们经营企业，往往是基于享福心安全心，吃苦耐劳是为了多赚些钞票，以求自己的后代或后半辈子的安乐，既然拥有了安乐的基础，自然就不必、不愿吃苦了。不愿吃苦，就意味着竞底精神的弱化和缺失，因此在世界范围内，华人的企业通常都局限于中小规模，没有大型的百年老店，就是由中国人的这种特性决定的。案例:联想换帅能增强竞底实力吗？联想是本书分析较多的企业，在有关联想的众多案例中，曾分析过其竞底精神薄弱、战略误区、接班人问题等等，从竞底战略的角度看，联想的前景并不美好。2009年2月，联想公布截至2008年12月31日的第三财季，净亏损9700万美元，为11个季度以来首亏。当季全球个人电脑发货量下滑5%，其中中国降7%;收入从上年同期的44.9亿美元降至35.9亿美元，降幅20%。2004年底，联想收购了ibm的pc部门，通过增加资源，开拓了自己的竞底空间。此时联想意气风发，柳传志兴奋地对外宣布:收购ibmpc，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。大有冲击世界pc行业第一的气势。然而，联想毕竟是一个竞底精神不强的企业，它可以靠收购去买竞底空间，但买来的鱼总是很快吃完的，靠竞底生存的人，如果竞底精神不强，就犹如捕鱼技术不高明的渔夫，主要靠买鱼，是难以为继的。伴随着令人吃惊的亏损公告，联想公布了其人事变动方案:柳传志重新出任联想集团董事局主席，原主席杨元庆将转任ceo，计划裁员11%(大约2500人)，同时削减高管薪酬。在联想对外宣布这则新消息的次日，联想股价大涨11%，从1.46港元涨到1.62港元。以联想92亿的总股本计算，柳传志的复出，为联想增值了近15亿港元。
第386节：二、典型的竞底技术
但柳传志复出，真的能够重振联想的雄风吗？柳传志在复出一小时后，接受记者访问说:联想的经济基础、业务基础是什么呢？就是中国的业务、新兴地区的业务，这一块业务我们希望坚决要好，而且更要有发展，为未来的全球发展才能做好准备。既然如此，联想在四年前又何必兴致勃勃地去收购ibm的pc部门呢？又如何会兴高采烈地宣布:收购ibmpc，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。这显示了联想的战略混乱。柳传志也象大多数面临危难的竞底者那样，发表了义不容辞的感言:我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命，在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。大概基于这个考虑，就出来再重新工作。美国苹果的乔布斯的话火药味还更浓:在计算机行业强手如林、相互争夺的今天，我既然来了，就不会轻易退下阵去，哪怕还有一口气，我也要战斗下去。只是慷慨激昂的话，并不能带来市场占有率的提高。同时，柳传志也谈到了他的新工作:我的工作主要是要元庆和coo他们能够更全力关注在业务方面，更好地去执行。同时，在文化上能够让它变成一个更加融洽、更好的一个国际企业的文化，在这方面我给他们更大的支持。和绝大多数竞底者一样，柳传志还是强调执行，这是对的，因为联想的竞底精神不强，首先就表现为执行能力薄弱，因此成本就控制不下来;研发速度、交货速度就无法提高;生产品质也不能保障;对客户的服务就不能到位;与合作伙伴的谈判就不能占到主动……但由于中国企业家往往认为执行是下层员工的职责，因此还有必要强调ibm董事长郭士纳说过的话:一家公司里，有效的战略执行是建立在以下三个基础之上的，即:世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。至于谈到文化，不知柳传志是否还要在联想推动其津津乐道的入模子式的洗脑文化，那样恐怕一定会和联想成为一个国际企业的目标相抵触。而如果柳传志不搞入模子那一套，他又能如何在(文化)这方面我给他们更大的支持。柳传志本人有先进的、国际化的文化理念吗？这位转业军人过去的经历和言行，并没有证明这一点。
第387节：二、典型的竞底技术
对于杨元庆，柳传志仍然寄予了厚望:对杨元庆有非常大的期待，应该讲在我的心目中，我和杨元庆共同的心目中，联想一定要办成一家伟大的国际公司--杨元庆很年轻，希望他能够领导联想，实现伟大这两个字。但在这同时，联想又决定:已经在北卡罗来纳州生活多年的杨元庆，将继续在那里的联想办公楼工作。既然柳传志言之凿凿地说联想的经济基础、业务基础是什么呢？就是中国的业务、新兴地区的业务，这一块业务我们希望坚决要好，而且更要有发展，为未来的全球发展才能做好准备。而这一块业务的发展，最适合的领导人应该讲还是杨元庆，他对中国的业务和新兴地区的业务更熟悉。那么人们不禁要问:作为一个中国人，杨元庆是在中国直接管理中国的业务有效呢？还是在美国的北卡罗来纳州，遥控中国的业务更有效？估计幼儿园的小朋友在明白了这件事的来龙去脉后，也会知道前者更有效。因此，联想这样的安排，显然是战术上的混乱和弱智。为何杨元庆不回中国来管中国业务？是因为不想让他管，又不得不给他个虚衔？还是杨元庆本人不愿放弃美国的生活工作环境？不愿回中国来管，而联想又少不了让他管？无论是哪个原因，都正好彰显了联想或杨元庆的竞底精神缺失。正确的做法是:如果杨元庆管得不好，联想就连ceo的虚衔也不能给他，就地免职即可;如果他能管好，那么就让他立下军令状，回中国好好地把我们希望坚决要好，而且更要有发展的这块业务做好。而柳传志为联想安排的新战略，也并无新意:在欧洲、美国稳住阵脚，保护现有的阵地，而产品就是向大客户经销的商用型产品，高端的也是要坚决稳住阵脚，不要流失阵地。而在新兴市场，在中国、印度、俄罗斯、巴西等等这样的国家，要力争更大的发展。而消费类产品也将有更大的发展，这是现在的主战场。没有更强的竞底精神，高端市场守不住;低端市场打不开;而消费类产品，只要看看联想以往在手机行业的表现，就可以断言柳传志在这方面的期盼，不过是敷衍而已。
第388节：二、典型的竞底技术
显然，从柳传志复出后这番颇为混乱的安排来看，他的复出并不能提高联想的竞底精神，因此也不能在战略层面改变联想的颓势。联想还将朝自己命定中的底线继续下滑，直至真正具有竞底精神的领军人物加入，对其进行彻底的精神重建，否则后果终将难以逆料。2.确知自己面临的各类底线，谨慎地、有策略地向底线靠拢企业可以利用竞底空间以增加自己的实力，但整个利用的过程，就是向底线不断滑动的过程。这就是竞底的两难之处:不利用竞底空间，则实力无法增加;而利用竞底空间，却总是走向底线，从而不得不冒着击穿底线的风险。因此，企业必须高效地用好宝贵的竞底空间，使实力不断增加，以获得更大的竞底空间，从而达到任正非所说的毛巾拧干了，毛巾还不断的最佳状态。案例:县级乞丐:国家级贫困县的竞底策略我的朋友到山西省一国家级贫困县投资一个矿产项目，引起县委、县政府的高度重视，因为这是县里开天辟地第一次引进的矿产项目，做成了就是一桩丰功伟绩。县城很小，像样的街道就两百米长，政府一些重要部门都集中在这里。整个县城在一条臭水沟的环绕之中，垃圾遍地、污染严重，四处都是脏、乱、差。全县20多万人口大多住在山区，甚至大山深处，县城人口不足3万。能数得上来的企业和工厂全部倒闭，没有一家像样的企业能给县里贡献财政收入。因此，县里的财政全凭国家和省里补贴。但县里的干部活得很滋润，各部门的头头基本都配有专车，而且大多是北京现代，头头们抽的烟也以大中华居多。当我的朋友到各部门办事时，他们递的烟都是自己平常抽的一般香烟，因此县城就传开了:这么大家公司，怎么抽这样简陋的烟？一定是家没钱的骗子公司。这个20万人的贫困县中，据说吃财政的就有近两万人。县里的干部多如牛毛，四大班子中，享受副县长以上待遇的有近40人，副县长和县长助理就有15人之多。很多干部白天黑夜地在麻将桌前度过他们欢乐而自豪的日子。
第389节：二、典型的竞底技术
我的朋友曾好奇地问过当地的一些干部:为何不尽快把国家级贫困县这个不光荣的帽子摘掉呢？他们很不屑地回答说:这你就外行了，这顶帽子是好不容易争取来的。只有带了这顶帽子，国家才给我们按时开工资，我们怎么能把这顶帽子摘掉呢？中国以乞讨为职业的乞丐们，是处心积虑把普通人的同情心打到底线，让他们施舍财物，而这个国家级贫困县的做法和职业乞丐如出一辙。他们不思进取，故意把县里的经济状况搞得悲惨不堪，从而获得了逼国家和省里补贴的竞底实力。但在这种悲惨的大环境中，他们会把自己的小日子经营得有滋有味、怡然自得。在中国，这种穷庙富方丈的情况绝非罕见。有一种残酷的乞讨方式，是大人向别的人家以10元钱一天租借一个婴儿，然后上街乞讨，迫使人们看在可怜婴儿的分上，给予救济。在这个国家级贫困县里，那些贫穷的百姓就像乞丐手里的婴儿，他们成了县里向上级政府竞底的本钱。百姓越贫穷，县里竞底的实力就越强，索要补贴和救济的口气就越强硬，而实际上得到的资金也可能越多，这就是中国人常说的会哭的孩子有奶吃。但上级政府对此也不胜其烦，他们也在设法不断地抬高底线。经济学者钟朋荣对此现象，曾专门提出治理方案:治穷先治懒、治懒必须逼、逼民先逼官，这种以竞底治竞底的方针，也许在中国是管用的。案例:李书福以竞底方式造汽车1986年，李书福由生产冰箱配件改为生产电冰箱，虽然质量有些粗糙，但在当时特殊的短缺经济下，市场还有点供不应求。但1989年6月，国家忽然规定冰箱实行定点生产，李书福的厂没有列入定点名单。这时候的李书福，竞底技术还不够高超，他很听话地把自己的冰箱厂关掉。但一些竞底手段高的企业，如美的、科龙也没有列入定点名单，他们在地下状态咬紧牙关坚持下来，并最终竞底成功，获得国家认可，成为冰箱行业巨头。
第390节：二、典型的竞底技术
李书福吃一堑长一智，从这件事彻底明白，在中国，敢竞底、会竞底的人才吃得开。1996年，李书福开始造汽车，他的厂根本没有汽车生产经营权，但他这一回的竞底手腕显然比做冰箱时代更高超:先干了再说。到1997年，李书福和四川德阳监狱下属的一个有生产经营权的汽车厂成立吉利公司，吉利靠借腹生子，终于拿到了微型客车面包车的生产权。李书福又开始大玩竞底技巧，吉利拿微型客车的生产目录在政策底线上打擦边球，在吉利汽车根本没有进入国家轿车生产目录的时候，两厢的吉利汽车就钻着微型客车的空档在销售。1998年8月，吉利豪情下线，但销量只有区区几百辆。李书福做了多项改进后，销量稍有上升但不明显，因此，他不得不投入巨资开发新车。到2001年6月，国家发布车辆产品公告，吉利申报的新产品及改进车型都没有列入，这意味着吉利刚开发的跑车、三厢车暂时领不到准生证，竞争对手拿着相关报纸四处散发，吉利汽车的销量明显受到影响。事已至此，李书福实在想不到还能向哪个方向竞底，他只好张开大嘴，向社会、向媒体、向相关主管部门呼吁:请允许民营企业大胆尝试，允许民营企业做轿车梦，几十亿的投资，我们不要国家一分钱，不向银行贷一分钱，一切代价民营企业自负，不要国家担风险，请国家给我们一次失败的机会!什么叫底线？这就是底线。经过一段艰难的呼吁，吉利所受到的不公平待遇一时成为社会议论的焦点。李书福通过这种底线生存状态赢得了部分消费者、媒体和官员的怜悯和支持，2001年11月9日，国家经贸委发布的汽车产品公告中，吉利榜上有名，同时公告确认，吉利是国家汽车定点生产基地。在通过竞底获得户口后，李书福根本没有停止竞底的脚步，他又开始诉苦:国家应首先鼓励自主开发的企业，应该给予政策支持。比如说我们设计的车型，国家立项后，在这个新产品开发过程中应该给予多少贷款，给予哪方面的税收减免？像现在的一汽，一年动辄一个亿或者几个亿进行技术改造，但对吉利就缺乏这样的支持。
第391节：二、典型的竞底技术
也许对李书福这样的竞底企业家来说，生命不止、竞底不息才是最真实的人生写照，如果他有更好的竞底技术，可能将更快地朝他的竞底目标--全球前三大汽车制造商都要破产快速前进。3.模仿战术就中国企业目前的情况而看，模仿是必须的，有人甚至说:中国式的创新就是率先模仿。在时间上的竞争意味着，竞底者应该迅速模仿竞优者的成就。毫无疑问的是，目前人类的专利保护制度还存在较多的漏洞，在很多行业，专利与知识产权只能给创新者以微弱的保护，新产品、新商业模式、新服务很容易被模仿，因此，聪明的竞底者常常会建立较为完善的信息收集体系。由于先行者所做的研究开发、市场培育，使得模仿者的投资大大节省，他们能够根据产品的首批消费者反馈，来对产品进行改进。光靠模仿永远无法过上丰饶的日子，克莱斯勒董事长艾柯卡说:模仿是对创新的最大恭维。在模仿的同时，必须有意识地将重点转向下面几个方面:1.加强创新管理。2.强化运作管理，如质量控制、供应链管理等。3.人力资源管理，真正像开发企业的其他资源一样去开发、培训、储备、应用、激励人才队伍。4.建立一个有效的治理结构，使企业处于一个有效的内外监控体系之下，时刻注意竞底空间的变化。5.职业化与授权管理。这五个方面的努力，将有助于使模仿更有效，甚至使企业从模仿走向自我创造。案例:山寨机的模仿战术2007年，山寨机在国内的销量已达到4000万部以上，不显山不露水地占据了国内手机市场的1/3以上。山寨机的制作体现了中国人的特点，它大多来源于小作坊，根本没有自己的设计、研发中心，因此，模仿就成为他们外形设计的灵感来源。最开始，山寨机在模仿时还会加上少许不同的设计，到后来就变成了赤裸裸的抄袭。越是外形与被模仿的机相同，市场销售的情况反而越好。
第392节：二、典型的竞底技术
诺基亚8600luna是2007年诺基亚首推的8系列手机，造型设计非常尊贵，拥有很多吸引人的亮点，这款手机迅速被山寨机模仿。从外形上面，很难找出两款手机的差异，除了做工与用料有些许的不同，模仿机和原型机的功能及界面几乎完全一样，甚至从第二级菜单上来看，也很难找到它们的区别，直到进入第三级菜单，模仿机才会暴露真相。中国人的这种竞底能力，实在令人叹为观止。据说山寨机在印度、中国、非洲都拥有巨大的市场。在模仿问题上，模仿得快和模仿得真是一对矛盾，必须妥善地加以处理:为了模仿得真，而推迟上市时间，那么很可能被其他对手抢先上市，吃掉了蛋糕上最美味的奶油;而如果为了匆忙上市，而降低模仿的精确度，则又可能不被消费者接受。因此竞底者必须在这两种约束条件之中，选择一个最佳的均衡方案，有时这种选择只能凭着市场直觉进行。4.以速度制胜由于竞底空间的生命周期相当短暂，因此基于时间的竞底，被相当广泛地采用着。孙子说:激水之疾，至于漂石者，势也;鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。克劳斯维茨说:作战胜利的最大要素在神速。所谓战略机动，其概念乃是使敌失策的动作，换句话说，即是出敌不意的动作……机动会战要能收到制胜敌人的效果，唯有赖于活动力的优势，行动的精确，军纪的高尚，秩序的严谨以无比的机制、勇敢等诸多要素……机动作战为达成目的的重要因素之一。拿破仑、腓特烈二世、恺撒、汉密尔顿和亚历山大均由于作战行动迅速，犹如神出鬼没，从而博得其历史上最光辉的荣誉。西方军事家认为:作战规律是永不要浪费时间，除非迟延可以获得重大利益，否则总需迅速行动，用超人的速度，可使敌人百样办法均毁于未熟之前。战争的胜利，就等于速度乘以火力的优势。
第393节：二、典型的竞底技术
高度机动性和高度攻击力量，为军队组织与装备的第一要素，否则便无法从事现代的机动战争。即使是西方竞优的企业，也特别强调速度的重要性。比尔·盖茨警告人们说:达尔文世界的教训之一是:有机体神经系统的表现优异，促进其察觉变化和快速反应的能力，因此能活下来，甚至更强盛。他还说:21世纪的竞争是思维速度快的吃掉思维速度慢的……速度非常重要。杰克·韦尔奇说:速度是一切，速度是竞争力不可或缺的地方。ibm董事长郭士纳则更加强调道:即便是犯错误，也要由于我们动作太快而不是太慢。因此，如果自信选准了方向，就全力以赴，迅速将战机化为战果。生命的质量体现在生命的速度之中，珍惜生命的最好方式，就是以快速击败对手或问题。案例:山寨机，以速度竞底制胜在当今如此激烈的市场竞争中，速度无疑是企业生存的命脉。长期以来，洋品牌及国产品牌手机虽然功能比较完整，但每款手机在都需要使用两颗以上的芯片来支持通话、mp3.照相等附加功能。而山寨机的核心:台湾联发科公司在设计的过程中，将通话及其他多媒体功能，集成在一颗芯片上，称为整合型多媒体手机基频芯片组。他们把芯片与软件平台甚至第三方软件捆绑销售，提供给内地手机厂家，让厂家在最短的生产周期内，以最低的价格获得了最佳的市场机会。正规厂家生产一款手机的周期是8～12个月，包括研发、设计、定稿、开模、采购、生产、测试、上市等阶段。但山寨机完全省略了上述流程，因此可以做到在45天内，生产出一款新手机。山寨厂家最常用的一个办法，就是采购联发科的手机芯片，同时会得到一套附带的产品解决方案，再根据该方案去市场上采购配件，一款手机就可以立即下线了。山寨手机的生产流程基本是:1.厂家出资购买台湾联发科/mtk或者上海展讯的手机解决方案(15～30天);
第394节：二、典型的竞底技术
2.厂家自己购买生产手机所需的元器件，或者委托mtk/展讯购买(15天);3.厂家在深圳、天津、江苏等地寻找生产加工厂进行生产(15天);4.厂家自行对手机贴假牌后，包装销售。很少有正规厂家能跟得上这样的速度，因此最终连竞底精神超强的华为，都打算出售自己的手机制造部门。5.以成本取胜:价格战对中国人而言，有一句俗话非常正确:没有两块钱买不走的品牌忠诚。酷爱低价，是竞底社会的一个重要特征，因为与质量和服务相比，价格是更显性的指标，而有竞底倾向的人更重视显性指标。价格战是破坏竞底空间最直接、最明显的方式，如果某行业毛利是30%，有一天，一个不要命的家伙突然推出毛利10%的产品，大部分厂家就只能被逼跳水。正是由于价格战的显效性，因此在中国广为各类企业所偏爱，当然也为他们所痛恨。中国响当当的知名企业，如华为、联想、长虹、海尔、格兰仕、tcl等，都是价格战的高手和受益者，而国美更是世人皆知的价格屠夫。与中国人降低质量以追求低成本相对照，亨利·福特说:许多根本不会延长耐久性的精致改进会花费资金，但我个人的经验证明，使用最好的材料而且不断有更高的追求，的确能够降低成本……怎样才能成为好企业呢，就是用最佳管理方式降低生产成本，把价格降低到购买力之下……我成功的基础只有一个:大量生产。我们不想多赚钱，我们的目的就是制造任何人都有能力购买的汽车，并且比世界上任何工厂的产量要多。案例:波导的竞底式价格战波导曾经以生产手机中的战斗机而著名，其公司总裁徐立华对自己的价格战策略，描述得相当生动而血腥:率先降价，量就会上去;随后降，不但保不住价格，连量也不会上去。割肉，还要看谁割得更快。曾经一度，波导的竞底策略很成功，因此徐立华决定再接再厉，想用这种超强的竞底方式，在三到五年时间内，使波导进入全球手机生产商的前三甲。但是，靠竞底是不可能走那么远的。
第395节：二、典型的竞底技术
徐立华最终还是失败了，他就败在竞底上，因为他的对手比他还能竞底，目前没有人能比山寨机更会竞底。有些竞底者盲目发动价格战，但也有很多竞底者打价格战时，有明显的战略目标:1.绞杀现有的对手，清理门户;2.破坏该市场的竞底空间，削弱对手的赢利能力;3.抬高行业底线，阻吓潜在进入者;4.强力杀入某市场，或提高市场占有率。案例:华为运用割肉式竞底策略，打破cdma进入障碍2008年，中国电信运营商进行重组，中国电信1100亿高价收购中国联通cdma移动运营网，股价陡然下跌。8月份，中国电信开始对cdma进行招标。8年前，由于任正非决策失误，华为痛失中国cdma市场，以致在海外推销cdma设备时，面对潜在客户的质疑你们的设备这么好，为什么本国却用得这么少？华为的业务代表往往难以应对。到2007年年底，各大供应商在中国的cdma市场占有率分别为:中兴通信30%以上摩托罗拉23%阿尔卡特·朗讯22%北方电信17%华为2%价格战是华为惯用的武器，也是强有力的竞底工具。电信市场是典型的跑马圈地型市场，谁在前期占有市场，就意味着后期更大的份额等着他去占领。华为在8年前打错算盘，以致家门口的cdma市场绝大多数被对手占领，这次要打破整个市场的进入障碍，出狠招是必然的。但此次华为的报价，还是令人瞠目结舌:首次报价中，最高的上海贝尔阿尔卡特约为140亿元，中兴通信约为80亿元，而华为则报出6.9亿元的地板价。资深分析家表明，如果华为以这种报价拿到100%的份额，必将亏损50亿元。如果按华为2007年5%的净利润计算，为了弥补这50亿元的亏损，华为必须卖出200亿至300亿元的设备，目前欧美等国通信设备市场基本饱和，中国大陆虽然扩容需求不小，但价格都在地板上抖动，因此5年内华为很难在中国电信的cdma项目上，再拿到200亿至300亿的订单。
第396节：二、典型的竞底技术
最终，该项目中兴拿下35%份额，华为得到29%，因此华为的亏损，能够控制在15亿元左右。用竞底的方式突破障碍，就必须得承受别人难以承受的底线，这一次任正非承受的是高额经营风险，他会不会又号召员工艰苦奋斗，来降低这个风险呢？价格战是一把锋利的双面刃，当竞底者对某个竞底目标，显露出志在必夺的决心时，往往是对手竞底的最好时机，此时的的价格战会极为惨烈，当竞底者最终得到目标时，实际上已伤痕累累。2005年1月，华为以12亿人民币中标泰国cat项目，被打败的爱立信报价16亿，摩托罗拉20亿，华为的报价甚至比泰国政府预计的价格都低了50%。但后来在执行项目时，华为却因为工程的延期，因违约被要求巨额赔偿。案例:另一种形式的价格战:联想对中国消费者的竞底联想常常以中国民族工业旗帜的形象，营造其在国人心目中的美誉度，但这并不排除其借用一切机会向国人竞底。联想在2008年发布了thinkpad的x300电脑。它有两个版本:低配版国内售价24999元，高配版34999元;而相应机型国外售价分别为2476美元和3000美元，分别折合人民币17548元和21262元，差价接近10000元。这就是说，中国人买中国公司在中国生产的中国货，比在美国购买贵了1万元左右。对这种价格歧视，联想大中华区是这样解释的:大部分电脑产品在不同国家都会有不同差价，这与一个品牌在区域市场不同的定位有关，也和劳动力成本等因素有关，中国消费能力已经不比过去，国内有消费能力的人群越来越多，更何况think几十年积累了大量的发烧友，对于x300的销售前景，联想很有信心。这段话被广大网民翻译成:x300在中国专门卖给那些很傻很有钱，死忠于think的fans，这只能导致从国外走私x300到国内的经销商越来越多。联想通过x300对中国消费者进行竞底，不是一个偶然的个别现象，而是由联想的整体竞底战略决定的:联想的大中华区总裁曾经说:大中华区……要成为全球增长的营业利润和现金流的支柱。
第397节：二、典型的竞底技术
说通俗些，就是要从人均国民收入只占美国百分之几的中国市场，赚取利润去补贴联想的海外市场，包括美国市场。内仗内行，外仗外行，联想在国内面对消费者是一个巨大的竞底者，而到了国外，却成了被竞底者。6.多元化多元化对竞底精神不强的企业家，有天然的巨大诱惑力，他们的口号通常是东边不亮西边亮，不把鸡蛋放在一个篮子里，岂不知东边搞不亮的人，西边也很可能搞不亮;不能看住一个篮子的人，更不能看住多个篮子。因此中国的企业在垂死之前，总要多元化一下。而很多企业兴盛时的多元化，也为后来的失败埋下了伏笔。竞底战略不鼓励多元化，而强调对某一行业、某一产品的穷追猛打。即使天赐良机，实在是不多元化就让大好的竞底空间白白流逝，也必须围绕着加强主营产品的竞底实力，去进行战略目的十分明确的多元化。案例:联想追求显性指标，折翅盲目多元化对企业而言，销售收入是非常重要的显性指标，而企业的长久赢利能力和发展后劲，则相对较为隐性。提升销售收入，最快捷的方法莫过于购并:a公司销售100亿，b公司销售500亿，a收购b，两个公司的报表合并，a的销售收入立马冲到600亿。联想收购ibm的pc业务就是典型的范例。第二快捷的方法则是多元化:假设pc的销量已达600亿，占市场份额30%，要在这个基础上提升5%(30亿)，则需要强大的竞底精神和埋头苦干，那还不如风光十足地进入房地产业，几个高档楼盘一搞，凭着卖pc的经验和名声，很容易就能卖出30亿来，但要在这30亿的基础上更上一层楼，就又遇到了发展瓶颈，那么再进入手机行业去淘淘金，几款新机型一出，在全国的销售网中一铺开，也许50亿又出来了。购并和多元化，联想都曾尝试过。多元化已被证明暂时失败，而购并ibmpc，曾经有些成功的影子，但进入2007年后，这个成功的影子渐行渐远。
第398节：二、典型的竞底技术
谈到联想为何要多元化，杨元庆曾经说道:我们的主要问题就是联想从40亿美元往100亿美元进军的时候到底怎么走，无非两条路，一条国际化，一条多元化，我们都认为多元化要比国际化好走一些。这段话表明了联想的竞底企业本质:过于追求显性指标。为什么一定要追求100亿美元的销售收入呢？为什么就不能静下心来认真思考:pc领域还有什么潜力可挖？如何把pc做得、卖得比戴尔、惠普更好？中国老板不是经常教育员工把事情做好，好日子就会有的，为什么轮到他们自己思考问题了，就拼命想过好日子(高业绩)，而不是首先想着把事情做好呢？为了达到这个100亿美元的销售收入，联想不惜去搞一些不熟悉、不擅长的多元化，执行破绽百出的战略，不仅让对手看出自己的竞底实力薄弱，还损失巨额真金白银，挫伤了高层管理团队的信心。柳传志曾经谈到联想多元化失误的教训是在制定战略时，要把执行时遇到的问题想清楚，尤其是资源到底够不够。但实际上，他这个教训总结得并不恰当，因为计划赶不上变化是中国社会的一个常态，只有神仙才能在制定战略时，要把执行时遇到的问题想清楚:华为的任正非在下定决心，要成为通信制造业世界前三强时，根本不可能预见小灵通的出现，也不会知道自己会在小灵通上看走眼。任正非在上3g项目时，也没有看清楚中国电信当局，迟迟不在国内上3g这样生死攸关的重大决定。任正非也没有预料到手下大将李一男会反叛出去，给华为造成重大危机。应对这些无法预测的战略危机，常常就得凭坚韧的竞底精神，任正非就是以狼性坚韧，而不是眼光精到著称。没有竞底精神，当pc业务不好提升时，就想着去多元化，当多元化失败后，就又转去国际化，这种没有竞底精神的企业，即使能获得一时的侥幸成功，但决不能持久，因为它没有精神，没有信仰，而只有有信仰和精神的人，才可能站在世界的高峰。
第399节：二、典型的竞底技术
案例:找不准竞底方向，红塔集团多元化的失败1997年，褚时健是著名烟草企业红塔内部说一不二的最高竞底者。但他在国家的大范围内，到底还是个被竞底者，这一年，褚时健因贪污受贿而获刑。昆明市常务副市长字国瑞走马上任，成为红塔董事长、总裁。他推翻了褚时健创建烟草帝国的战略思路，开始多元化，四面出击，进军医药、旅游、金融、酒店、能源、交通等行业，并提出再造一个无烟帝国的宏伟目标。但由于没有找好竞底方向，这些总共投资150亿元的多元化，惨遭滑铁卢。仅从最有说服力的上缴利税总额来看:红塔集团1997年为193.3亿元;1998年由于惯性上冲到204.5亿元;从1999年起，上交利税总额开始直线下滑，2000年为164亿元;2001年为127亿元;2002年只有可怜的124亿元。同时，红塔作为知名品牌的价值，也一路下滑。只要看看红塔如何玩足球，就可以发现它的战略是多么糟糕。尽管有人预先警告说，中国的足球会成为国有资本流失的重灾区，但喜爱足球的字国瑞，为了借助足球提升红塔品牌的影响力，于1997年借壳深圳金鹏进入足球圈，1999年更是借来戚务生冲刺甲a成功，表面看来成绩不错。但到了2003年，红塔忽然以3800万的价格，将足球席位转让给他人，不顾一切离开中国足球的大玩局，退出的理由是:红塔在七年时间内，投了6个亿到足球里，却没有得到相应回报，也根本看不到回报期。有资深人士对这6个亿质疑道:红塔从未花巨资买过一名大牌球星，包括外援，手下都是二三流的球员，收入和待遇在甲a也并不算高，怎么会一年要烧掉将近1个亿呢？这说明管理者的手实在太松了，造成国有资产大量流失。单从足球一例，就可以看出字国瑞的竞底能力太差，以这样的竞底能力，在任何一个多元化方向，显然都不能杀出一条血路。果然，2002年，为避免红塔滑到底线，字国瑞被免去红塔集团的董事长和总裁职务、他是个很有些浪漫主义的人，但商场如战场，在中国的商界，美丽、梦幻的浪漫，从来是和冷酷、铁血的竞底完全南辕北辙的。
第400节：二、典型的竞底技术
7.大决战大决战是竞底双方或多方，集中最主要的资源，进行毕其功于一役的大博弈，这种博弈比一般的商战，更形同于战争。对此，孙子兵法说故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。对于保持战场的主动性，克劳斯维茨说:(战争的)一个基本原理，就是用不可完全处于被动地位……战争指导之要诀，在于卓越的统帅与灵活的机动，对敌常立于主动地位，要在最有利的条件下进行决战。而对于集中资源，克劳斯维茨说:战争中制胜的第一条重要规律,是应以最大努力将自己的一切使用于军队……竭尽我方能力以最强大的兵力开始战役，尽我所能用的最多数军队集中在决胜点，不问是否需要如此多的数目。腓特烈大帝说:一切战争的要诀，指挥官要能采取主动，自由攻击敌军阵地及其各部队。克劳斯维茨说:战略实行，根据国家所处的形势及种种关系测度战争可以达到的希望与结果，不难求出战争的方针，但主将以最周密的注意力确守这一方针，始终一贯坚持原则，实行已定之方略，纵使艰难百出，也绝不变更初衷，坚持最后的胜利。这种心气、才力谈何容易？若不是聪明、才气冠绝一世，而又心思精密，精神刚毅的人绝做不到。在竞底博弈中，是仅仅依靠威慑、冷战，还是要进行热战？是先发制人，还是后发制人？是采取一步到位式竞底，还是渐次加强型竞底？对此，军事家们已有大量的论述，兹摘录如下:孙子说:夫用兵之法，全国为上，破国次之;全军为上，破军次之;全旅为上，破旅次之;全卒为上，破卒次之;全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善也;不战而屈人之兵，善之善者也。故善用兵者，故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不钝而利可全。
第401节：二、典型的竞底技术
克劳斯维茨说:保全我方兵力，歼灭敌方兵力，是统帅第一个任务……歼灭敌方战斗力和保全我方战斗力两者互为表里，而有交互作用。一个战争到了重大决断以后，不但更行简单，而且更符合于本质，更没有矛盾，更客观……在战争中，每一件事都是很简单，但最简单的事都是最困难的。攻者宜常保持有余不尽之力，不可竭尽优势而到攻势极点，超过此极点，攻者之势常日趋衰竭，而守者便常乘机发动，只一夕反攻，而转变攻守之势。拿破仑说:作战应遵守一句金科玉律，即永不要做敌人所希望做的任何事。战争之胜利常属于能坚持至最后5分钟者。里德哈特说:强者之战，以能速战速决为主，一战而决胜负，以迫使敌求和为上策;弱者之战，以持久消耗为主，拖到敌人师老兵疲，精疲力竭，无力再继续作战时，最后便能取得胜利。案例:pc产业的竞底大战2007年，pc行业的四大巨头的营收分别为:惠普1043亿美元;戴尔611亿美元;宏基160亿美元;联想145亿美元。除惠普外，其他三家的主要收入均来自pc。这场战局的特点是:a.四巨头都曾觉得pc太难赚钱，因此都尝试过多元化经营，但都不如人意，不得不回到专业化的道路上。中国曾流行过一本名叫《蓝海战略》的书，其作者号召人们红海的竞争太酷烈了，大家应该发现并拥有属于自己的美丽的蓝海。但遗憾的是，四巨头就是没有发现蓝海，或者刚刚找到一点蓝海的苗头，就被对手杀入，变成了红海。显然，所谓蓝海战略不过是美丽的童话。b.四巨头之间互相学习的劲头都非常高。因此，直销分销模式的不同，或对商业客户、个人客户的区别对待，都早已不能构成关键的核心竞争力，四巨头之间越来越同质化。那么，他们的大决战是什么呢？不外乎还是性能价格比。谁的品牌运作得好，推出新产品快，质量和服务优异，就意味着综合性能强;而在价格方面，大家比赛的就是成本控制能力。
第402节：二、典型的竞底技术
四巨头在提高综合性能方面的招数很多，但效果有限，最重要的还是成本控制能力。联想拼命扩大规模，并不惜花一亿美元精简ibmpc的人员，主要就是为了控制成本，而控制成本是最富竞底色彩的任务。显然，pc行业的大战也将极富竞底色彩。联想紧盯戴尔，以其为假想敌制定竞争战略。但也许这是一个误区，不是说戴尔的营收高达600亿美元，就不能成为营收只有145亿的联想的假想敌，而是因为联想面对着更为现实的对手--宏基。宏基是一家充满东方文化的台湾企业，而台湾企业给人深刻的印象，就是它强大的竞底能力，世界代工之王富士康就是其中的典型。而宏基的董事长兼ceo王振堂，与富士康的郭台铭有非常相似的经营风格。宏基曾在收购gateway公司中，与联想对垒，王振堂当时曾向媒体及所有投资者立下重誓:宏基并购一定会成功，如果不成功，我绝不会恋栈，董事长一职立定辞职。这种置于死地而后生的豪言壮语，可以充分反映宏基的竞底决心。果然宏基在收购战中打败联想，从而顶替联想成为行业第三名。如果联想要在pc行业立足，显然应该首先击败像宏基这种作风的竞底对手，然后再用竞底的绳索勒紧戴尔等欧美巨头的咽喉。联想也确实准备和宏基角逐，但这是一种什么样的角逐战术呢？联想打算夺回被宏基夺走的pc第三名的位置，不是主要通过加强内部的竞底能力，而是寄希望于下一次成功的并购。在前面的案例中，我们已经分析过，购并战略有其特有的底线，而且联想似乎已经接近了这条底线，即做大的同时，却不能做强。如果市场份额、销售收入的扩大，不能带来净利润同步增长，也不能保证今后的市场份额正常增长，那么每一次成功的购并，只不过是延缓了企业向底线下滑的速度。而购并并不是次次都能成功的，不成功的购并，却将加快企业向底线的下滑速度。8.人民战争:山寨化
第403节：二、典型的竞底技术
大决战是将资源集中，希望毕其功于一役，而人民战争则是将资源尽量分散，将战争泛化，进行全方位的总体战。这种模式非常重视精神的作用，因此常常成为竞底者的厚爱。随着山寨手机的热卖，2008年开始流行山寨一词，手机、空调、汽车、酒店、文化、教育……在中国似乎一切都可以山寨化。所谓的山寨化，实质上就是人民战争的一种:用小米加步枪，对抗飞机加大炮。而山寨化实则竞底的一种方式。当竞底发展到一定程度或一定时期后，必然会出现山寨化的形式。既然是竞底，在2008年全民欢呼山寨化时，我们必须知道:山寨化是有其底线，也是不可持续发展的。案例:山寨电影大获成功投资仅数百万，全由并不新颖乃至粗劣的小品、段子堆砌而成，类似《武林外传》却又没那么好笑的电影《十全九美》，在《赤壁》偃旗息鼓、一切娱乐皆为奥运让道的档期乘虚而入，竟所向披靡地狂捞了超过5000万的票房，创造业界奇迹，此谓山寨电影的成功。接着，电视上又推出《丑女无敌》--中国山寨版的《丑女贝蒂》。它还真够无敌--雷人的造型，弱智的情节，无休止的软性广告，惊人的收视率……电视机前的观众们、显示器前的网友们，一面追看，一面狂骂，一面欲罢不能。于是山寨电视剧横空出世--抄袭国外创意、加以乡土改造。实际上，中国影视早已在进行这种山寨化生存，如《集结号》(《拯救大兵瑞恩》的山寨版)《远东第一监狱》(《越狱》)《家有儿女》(《成长的烦恼》)《好想好想谈恋爱》(《欲望都市》)《远东特遣队》(《兄弟连》)……山寨化最大的特点，就是制片上的低成本和题材上的擦边球。制片上的低成本，是对市场风险的合理规避。这种市场风险除了来自于制片公司对内容的不自信，更大程度上是因为无法把握市场。低成本必然导致制作质量粗糙和技术指标低下，这更让中低成本影片陷入恶性循环。
第404节：二、典型的竞底技术
另一方面，由于电影审查制度的存在，使低成本山寨电影不得不在内容上采取擦边球策略，导致它们在娱乐和消费性上并不彻底，只能在相对安全的内容领域进行挖掘，这种策略具体到娱乐类型片，往往就会出现内容上的低俗化。和其他山寨产品类似，山寨影视的投入产出比，就整体效率而言是非常低效的，但通过降低人工、压缩制作周期、缩减技术质量、分散风险成本等一系列降低成本的手段，山寨影视还能维持一个微弱赢利的状态。这一点和山寨手机一样，虽然每台手机赚得很少，但总还有得赚。作为一种产业形态，中国电影的山寨化生存只是一种无奈，而不是一条出路。要根本改变这一现状和向底线不断滑动的趋势，最终要靠竞优来解决，但是，竞优又是多么难以达到的局面。9.综合案例案例:郭台铭的生存、成长之道郭台铭觉得做企业就像练武功，要从扎马步、站木桩开始打基础，冬练三九，夏练三伏，日日苦练，不仅要能吃苦，更要耐得住寂寞，磨炼自己的心志。如果没有通过多年训练，就想出去试试身手，那非吃亏不可。他的生存策略大致分为四点:a.努力加上意志力。投入所有资源，不是大的成功就是大的失败，具体的做法就是不断地投资设备。不断投资设备看似简单，实则饱含对内竞底的精神:在企业赚钱时，要忍住不分红，不把钱用在消费上，这必须要忍住老板和众多投资者的享乐欲望;而要在企业经营很困难时，不断投资设备，则更需要忍住自己如履薄冰的恐惧心，强迫自己把眼光放得更长远，更坚定地扎根在本行业上。b.创造性地模仿，攻击竞争者最薄弱处。具体做法:以低价多样产品取代进口产品。毋庸置疑，这是一种很明显的对外竞底措施，低价到主要对手没有钱赚，迫使他们放弃这一市场，从而为自己赢得某个局部市场的领导地位。c.寻找避免被挑战的位置，确保产业生态位置。
第405节：二、典型的竞底技术
所谓避免被挑战，实际上就是避免被竞底。富士康是从不起眼的电脑连接器做起的，连接器单价不高，毛利不厚，大厂都不感兴趣。郭台铭把全副精力用于改善连接器生产工艺，通过到低成本的大陆设厂，终于做出了大气候。然后以连接器作为前沿进攻阵地，最终成功跨入电脑主机板、台式电脑、手提电脑、手机等制造领域。d.设定价格，创造效益，为顾客增加更多的价值，改变产品或市场性格。具体的做法:发展模具技术，确定重点客户。这是富士康在成为电子代工领域的强力竞底者之后，开始对竞争对手和客户有选择、有策略的竞底。此时，它已拥有了很强的竞底实力，尤其在模具研发和制造方面。案例:《英雄》:张艺谋的竞底之作中国人习惯竞底，不仅仅局限于商界，连搞教育、搞文化、搞娱乐的，也都擅长竞底战略。2000年，美国导演李安的《卧虎藏龙》获得奥斯卡金奖。张艺谋从中嗅到成功的味道，他把《卧虎藏龙》当做自己的竞底目标，开始拍摄《英雄》。实际上，张艺谋的这一竞底战略存在先天的缺陷:好莱坞刚给中国式的武侠剧颁奖，即使《英雄》再成功，怎么可能马上又给同样的片子颁奖呢？《英雄》完全走的是好莱坞的套路:投资2.9亿人民币，演员不是大腕，而是具有国际号召力的手臂。对一部中国电影来说，花钱可谓多到了底线。在影片主题上，张艺谋也对中国人彻底竞了把底:暴君嬴政，居然被打扮成了爱好和平的英雄。但纵然如此，观众还是认为《英雄》情节松散、单薄，人物简单、乏味，视觉效果夸张、媚俗，只能算是一部底线成品，他们毫不客气地呼吁:张艺谋应该先学会讲好一个故事。观众的评论虽然不高，《英雄》却获得了空前的票房成功，这主要得益于张艺谋团队的竞底式营销。在《英雄》之前，中国影片的营销模式还停留在手工作坊阶段:在媒体上炒炒演员的花边、八卦新闻，导演带着明星走走场子，开个新闻发布会，这种营销模式投资小，但没有震撼力，尤其难以迅速炒热全国市场。
第406节：二、典型的竞底技术
英雄的营销突破了传统模式的底线:尚未投拍就高调宣传:这是中国最著名导演张艺谋的第一部纯商业片，第一部武侠巨制，超级明星云集，是对奥斯卡大奖影片《卧虎藏龙》的追赶、比拼之作。然后安排报纸忽然曝光《英雄》的多张剧照，同时高调发表文章剧照泄露剧情，惹恼张艺谋。郑重其事地向国家电影局书面申请:推荐《英雄》进军奥斯卡。提前上市小说《英雄》。将《英雄》的拍摄过程，摄制成纪录片提前播放。公开拍卖音像版权，竟拍出1780万的超级天价，引得媒体爆炒。在北京、上海、广州开媒体见面会时，不惜巨资包下比尔·盖茨和联合国秘书长安南坐过的两架公务机飞来飞去，又成为媒体报导焦点。而首映式则选在人民大会堂宴会厅，用两百名秦军武士在现场狂呼大风大风。同时在中央一套、三套、八套、北京电视台、广东电视台、上海电视台和各类娱乐新闻上同时发力，全面推销;……《英雄》在北美卖出了2500万美元的版权，这个佳绩令人震撼。但《纽约时报》却不合时宜地捅出了内幕:迪士尼公司为《英雄》的发行埋了单，因为他们在此事上受到来自中国的压力，迪士尼正在香港筹建主题公园，对这种压力自然怠慢不得。如果说电影主管部门对《英雄》的支持还较为隐晦的话，那么，对张艺谋的另一部武打电影《十面埋伏》的支持，就完全是竞底式的:《十面埋伏》在2004年7月16日公演，而广电总局早在5月中旬就口头通知:为了扶持国产大片，原则上6月底至8月初的暑期档，将不再引进国外大片。也就是说在整整一个暑假，中国人除了《十面埋伏》这个所谓的大片，就没有其他的大片可看。中国人的大片消费被打到底线。案例:黄光裕和国美的竞底战略1987年1月1日，汕头孩子黄光裕在北京珠市口，开了一间100平方米左右的小店，国美电器宣告成立。
第407节：二、典型的竞底技术
为什么要特别指出黄光裕是汕头人呢？因为20世纪80年代末至90年代初，汕头一直是中国走私最猖獗的地区之一，而家用电器又是走私物品中的主要产品，据报道，直到1996年，国美才从单纯经营进口家电转向兼营国产合资品牌家电。国美创立当初，并没有明显的实力和经营技巧，他只有对自己进行残酷的竞底，他的销售策略和别的想在短时间内获得暴利的商家不同--以市场上最低的价格尽快将进口家电卖给消费者。黄光裕唯恐消费者不知道国美的销售价格最低，1991年，率先在北京晚报的中缝直接登出进口家电的价格广告，即向自己竞底，也向其他商家竞底，使北京的消费者在购买进口家电之前都要参照国美的价格，进行对照，由此国美开始在众多商家中脱颖而出。1993年，国美开始在北京地区开设多家门店，1999年开始向全国扩张。国美的经营战略有着特别典型的竞底色彩，他简直可以被称为在家电领域集中反映了中国人的竞底特性，这种竞底特性，极其简单明了，那就是便宜，便宜，再便宜。国美凭借着他通过对内竞底而形成的市场控制力，首先对家电制造企业进行赤刀见红的竞底。国美的大部分利润并不是来自正常的销售环节，而是来自上游制造企业的销售返利。向供应商收取的进场费、广告推广费等名目繁多的费用，占据了公司利润的很大比重。国美以低于供应商定价的方式推动销售所产生的亏损，甚至要供应商进行弥补;另一方面，则对供应商的货款久拖不付，让供应商生存在叫苦不迭的底线状态。为了加强自己的竞底实力，国美采取了竞底战略中最常用的手法--扩大规模，因为规模扩大后，就可以增加销售。2006年，国美以53亿收购另一家电销售巨头--中国永乐;2007年，以36亿收购大中电器;2008年，则曲线收购三联商社。在不断收购的同时，国美还大规模地开设新店，但由于内部管理水平的局限，规模的扩大，并没有形成规模经济。2003年至2006年，国美单位面积销售额一直在向底线下滑，2005年的营业面积增加了108%，但营业收入却只增长38%。
第408节：二、典型的竞底技术
管理界有句行话说:货架上是买不来核心竞争力的，靠购并和开设新店这种扩张模式，国美的竞底之路似乎慢慢走向尽头。也许此时更应该转身变为对内竞底，改善内部经营管理水平才是真正有效的途径。但此时的黄光裕已不是1987年那个汕头孩子了，他还能真正坐得下来对自己进行竞底吗？黄光裕早年从底层做起，虽然是个小小的竞底者，但所处的位置基本等同于一名被竞底者。因此，他对被竞底者所有的使奸耍滑的伎俩都清清楚楚，这使得他习惯性对下属不信任，爱用亲戚及潮汕老乡。一次，某同行企业的一位高管由猎头公司推荐到黄光裕面前进行面试，这位高管的感觉是:黄一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，让你感觉自己仿佛是笼子里的一头猎物，你不可能有和他平等对话的机会，这是我几十年工作中最紧张的一次面试。走南闯北几十年，我也和不少大老板直接共过事，但是黄光裕是最不可捉摸的人。这位高管所感到的芒刺在背和手足无措，其实就是黄光裕等竞底者所刻意追求的竞底效果。2004年，黄光裕发现国美总务部有个别员工吃拿卡要，借此在国美上下刮起一股总务风暴，几乎所有在总务部工作过的人员都被撤换，接着又进行全国性的组织架构大调整，而这些只是国美公开的频繁人事大手术之一。这种大手术使得人人自危，大家时时都在等待着下一次人事大调整，而手上稍有权限的员工，就抓紧时间能捞就捞，据说有些卖场的销售毛利，连支付电费和租金都不够。对许多家电供应商来说，国美也是他们的竞底舞台，他们一方面哀叹自己养虎成患，另一方面却不断和国美合作，割肉喂虎，期望在这一过程中能将自己的竞争对手--其他的家电供应商打到底线，最终选择离开。到了那时，自己就有向国美竞底的资本。按照竞底法则五:竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。2008年年底，黄光裕因商业操纵，被警方控制，也许是到了该为其竞底式经营总埋单的时候了。
第409节：二、典型的竞底技术
案例:联想收购ibmpc的战略局限性2004年，联想在持续三年的全面转型失败，海外业务占总体收入不到3%的情况下，以17.5亿美元拿下ibm的pc业务。因此，联想的营收突破百亿美元，排名世界第三。联想的壮举让中国人大大扬眉吐气了一把，有人甚至以为，日本收购美国往事的重演，指日可待。柳传志兴奋地对外宣布:收购ibmpc，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。但货架上买得到的东西，是不能构成核心竞争力的，柳传志也许没听说过这句话，他可能高兴得太早了。投资者如何看待这项交易呢？并购交易宣布的第二天，联想股价猛挫3.74%，此后连续下跌;而ibm的股价连连上升。显然投资者普遍觉得，这项交易联想亏了，而ibm赚了。投资者的感觉是可以理解的。当时ibmpc部门的情况是:2001年亏损3.97亿美元;2002年1.71亿;2003年2.85亿;而2004年上半年，已亏损1.39亿美元。显然这是个烫手的山芋。对于联想如何消化这个烫手山芋，柳传志发出了他的竞底宣言:从毛巾里拧水!很有意思的是，他当时也用拧毛巾这一形象比喻，和华为的任正非拧毛巾哲学完全雷同，可能这只是竞底者之间的一种巧合。柳传志这样解释他的拧毛巾战略:我们在进行深入调查后，了解到ibmpc的毛利润高达22%，而联想的毛利润稳定在14%，其他竞争者毛利大概在10%，联想14%有利润，ibm22%没有利润的原因，在于成本大。这样，联想找到了一个比自己大得多的竞底平台。它要从廉价的人力资源、削减费用等方面，来产生利润，这是个合理的竞底战略。在第一章我们论述道，竞底战略的优点是显效和速效。果然，柳传志预计中的竞底，在2006年获得巅峰般的成功:由于裁员、减少运营费用、加上大规模采购的节省，联想营业收入增长12%，高于市场平均增长的10%，全年赢利1.61亿美元。
第410节：二、典型的竞底技术
但我们一直在强调，竞底战略有其固有的底线，ibmpc这块毛巾肯定会越拧，出来的水越少。渐渐地，联想整合不力和进展艰难的问题暴露出来。到2008年，根据idc的最新数据显示，第一季度联想笔记本电脑的销量，较去年第四季度下跌12%，与2007年同期相比，仅增长了0.1%。而在惠普、戴尔和宏基的竞底攻势下，联想2007年在中国本土市场的占有率，已从2006年的36%缩小至29%。2008年春节前后，ibm急于仿佛离开沼泽地的猎人一般，接连大幅抛售因出售pc部门而得到的联想股票，显然不看好联想的未来。而此时宏基发出全面超越联想的口号，业界更有传言称，联想在三年内的业绩将进入谷底，因为它一直仅仅是个大买办，没有任何创新可言，甚至会被兼并。无法竞优的企业，即使做得再大，也很可能只是泥足巨人。案例:中国芯片业的竞底式大跃进芯片俗称信息工业的粮食，其重要性可以和传统工业的血液--石油相提并论。中国有强大的电子制造业，但高价、新款的芯片，都从国外进口，不仅造成巨额利润外流，同时产品的升级换代也控制在外方手中，使中国的电子制造业一直处于加工厂的末游环节。要进行产业升级，必然需要有自己的芯片制造业。但芯片是高科技行业，不像制衣、鞋业和低端电子制造业，西方国家牢牢控制着不肯放手，中国没有人才、技术、设备，难以对西方人竞底。张汝京是个台湾人，曾为美国的芯片巨头德州仪器，在美、日、台创建并管理了10个芯片厂。2000年，中国加入wto，张汝京选择在上海成立了中芯国际公司。当时中国的芯片行业与国外相差5代，整整落后了20年，巨大的竞底空间给了张汝京大展拳脚的舞台。因为中国是世界工厂，从玩具、汽车、电器、手机到计算机，无一不需要芯片，这样的芯片需求大国，其芯片的自制率居然不到10%，这巨大的市场，现成的订单足以让中芯国际吃喝不尽。
第411节：二、典型的竞底技术
前景如此广阔，张汝京自然豪情万丈。在上海的一间工厂，当然不能满足他的宏伟畅想，他宣布要一口气兴建10座芯片厂。这种打算当然不是问题，如果每建一间工厂，都能赢利的话。作为一个理性的创业者，至少应该在第一间厂赢利，找到合适的商业模式后，再一口气去兴建另外的厂。中芯国际的建设，创造了世界最快的建厂记录:从2000年8月1日打下第一根桩，到2001年9月25日正式建成投产，前后只用了13个月，上海一厂更被半导体国际杂志评为2003年度最佳半导体厂，并授予世界一流厂房的最高荣誉。然而，竞底法则三早已表明:竞底者为了追求显性指标，倾向于牺牲隐性指标。张汝京对建设工期、厂房质量、设备先进程度都追求到了极致，这并不难办到，因为只要把钱投下去就可以了。相对这些显性指标，中芯国际的另一项指标却极为惨淡:自建厂起，它就开始了漫长的巨大的亏损历程。有人很形象地形容中芯国际像一头胃口极大的吃钱怪兽，实际上它是一个吞钱的无底洞:2002年亏损9235万美元;2003年亏损1.03亿美元;2004年中芯国际安排在香港和纽约上市，报表出奇的好看，营业收入达到9.75亿美元，净利7000万美元，但尽管如此，香港和纽约的投资者并不看好它，中芯国际在两个市场上市后，立刻全部跌破发行价;接着2005、2006、2007、2008年，中芯国际连续巨额亏损。在连续巨额亏损的情况下，张汝京四处寻找投资支撑他的扩张大计:他在海外找不到资本，就说动包括国家开发银行、中国建设银行、中国银行、招商银行等11家银行组成银团，为其提供巨额贷款。经过这种竞底式的扩张后，中芯国际的产能排在台湾的台积电和联电后面，成为世界第三。张汝京的竞底战略是在大陆多建厂、扩张地盘，超过行业内头号巨人台积电;另一方面是增大高价芯片的产量，降低成本。而要实现这两条就得不断地投入巨资，上更先进的设备、建更大的厂房，也就是说加大竞底强度。
第412节：二、典型的竞底技术
但实际上，作为一个竞底者，张汝京太看重资金市场等显性因素，却忽视了芯片行业中的重要隐性因素:一是群居效应，芯片制造业的上游，是芯片设计行业，这在中国是极为缺乏的高科技领域。因为设计就意味着创意、创新和创造，这和中国的竞底文化是相悖的。而国外的芯片设计公司，大多与台积电、联电有长期密切的合作关系，这种合作关系很难凭低价进行竞争;另一方面，芯片设计及制造是一项极为专精的产业，大到电路的整体设计，小到电路的转弯抹角如何减少或引导静电，都是专利的范围，如果研发脚步稍慢一点，专利被对手抢先注册，那必然被对手掐住咽喉。2003年，台积电状告中芯国际侵犯一项网络芯片的专利，该芯片使用在多种相关产品中，因此不仅该芯片的销售受影响，连带所有使用该芯片的电子产品都受到影响。尽管中芯国际做了大量工作，与台积电达成和解，但最终还是赔偿了1.75亿美元。张汝京受这个官司影响，不得不对内竞底，杀入毛利润率很低、风险很高的dram内存制造业。但这实在是饮鸩止渴，dram虽然能使中芯的产能利用率维持在九成左右，却导致连年亏损，到2008年4月底，中芯由于不堪亏损，不得不宣布退出dram生产。2008年，大唐电信以1.72亿美元取得中芯国际16.6%的股份，而之前中芯曾以20%的股份换到5亿美元。显然，中芯的价值越来越缩水，而中芯在香港的股价，也从2004年上市之初的2港币，一路下跌到0.155港币。中国政府把已经陷入泥潭的大唐电信拉来，与同样陷入泥潭的中芯国际进行弱弱联合，其未来恐怕都不被人看好。这，恐怕又是一次更大的竞底豪赌。
第413节：三、竞底战略的风险
三、竞底战略的风险战略是面向未来的，而未来充满不确定性，因此所有的企业经营战略，都存在风险，但竞底战略有其特殊的风险:1.被他人竞底的风险根据竞底法则五:竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。而根据九斤老太法则，竞底组织接班人的竞底精神一定会大大弱化，竞底实力也将劣化，因此被他人成功竞底的可能性，非常大。中国为何没有百年老店呢？就因为第一代竞底者创办的名店，往往在后代中被他人打到底线，不再能处于数一数二的地位。中国富不过三代的长期性和普遍性，就说明了这种风险是竞底组织的最大梦魇。2.竞争对手跟进的风险，战略的同质化一旦竞底者发现了新的竞底空间，立刻会有大量的潜在对手对此虎视眈眈，他们很快就会把先行者的竞底战略拷贝过来，他们就是令竞底者讨厌又无奈的跟进者。在竞底社会中，跟进者是与竞底者伴生的生物种群，他们的产生和存在均可避免。从本质上说，他们的生存战略就是对第一代竞底者进行竞底。有的跟进者竞底实力非常强大，他们在进入同一竞底空间后，立刻喧宾夺主，使原有的竞底者只有退避三舍，以躲开其锐利的锋芒。如中国家电行业的竞底高手格兰仕，在微波炉领域竞底成功后，转身杀入空调，对美的、格力等形成巨大威胁。也有的跟进者竞底实力不够强大，但他们的杀伤力可能更为可怕，因为他们为了短期的微薄利益，不惜毁坏整个行业的竞底空间。山寨机在整个手机行业，扮演的就是这种跟进者。不论是大的跟进者，还是小的跟进者，他们的进入都必然导致竞底空间的快速劣化，但他们的存在和进入又不可避免，因此竞底者必须时刻关注这类风险。在观察到这种风险日益加重时，提前进入另一个有油水的竞底空间。中国企业常常不得不打一枪换一个地方，可说是主动规避这种风险的无奈之举。3.击穿底线的风险在前面的论述中，我们已经大量谈到了击穿底线的问题，这是竞底战略面临的一个最主要危机，但竞底战略的本质，又决定了不得不在底线边缘生存。这正如任正非所阐述的:就如拧毛巾，只要拧出水来，就说明还有竞争空间;毛巾拧断了，企业也完了;只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。
第414节：三、竞底战略的风险
击穿底线，就是毛巾拧断了，其后果常常是竞底者不能想象的。案例:为效率而牺牲安全--切尔诺贝利核电站事故俄罗斯人作为斯拉夫民族的一支，素以坚韧著称，这种坚韧形成了俄罗斯人所特有的竞底本性。1812年，俄罗斯人为把入侵的拿破仑大军打到底线，彻底焚毁莫斯科，迫使拿破仑在大风雪中退兵，几乎全军覆没。这是俄罗斯人以对内竞底，克敌制胜的典范战例，托尔斯泰曾以此为背景，著有《战争与和平》，成为俄罗斯文学的经典流传于世。第二次世界大战时期，前苏联靠着不怕牺牲，敢拼硬战，打垮了纳粹德国，并建立与西方阵营对垒的华沙组织。不幸的是，他们也把这种竞底品性，带入了高科技发展领域。1960年10月23日，前苏联金星号运载火箭发射时，发动机未按程序点火，为抓紧时间查明事故，数十名专家违规接近火箭，忽然，火箭发动机喷火爆炸，导致近百名科学家与军人丧生。但更严重的是前苏联在核电站上击穿底线所酿成的大祸。1942年12月，著名科学家费米在美国芝加哥大学，成功启动了人类第一个核反应堆，为人类运用原子能开启了先河，并直接促成原子弹的问世，加快了结束第二次世界大战的进程。西方人首先搞出了核反应堆和原子弹，前苏联人决定在这方面超越他们，以争得自己的荣耀，增强对西方人以及自己阵营的小兄弟们的竞底实力。1954年，前苏联建成世界第一座核电站，采用的反应堆是石墨沸水堆，这种反应堆没有压力壳、安全壳和辅助设施，优点是发电效率高、建设成本低，但却存在着严重的安全隐患。世界其他国家都不采用这种反应堆，因为它违背了纵深防御、多重保护的核安全原则。在第一座核电站成功运行后，前苏联建立了一系列拥有这种反应堆的核电站的秘密城市，切尔诺贝利就是其中之一。为了追赶西方人原子能的发展脚步，在设计切尔诺贝利核电站时，设备和安全装置也同样被严重简化，但设计人员隐瞒了这个设计缺陷。
第415节：三、竞底战略的风险
1983年，为缓解国内电力紧张，前苏联国家有关部门命令切尔诺贝利第4号反应堆，在未经必须的安全测试下，提早开始商业运行。否则，核电站的所有员工及管理人员都拿不到奖金--这是他们月薪的三倍。这一次，有关部门的竞底，侥幸获得成功。1986年2月，戈尔巴乔夫在苏共第27届党代会上，亲自要求切尔诺贝利核电站的厂长布卡诺夫将产能提高两倍。布卡诺夫是一名忠心耿耿的苏共党员，政治上相当可靠，执行力很强，但他只有煤电厂的训练经验。他立刻要求下属全力完成戈尔巴乔夫的指令，以博取上级领导的欢心。但布卡诺夫深知核电站事关重大，因此必须进行检测。1986年4月25日下午1时，核电站控制室的操作员开始减低反应堆的输出，以便进行安全测试。但由于4号反应堆存在严重的设计隐患，当它在低功率运行时，具有非常危险的正反应性，会出现温度越高，功率越高的恶性循环，这在正常设计上是绝对不允许的。操作员在实验准备不充分，没有认真考虑全盘安全问题，也没有研究某些危险操作可能带来什么严重后果，甚至检测大纲和操作规程都编写得极不完备的情况下，进行了几步失误的操作。等到操作员惊慌地发现反应堆的功率急剧上升，按下紧急制动开关时，已经为时太晚。这次事故不是偶然发生的，它经过四级竞底才最终酿成:1.设计原理方面的竞底;2.提早商用的竞底;3.上级强行命令产能加倍;4.操作人员违规操作。最终，巨大的惨祸降临人间。切尔诺贝利事故导致30多万人死亡，比广岛和长崎死于原子弹的人数总和还多。事后，约500万人不得不继续生活在核辐射污染地区，引发多种癌症和基因突变，近20亿人口受到影响。专家称，消除事故造成的核泄漏后遗症需800年。这，就是击穿底线的后果。案例:德隆:超级竞底的覆灭
第416节：三、竞底战略的风险
新疆人唐万新很爱折腾，早年在乌鲁木齐开过彩印点，办过锁厂，研制过卫星接收机，经营过宾馆、挂面厂、化工厂、软件公司、广告公司、留学咨询中心，可谓常常在打一枪换一个地方。但博爱的人很难将资源集中在某个竞底方向，因此这六七年的折腾，除了让唐万新收获一百万债务和惨痛的教训外，还让他总结出:自己走常规的正道肯定不行。但唐万新的长处在于舍得对自己竞底，他很坚持不懈，很肯吃苦。命运的公平在于，它总会给那些坚持的人一点机会。1992年，唐万新靠卖四通打印机给新疆的油田，赚到150万后，把债务还清，建立了最初的竞底实力。同年，深圳新股抽签，见多识广的唐万新敏锐地发现了这个竞底机会，他毫不犹豫请了5000人去排队买抽签表。这一把竞底大获成功，抽签表变成原始股后，让他赚得盆满钵满。他由此总结出:炒股来钱最快。于是回新疆以800万注册德隆。接着，他在1993年进入房地产行业，因失败而退出。1994年到北京新街口开办jjdisco歌舞厅，这个鱼龙混杂的场所，不仅每年为他贡献3000万利润，还成为结交京城各色人等的超级平台。在中国，有效的人脉是竞底者最大的资源，唐万新的竞底实力陡然放大。凭借这样的竞底实力，唐万新兄弟在新疆、陕西等落后省份，大量收购国有企业的原始股和内部职工般，或者倒卖给新疆的金融机构;或者等上市后套现，从而使得自己的财富，像滚雪球似地迅速扩大。在这些竞底实力中，最重要的是有效的信息渠道，能预先知道哪些国有企业将在何时上市;以及强大的人际关系能力，如何与这些国有企业的上级建立联系，并对他们施加影响。这种玩法虽然非常赚钱，但还没有挑战唐万新的能力底线，他觉得有些不过瘾。1995年，唐万新到美国考察，认识到传统制造业从美国、日本、港台、东南亚、广东逐渐转移到内地，这激发起他早年搞实业的雄心壮志。因此，德隆进行了战略转型:一方面继续在二级市场炒股获利，一方面通过购买法人股控制上市公司，开始从事实业。
第417节：三、竞底战略的风险
1996年10月，德隆售让新疆屯河的法人股，很快通过增资扩股，成为控制屯河集团的第一大股东。这次试水大获成功，德隆马上确立了由以往的项目投资，转为行业投资的玩法。直到这里，我们还不能认定德隆的战略是竞底的，因为不论是投资产品、行业、地区、国家，还是投资民族、某种人类文明乃至整个人类世界，只要战略是可持续发展的，就不能称为竞底，因此，关键要看唐万新后面对行业投资的具体操作手法。接着，德隆又售让沈阳合金和湘火炬的法人股。在短短一年时间里，成为三家上市公司的控股方，不可谓手笔不大。然后，唐万新对实业的玩法，开始浮出水面:中国人搞实业，通常是办个工厂，打出品牌，抢夺市场，然后争取进入本行业的前几名，最终再走向多元化、资本化、国际化的道路。但唐万新觉得天行健，君子当只争朝夕，那样的手法太慢。因此，他为自己设计的手法是:先控制一个不起眼的上市公司，然后将苦心发掘到的优质资产，注入这个公司，再通过大规模、高水平的全方位竞底式炒作，使上市公司的市值暴涨，从而使自己的实力剧增，然后再去收购更多的优质资产，再注入、再暴涨。打个简单的比喻，这种手法就如同淘金人(唐万新)找到金子(优质资产)，到城里(资本市场)高价卖掉，然后买回淘金设备，找到更多的金子，再卖掉，再扩张。明眼人马上能看出这种玩法的底线在于:1.要有足够的金子等着唐万新去淘。这一点很难，因为这个世界并非只有唐万新一个聪明人，很多人都知道优质资产的市场价值。2.唐万新有高超的淘金技能，保证卖给城里的是金子，而不是掺了沙子的金子，甚至根本就是沙子，否则信誉扫地，再玩下去就很艰难。最开始，唐万新淘金还是淘得相当认真。所有的项目，哪怕小到几百万的投资，他都要进行反复论证，并组织团队，召开多次投资分析会议，不搞清楚所有的风险和机会，没有落实任何一个操作细节，就绝不下手。
第418节：三、竞底战略的风险
因此，他最开始淘到的，确实是真金或含金量极高的优质资产:新疆屯河引进番茄酱产业，一度成为全球第二大番茄酱生产商，即使在德隆危机爆发后，这一块业务也没有受到太大影响，最终被中粮集团买走。沈阳合金到2000年，主营业务收入增长15倍，资产增长10倍。湘火炬更是从1996年的0.73亿主营收入，增长到2003年的103亿元，即使德隆危机爆发，湘火炬仍然保持增长势头。如果唐万新就此打住，或者还是按一定的质量原则精心淘金，那他一定是中国商界的成功人物。但这近乎神话的成功，让唐万新的自我急剧膨胀。他太自信了，他不再以淘金人自居，他简直相信:自己拥有点石成金的金手指。这样一来，就何必再精心去淘金呢，点石成金就可以了。于是，超级竞底随之开始:首先是对投资项目的选择不再严格把关。一方面，唐万新对自己的操作能力极度自信;另一方面是项目实在太多，大大超过了他的能力底线，他根本管不过来。于是，淘出的金子里就开始掺入沙子。掺了沙子的金子，当然不能在城里卖出好价钱。德隆系老三股的股价，到2003年再也难以上涨。而此时为维持高股价，德隆每年要花掉运作费10亿元、融资利息30亿元，唐万新要把游戏玩下去，每年至少就得40亿元，真的是高处不胜寒了。迫于压力，唐万新开始五花八门的竞底式融资:a.将上市公司作为融资平台，通过互相担保，资金输送，重复自养等手段向银行大量贷款;b.委托理财，以较高的利息通过金融机构向民间筹集巨款。一个特别有竞底意味的做法是，德隆曾将中国销售收入5000万以上的18000多家企业，列为竞底目标，使用促销人员进行地毯式轰炸，处心积虑想把他们的钱，以最高22%的年收益诱惑到自己的账号上。很多优秀的企业，不幸中招，巨额流动资金被德隆化为乌有。
第419节：三、竞底战略的风险
但这种竞底式的委托理财，对德隆实际上是饮鸩止渴，收的资金越多，要兑付的回报也越多，这就迫使德隆更加掘地三尺，去吸收更多的钱。到了2004年3月，唐万新再也找不到更多的资金。为了防止老三股的股价下跌，德隆竟决定以公司所有员工购买老三股的方式自我拯救，分配的定额是部门经理10000股，普通员工1000股。至此，唐万新的游戏，终于到达底线。10天后，底线击穿。老三股全部跌停，眨眼之间，100多亿市值蒸发得无影无踪。2004年5月底，唐万新失踪在国外;7月归国协助处理了德隆残局后，被判刑8年。据说在牢房中，他还在孜孜不倦地学习北京大学函授考古专业。不知道这个爱折腾的人物，在重出江湖后，会不会又在文物、古董方面，玩出令人眼花缭乱的竞底新招？按照其本性推测，这种可能性是非常大的。每一次影响重大的竞底，都是对全社会的一次大折腾，它的好处是让全民又多知道了一种竞底绝招。如2008年的毒奶粉事件，让中国全民的三聚氰胺知识，远远超过了世界其他各国人。但这种代价巨大的被动学习和痛苦思考，又使中国处于无休止的曲折徘徊中。一个德隆倒下了，接着还会有更多的德隆，他们会以更新、更美、更能忽悠的玩法，将更多的人打到底线。只有升级整个竞底文化，才能渐渐根绝这类玩法的一再重演。
第420节：四、实施竞底战略时的危机应对
四、实施竞底战略时的危机应对竞底战略在底线边缘生存，玩的是刀头舐血的游戏，稍有不慎，随时就有击穿底线的危险。因此，在实施竞底战略时，必须时刻注意以下事项:1.对底线的监测系统在竞底社会，由于竞底各方的合力作用，底线是动态变化的。如果竞底者不能敏锐地观察到底线的变动，就很可能不慎击穿底线，从而引发危机。因此，竞底者必须时刻关注企业所有底线的变化情形，有条件的企业，必须建立完善的底线监测系统。观察底线变化的一个重要指标，是注意下层抱怨的数量和质量的增减。竞底者通常喜欢以强势打压或漠视抱怨的存在，没有任何借口就是他们实施这种打压或漠视的最好借口。但过于依赖这种打压或漠视，必然会使竞底者对底线变化产生麻木，从而最终击穿底线。因此，为了实时、有效地监测底线的变化，企业必须设立抱怨处理程序，从这类抱怨中分析自己离底线的距离。案例:任正非高喊冬天来了华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币，位居全国电子百强首位。但在这光辉的时刻，任正非却大谈危机和失败。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。在2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争，本质是质量、服务和成本的竞争。2008年，任正非又一次提及冬天。他说，要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。并提醒员工，经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难。所谓的冬天，实际上就是非常接近底线的一种生存状态:收入不增反跌;利润极其微薄甚至亏损;军心涣散;缺少有战略意义的新产品等。为什么任正非高喊冬天呢？a.出于内部竞底的需要。冬天要来了，员工应该以拼命的工作精神以度严冬，同时对待遇的预期看淡，从而在精神文化上形成降低成本的氛围;b.竞底企业的常态。由于竞底战略是一种跟随战略，瞄准的是好不容易找到的竞底空间，因此较难把握自己的发展节奏。竞优者开发出利润空间大的新市场，则跟随的竞底者可能有较好的竞底空间，否则只能靠低质低价赚些辛苦钱，一旦市场有风吹草动，马上可能刮起阵阵寒风。
第421节：四、实施竞底战略时的危机应对
应该说，华为在监测底线的方面，是中国所有企业的榜样，正是任正非的忧患意识，使他能清醒地意识到:华为其实离底线很近。所以他常常要准备冬天嚼食的粮草，以离底线更远一点。但如果一直竞底，冬天将如影随形，不会远去，这可是任正非不愿看到的:我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。谁都会为这样的心力交瘁的，这就是竞底的梦魇。案例:华为的底线状态虽然华为每年公布的销售收入、专利申请数量都在上升，但依然可以从两个方面衡量华为的底线状态:a.人员方面运作良好的公司，人员相对稳定。而华为则号称行业内的黄埔军校，人员大进大出，很多技术人员都在干了两三年，积累相应的经验和资历后，再跳槽到其他相关公司。这种状态对一个高科技企业，是相当令人头痛的。因为公司很多犯过的研发错误和教训，都装在辞工的工程师脑袋里，不会全部记录在文档中，因此重复低水平的错误，使研发质量和效率大大降低，这加深了人们低价低质的印象，同时大幅度增加了服务成本，从而抵消了华为研发人员低成本的优势。另外近几年来，华为的横死人数在急剧上升，频繁的横死事件使华为成为媒体关注的焦点，在行业内也造成了相当大的影响。b.利润率方面竞底空间劣化的一个重要指标，就是利润率的下降。自2006年以来，华为的综合毛利率以每年3个百分点的速度在下降，2006年为38%，2007年为35%，2008年约为31%。而这三年的销售净利率则分别是:2006年5%，2007年为4%，2008年约为3%。利润率的下降，有行业冬天的因素，但更多的是华为作为一个竞底企业，不断向底线下滑的规律所决定的。c.负债率快速增高。在高速增长的同时，华为的债务以更高的速度增长。根据华为的年报数据，其2005至2007年的资产负债率从58%、65.9%急升至69.4%。有文章表明:在华为2007年取得收入增长40%的同时，其应收账款增长56.4%达到375亿元，应收账款占总资产的比率由上年的42%上升到50%;其应付账款(含应付票据)增长66.5%达到328亿元，应付账款占总权益的比率由上年的34.7%上升到43.8%。
第422节：四、实施竞底战略时的危机应对
人们不禁要问，华为的模式还能长久吗？对于一个生产的设备关系到国家信息安全，千家万户的电信服务的企业，这种疑问无疑有巨大的杀伤力，这本身就是一条底线:市场信心底线。为了证明自己远离底线，华为不得不作出很多种努力，去消除人们心中的疑云。而这种努力如果操作不当，又可能将毛巾拧得更紧，从而更接近拧断的状态。案例:底线提高，深圳圣诞树制造商纷纷倒闭、停工或外迁2008年，受人民币汇率猛升、成本日益高涨、国际环境恶化导致订单减少等因素影响，深圳圣诞树制造商今年纷纷倒闭、停工或外迁，总数有一百多家。深圳曾垄断全球八成以上圣诞树市场的霸主地位，已不复存在。属劳动密集型行业的深圳的圣诞树生产商，进入超微利时期，由于实施新劳动合同法，造成人力成本剧增，加上原物料价格高涨、汇率波动等因素冲击，深圳出口一个圣诞树货柜的利润，下滑到只剩3%到5%。全球最大圣诞树制造商宝吉集团，于2008年初倒闭，令深圳圣诞礼品业陷入恐慌。宝吉每年为欧美市场提供约600万棵圣诞树，占深圳三成产量。步宝吉后尘，30多家圣诞树制造商关厂、停工，另有100多家转做金属饰品等，或外迁至浙江义乌、江西吉安，甚至越南、泰国等。圣诞树制造企业从去年的400多家，减少至约290家，产量骤减两成以上。深圳老牌圣诞树制造商宏裕公司总经理廖嘉华称:圣诞树制造业在深圳已是食之无味的鸡肋，台港澳资金都在逐步撤离。因人民币升值，现在要增加产量就是扩大亏损，有时甚至会拒绝价格低的订单。2.危机分类和识别竞底者对付危机，同样会采用竞底思维。他们的方法不外乎两种:a.对外竞底，以强势的面目出现，以压服的方式处理危机;b.对内竞底，采用息事宁人的方式，力争大事化小，小事化了。显然，这两种方式都是得过且过的竞底，要真正处理好危机，应该视危机为推动自己彻底改进的时机，但那是竞优者的思维模式，竞底者一般不会采用。
第423节：四、实施竞底战略时的危机应对
为了正确选择处理方式，在处理危机之前，竞底者必须对危机进行分类和识别，否则举措不当，必然惹出更大的麻烦。竞底者通常不会将危机视作改善的动因，而会将其看做对自己竞底的不利事件。从这一角度出发，危机可分为两类:a.可能引发更大竞底的危机;b.局部的、不易蔓延的危机。有些过于自信的竞底者，会随意用压服的方式处理a类危机，这往往会使星星之火，燎原大地。也有极少数竞底者，以对内竞底的方式处理b类危机，为此付出高昂代价，并导致今后的危机处理更为复杂。从竞底者的角度出发，这都是不应有的错误。案例:富士康对媒体强势竞底2006年6月15日，《第一财经日报》发表《富士康员工:机器罚你站12小时》一文，成为大陆地区率先报道富士康普遍存在员工超时加班的媒体。7月10日，富士康下属公司以名誉侵权纠纷为由，通过法院将《第一财经日报》编委翁宝、报社记者王佑两位个人的财产分别查封冻结，其依据是民事诉讼的财产保全措施。其中，查封冻结记者王佑以人民币2000万为限，查封冻结翁宝以1000万人民币为限。想来这两位文人的所有财产，很难超过千万级水平，富士康对这两人的诉讼保全措施，显然将二人的银行账户、房屋、车辆全部冻结。同时富士康还向翁宝索赔人民币1000万元，向王佑索赔人民币2000万元。以大欺小，这就是一种极为典型的竞底。应该说，这是对记者竞底的一个狠招，富士康专门选择人单势孤的两个个人，进行3000万索赔，而不是选择具有赔付能力的《第一财经日报》报社进行索赔，其用意显然是使记者个人生活和工作极为不便，给他们的家人带来极大精神压力，想用此一招就把记者打到底线，同时杀一儆百，让中国所有的记者和媒体，不敢报导富士康任何负面的东西。富士康这次对媒体的竞底，在中国引发了轩然大波。《第一财经日报》表示，记者采访时有证据、证言和证人，报道翔实、详尽，报社坚决支持两人应诉，并承担由此引发的法律责任，同时对富士康冻结两人账户、房屋和车辆等个人财产，表示强烈谴责。
第424节：四、实施竞底战略时的危机应对
很有意思的是，富士康不敢起诉英国《星期日邮报》，而只选择中国的《第一财经日报》的两位个人高举高打。也许他们认为英国人是更强大的竞底者，不敢去摸老虎屁股。但中国社会和媒体的反应，显然出乎富士康的预料。公众的眼球不仅集中在劳工生存状况上，还对司法公正、贫富差距、舆论监督展开了热烈讨论。显然这一回，富士康的竞底策略遭到了有力的阻击，看来富士康在中国，也摸到了老虎的屁股。但富士康不愧是世界代工之王，善于应对不同的环境。8月30日，富士康将索赔金额从3000万戏剧性地降至1元，并将《第一财经日报》列为被告。9月3日，富士康撤诉，显示这一次竞底以失败告终。3.设置危机预案由于危机无处不在，明智的竞底者应该为各种危机提前设置预案。但一般竞底者通常没有这种智慧和风险意识，不然他们就可能不会成为竞底者了。案例:2004年空壳奶事件中的三鹿公关2004年中国阜阳发生空壳奶事件，众多婴儿因食用无营养的奶粉而成为大头娃娃。该案件在全国闹得沸沸扬扬，受到国家领导人的高度重视。2004年4月22日，有关媒体公布阜阳市45家不合格奶粉企业名单，三鹿登上了伪劣奶粉黑名单，一时间全国各媒体纷纷转载，各地各级执法部门对三鹿婴儿奶粉进行封杀，责令三鹿婴儿奶粉下柜台、退出市场。面对此情此景，三鹿集团火速进行危机公关，召开新闻发布会澄清，说明上述情况系由于阜阳市疾控中心工作人员失误所致。而阜阳疾控中心也为此误报，向三鹿集团出具证明，并公开道歉。三鹿集团请阜阳工商、卫生、消协三家单位在道歉声明上盖章，把三鹿撤出黑名单。不久，国家质检总局公布的对婴儿奶粉产品质量专项抽查结果中，三鹿集团又被列于国内30家具有健全的企业质量保证体系的奶粉生产企业名单首位。至此，三鹿奶粉阜阳危机终于画上了一个句号。
第425节：四、实施竞底战略时的危机应对
案例:2008年毒奶粉事件中的三鹿公关在2008年中国毒奶粉事件中，三鹿是最大的罪魁祸首，在预知投毒事件必定要败露后，三鹿紧急进行危机公关，据报道其公关公司为三鹿策划的方案如下:目前正处于北京奥运会期间，由于政府对食品安全等负面新闻的干预，对三鹿奶粉的结石负面来说出现了好的转机，但不能过早松懈，目前还存在着几大隐患。1.因三鹿负面涉及食品安全问题，是在奥运期间暂时平静，并不代表奥运会后依旧平静，如此负面新闻再次传播，依旧对集团相当不利。2.此事对消费者本身来说，将会是长期的影响，企业的一次安抚可能并不能完全满足消费者的心理纠结，如有个别消费者对此事的解决方法不满意，找到三鹿的竞争对手，则将造成更加严重的影响。鉴于上面两大隐患，我公司对结石负面事件有以下几点建议。希望利用奥运期间的风平浪静，协助三鹿集团打好这一艰苦的负面公关战役。一、安抚消费者，1~2年内不让他开口。在奥运会特殊时期内，尽一切可能安抚本次事件的所有消费者，满足他们的一切条件，力保将本事件的当事人在两年内不再提及此事件。二、与百度搜索引擎媒体合作，拿到新闻话语权。抓紧奥运时间，与百度媒体建立良好合作关系，防止将来负面爆发时失控，同时可以掌握新闻公关的主动性。百度作为搜索引擎，是所有网站的集结地，也是大部分消费者获取搜索信息的主要阵地，对三鹿来说将是公关环节的重量级媒体。目前在百度上享受新闻公关保护政策的企业有蒙牛、伊利、汇源等，政策享受起点为自然年度500万元的广告投放，鉴于三鹿集团在产品线上不如其他几家企业丰富，经公司与百度相关部门的多次深度沟通后，百度已经同意将对三鹿集团的公关保护政策降低至年度300万元广告投放，可以享受将目前几大事业部早期负面删除。考虑到一旦透露肾结石负面消息放大后，百度可能会以负面作为要挟，要求增加投放量，因此我公司迄今没有跟百度提及肾结石相关负面新闻，所以强烈建议在此事还未大肆曝光的特殊时期，尽快与百度签订300万的框架协议。
第426节：四、实施竞底战略时的危机应对
签订框架协议后，小网站的恶意报道均可被删除，如遇到国家权威机构通报或发生重大影响的负面新闻时，三鹿集团可在上层协调政府部门公关，我公司在公关媒体，共同配合将负面影响大事化小，小事化了。三、以攻为守、搜集行业竞品肾结石负面的消费者资料，以备不时之需。本次肾结石事件可能也涉及其他竞品，并非单纯三鹿奶粉的质量问题，因此可称为行业标准问题。因此建议集团安排人手搜索竞品同类事件中的消费者资料，以掌握有力武器，如此事件被恶意炒作，三鹿集团将可利用这些资料作为反击武器，将矛盾转化为行业标准问题，转移媒体与消费者的视线，获得行业协会的出面支持和救市，最大化减少负面事件对三鹿集团的不良影响。综上:1.建议抓紧奥运会这一特殊时间，依靠消费者安抚、媒体公关保证与行业标准、竞品事件等手段，将被动处理新闻变为主动掌控。2.百度的300万框架合作问题，目前奶粉事业部已经投放120万元，集团只需再协调180万元就可以与百度签署框架，享受新闻公关保护政策。3.截至8月11日，在百度的网页，新闻频道前50页搜索三鹿一词有相当多负面，涉及奶粉、酸奶、花花牛等各事业部较早期负面信息。显然，这份方案相当专业，它抓住了危机公关的核心:不要让该事件成为民众和政府关注的显性指标，因为竞底社会最关心显性指标。为此，应该充分花钱收买媒体、收买百度，而不是去真正积极地解决问题。无独有偶，但山西发生矿难时，矿主和地方政府最关心的是如何封住媒体的口，以致发放封口费成为潜规则，引得大量假记者前去发横财。然而，毒奶粉事件造成重大国际影响，成为国际性的显性指标，因此必须从重从严地进行处理，这份危机公关方案到底是纸包不住火，反倒成了民众了解三鹿事件的一份资料。
第427节：五、竞底战略的未来
五、竞底战略的未来中国人历来都喜欢大团圆的结局，但本书可能要让他们失望了。1.竞底战略不可能带来大团圆的结果，如果以虚幻的安慰剂来唬弄读者，那是一种不负责任。也许只能说，竞底的过程既不欢快，竞底的结局也不美好。案例:80/20法则:为什么中国人很勤劳，却很贫穷？中国人是典型的穷忙族，越穷越忙，越忙越穷。为什么？经济学的帕累托法则也称最省力法则，或80/20效率法则，它对中国人的重要启示是:做80%的工作，只能取得20%的成效。如果中国人在世界产业分工中，永远只做那80%不重要却很辛劳的工作，那自然只能得到20%的较少收益，这就是中国人又忙又穷的根本原因。但为什么中国人只能做那80%的工作呢？最根本的原因，是中国人在竞底。在竞底战略中，非常重要的一步是设定竞底目标(跨国巨头)，然后跟踪、分析，找出其薄弱环节进行竞底。但问题在于:所有能被我们观察到的东西，都只是那表面的80%。而最核心的20%，一定都在竞底目标的大脑中，那是很难通过跟踪、观察、反求而彻底掌握的。这就如我们能阅读文学大师的作品，却无法弄明白他写作的时候，是怎么构思的？他为什么要写成这个样？当时他的大脑经过了什么样的选择？所有对作品的分析，都是他人与后人的猜测而已。所以，模仿别人的东西，最多只能达到照猫画虎的水准，最核心的20%是无法模仿到的。正因为中国人无法掌握最核心的20%，所以要让世界接受自己的产品，就不得不让出80%的利润，以超低价取胜。我们在前言中曾提到中国人生产了美国低档消费品的30%。但2007年中国人的收入水平，仅为美国人的2.9%!，这就是根本原因。例如，冯小刚的《集结号》是对斯皮尔伯格的《拯救大兵瑞恩》的模仿，虽然前者也学后者搞大制作、大场面，甚至搞战争中的人性关怀，但就是只能做到勉强的形似，根本不可能神似，最后体现在票房上，也难以赶追《拯救大兵瑞恩》。
第428节：五、竞底战略的未来
难道要窥探那最核心的20%，就那么困难吗？是的，非常困难。我们举一个浅显的例子来说明:有一个日本农技专家，想在耕牛犁田的技术上超过美国，他仔细分析了涉及这一领域的所有因素，做到无一遗漏，然后到美国买了最好的良种牛，以最优方法选育、培养，同时在犁缘、犁头等方面都做了大量的改进，使牛犁田的效率大大提高。三年以后，当这位聪明而勤奋的日本人志得意满地想去美国一试身手时，忽然发现美国人不再用牛犁田，而是改用拖拉机了。一个类似的例子是:中国2008年高调推出歼10战斗机，在紧急短距起飞、空中机动、超低空突防、对地攻击等方面，超过西方第三代战机。但西方在此同时，却在主推隐形飞机，甚至装备起五花八门的无人战斗机。这也许是耕牛与拖拉机竞争的又一个翻版。这样的例子还很多，如当日本人在20世纪80年代，通过日本式的苦干领先美国汽车工业时，美国人却凭着信息技术，夺回了领先地位。现在日本丰田又领先了，美国人将会用何种竞优的招数，扳回这一局呢？我们拭目以待。2.能否从竞底直接转为竞优人们往往会对竞底战略给出某些合理性解释，同时也可能存在某些憧憬，其中一个最佳的梦想是:竞底者通过竞底成功，积累相当的资源后，转而进行竞优。但这种可能性是不存在的。因为既然竞底成功，就一定会继续进一步竞底，竞底者绝不可能在鼎盛时期，舍弃美味的竞底生存方式。而要等到竞底失败，再回头想去竞优，则成功的可能性更加渺茫。案例:巡回马戏团的未来巡回马戏是一种古老的娱乐，历史悠久，尤其受到孩子们的欢迎。它的成功基于人们喜爱新奇、刺激，向往感受欢快、热闹的气氛。但随着科技的日益发展，它受到网络游戏、电视、电影越来越严重的挤压，因此巡回马戏的市场越来越小，很多以此为生的人，都转到了其他行业。
第429节：五、竞底战略的未来
那么这个行业是如何转化的呢？有人作出了创新，为该行业带来了复兴。传统的马戏是独立的一个个表演组成的，猴子荡秋千、狗熊骑车、狮子钻火圈等，互不关联。而创新的卖点，就是把戏剧的理念引入马戏。这样一来，整场的马戏表演组织成一个完整的戏剧，配以引人入胜的故事情节，而按照情节的需要推出精彩的马戏表演，这样就使原来仅仅是展示型的马戏，似乎有了一个灵魂，从而重新赢得了人们的欢呼。案例:郭台铭--一个竞底者的未来郭台铭曾这样规划过自己的人生，25~45岁，为钱做事;45~65岁，为理想做事;65岁退休后，为兴趣做事。这是一个很好的人生规划，但在外人眼里，郭台铭的前两个阶段都是作为竞底者在为钱做事。富士康做成世界代工之王，其最大目的和最终目的至少在目前看来就是为了赚最多的钱。除了要保持在电子加工业的竞底地位外，富士康还将触角伸入了汽车产业。郭台铭能在汽车产业获得像在电子行业一样的成功吗？应该说，如果他继续秉持以往的竞底精神，那么在不久的将来，富士康将成为中国最大的汽车制造厂，当然，他造的车将集中在中低档车型。另外，郭台铭还想进入电影行业，这也许就是他为兴趣做事。但作为一个老资格的优秀竞底者，郭台铭职业生涯的前40多年都全力在进行竞底，他的所有兴趣爱好都在为他的竞底服务。而要为兴趣做事，则是一种竞优色彩很浓的生活。很难说一个人在做了大半辈子的强悍竞底者，到了60岁左右，还能够忽然变成一个竞优者。因此，郭台铭从事电影行业，成功的希望并不大，因为真正好的电影完全是竞优的结果。一个竞底者要改变思维，成为竞优者，并拿出让世人瞩目的竞优产品，确实比把富士康塑造成一个汽车王国更为困难。3.出售或上市，将控制权泛化有些明智的竞底者，很清楚自己无法找到合适的接班人，因此并不追求将自己的企业，永远控制在家族范围内，他们会在适当的时机，将企业交出，使自己的经营成绩转化为真金白银，落袋为安。这类竞底者成功着陆后，他们交出的企业存在三种可能:
第430节：五、竞底战略的未来
a.巧遇到较强的竞底者，企业继续较好的发展势头，甚至经营得更好。但遗憾的是，这种佳话极少在中国发生;b.后继经营者竞底精神一般，能够使企业较为平稳地维持一段时间，这种情况有一定比例;c.后继后竞底精神较差，企业每况愈下，中国这类情况占多数。案例:柳传志将石药集团左手倒右手，亏损2.4亿求脱手2007年6月，联想控股以8.7亿元收购石家庄制药集团(石药集团)100%国有产权。柳传志对搞好石药集团信心十足，他亮出了自己的法宝让(石药集团)管理层拥有股份，让他们从精神上和物质上都能真正成为企业的主人……联想控股将为石药集团提供各种帮助，比如资源、资金，提供制定战略和运作管理中的经验，帮助石药集团完成上下游产业链的整合等。但石药集团掌门人表示石药要想获得更大发展，必须调整产品结构，实现升级换代，目前的问题在于，石药集团的原料药的规模虽然已经很大，但在高端市场地位不高，第三代、第四代原料药需要大力发展，而专利药品也要向国际延伸，向国际高端药品市场进军。显然，该掌门人谈的升级换代向国际高端药品市场进军都是硬梆梆的竞底任务。在这方面，联想控股以往并没有可圈可点的佳绩。当时对这项收购，最高兴的也许是石家庄国资委，一来它可以拿到真金白银，二来石药集团转让后，注册地址不变，石家庄还保留着一大块税源，另外联想也是国有背景，这种转让不会让人说三道四。联想也挺高兴。2005年，联想控股曾出资2.1亿收购先声药业31%的股份，并成功推动其赴美上市，把它打造成世界上具有一定影响力的大型制药企业，然后再寻机推动海外上市，那么即使缺少竞底精神，柳传志也照样能长袖善舞，靠出售企业赚个盆满钵满。但世事难料，2008年，美国次贷危机引发全球金融海啸，华尔街一片狼藉不堪，石药集团要像先声药业那样走海外上市的路，在可预期的将来看不到希望;而此时，联想控股资金极为紧张，2008年10月7日曾发布公告称将发行20亿人民币的公司债券，其中9亿用于还债，9亿供下属公司使用，2亿用于补充公司的流动资金。
第431节：五、竞底战略的未来
接着，一年前以8.7亿购入的石药集团股权，被柳传志以6.315亿在北京产权交易所挂牌，设定的目标买家是联想控股的下属公司，这也许是竞底者的一种不良退出模式。案例:华为的出售妙计在经营战略中，企业可以通过并购，快速扩大市场、完善产品线、获得某些技术或人才，这种方法尤其为竞底精神较弱的公司所热衷，如联想。而竞底精神强悍的公司，则善于制造某些颇有竞争力的业务或部门，将其出售以赢利。华为就是这方面的高手。中国是廉价劳动力密集的国家，不仅劳力劳动人口便宜，脑力劳动者与发达国家相比，更显得廉价无比。华为是中国最善于组织脑力劳动者的公司，他充分利用了中国的廉价研发人员，按照国际标准，开发出众多的新产品，并以低价杀入市场。以无线通信产品为例，摩托罗拉是该领域数一数二的跨国公司，它发现自己研发，还不如oem华为的产品，所以从2001年就开始oem华为无线产品，先是gsm核心网，然后是3g的核心网、基站。由于拥有强大、廉价的研发能力，华为常常将非核心业务出售，以获得大量现金，如:2001年，以7.8亿美元，出售电源和机房监控业务给爱默生;2005年，以0.28亿美元，出售华为3com2%股权给3com;2006年，以8.82亿美元，出售华为3com49%股份给3com。2008年，华为拟50%手机业务的股权，以20亿美元出售，引来众多基金如bain、kkr、silverlake、高盛、tpg、凯雷集团和百仕通的争购。有专家认为:华为手机并没有名气，它既没有做好手机业务，也不可能做得好手机业务--这是一个需要高度贴近并满足消费者需求的领域，一个电信设备制造商华为并不擅长的领域。分析师们估计，华为手机业务的净利润率在5%到10%之间，赢利能力也很寻常。但为何众多基金却争先恐后地向华为伸出橄榄枝呢？从海外市场来看，终端往往与基础设备捆绑出售--这需要设备商具备与运营商强有力的业务联系。华为与vodafone、telefonica等大的海外运营商良好的业务联系，正是其终端部门较有吸引力的原因。因此，那些想进入某些市场、做电信运营商渠道的手机厂家，便可能成为华为的有关业务的潜在买家。
第432节：五、竞底战略的未来
而2001年华为之所以能成功以7.8亿美元出售电源业务，关键也是因为它与中国电信部门有紧密的市场捆绑合作。然而，人算不如天算，由于席卷全球的金融危机影响，不少买家出于对未来全球经济增长放缓的担心，最终放弃购买。最终入围的只有两家美国私募股权公司bain和silverlake，然而，熟知内情人士指出，买方贝恩资本和银湖出价仅为华为预期的3/4左右。10月8日华为正式宣布暂缓出售终端业务的部分股权。由于这个意外变故，华为面临资金紧张，不得不立刻通过内部定向融资，获得40亿人民币的资金，以缓解资金压力。因此可以看出，在通过竞底建立一定的行业优势后，如能将其出售，是最佳的途径之一。但出售会受到各种天时地利的影响，需要极高的技巧和对时机的把握。4.引入富有竞底精神的接班人九斤老太法则是制约竞底的关键瓶颈之一，它直接导致企业的竞底实力大幅下降，形成了富不过三代的梦魇。那么一个自然而然的问题是:既然不能在企业内部选择富有竞底精神的接班人，能否像引进职业经理人那样，从外面空降呢？这种尝试的成功可能性极其微小。因为职业经理人提供的主要是管理知识和经验，而企业需要这种接班人提供的，却是强大的竞底精神。这种精神如果充分表现出来，绝不是温文尔雅的，甚至常常是缺乏理性和粗暴蛮横的(如任正非的独断、踢人和痛骂)，外来人员的这种风格，首先就很难为一个成功、成熟的企业所能接受。其次，这种竞底精神一定会追求专制霸道，因此外来的接班人如果非常成功，则很可能会在独裁的道路上越走越远，最终图谋将企业化为自有(如孙宏斌对联想)，或出走成立与企业对抗的孪生企业(如段永平对小霸王，牛根生对伊利)，这又是企业无法接受的冒险。案例:华为的上市与接班人华为从事高科技行业，十几年来一直增长迅猛，赢利能力极强，这样的公司，自然是投资银行最钟爱的宠儿。
第433节：五、竞底战略的未来
但是，纵然投行的大佬们将华为门厅里的地毯磨出了窟窿，华为还是没答应整体或部分上市，这成了中国商界一道奇特的风景:中国商人只有急着赶着去a股、b股，去香港、纽约、纳斯达克上市。为了上市，不惜进行合法的涂脂抹粉，或非法的弄虚作假。因为中国商人的最高目标，就是聚敛尽可能多的财富，而去资本市场圈钱，是放大自身财富最快捷的手段。在这种背景下，不肯上市的华为，就显得很另类。虽然在外人眼里，华为一直不想上市，但实际上在20世纪90年代，任正非曾为了上市，让手下大将郑宝用到当时的国家计委，找过主任曾培炎。不过中国的上市，是为了给国有企业解困(对民营企业的歧视性竞底)，自然与华为无缘。一怒之下，华为绞尽脑汁，居然找到了一条竞优之路:将自己的业务，到相关企业、基金的董事会上去上市。上面的出售案例中，详细讲解了华为的这种上市。有了这条妙径，再加上其他一些竞底式的考虑，华为就对上市没有了积极性。尽管任正非早期曾对股票有过不良感觉，但这绝不是华为不上市的原因。因为像他那样的竞底高手，早已修炼到只根据竞底需要行事，甚至他的感觉都是根据竞底需要产生的。华为为什么不愿上市呢？a.在华为创业早期，为了吸引人才和投资，华为创始人的股份被大量稀释，据任正非介绍，他本人持有的华为股份不到1%。如果上市，任正非对华为的控制权极易被人取而代之，而对一个竞底者而言，丧失控制权就等于失去精神生命。b.如果华为上市，在其创业元老和核心骨干中，将立刻产生众多的亿万富翁和大量千万富翁。人在财富骤然增加后会做什么选择呢？以竞优的微软为例，微软股票持续上涨，使大批员工暴富，因此很多员工离开微软，去创业或享受生活，这种成功带来的变化竟导致比尔盖茨担心微软的持续竞争力。而华为是一个竞底色彩极强的环境，那些上市后实现财富增值的员工很可能会纷纷离开华为，即使留下来的员工，由于囊中财富不多，任正非也很难对他们再严厉竞底，那么华为就将失去对友商强悍的竞底实力，这绝非任正非所愿意看到的。
第434节：五、竞底战略的未来
c.华为的生意模式中，有一些不便言说的因素，如果上市势必曝光在公众面前，这也许是任正非的另一个顾忌。如此看来，选择不上市，以保障华为的竞底实力，其本身就是任正非精心选定的竞底战略。这其中主要(大于99%)是对持股的员工和投资者的竞底，同时也是对自己(小于1%)的竞底。为了事业，任正非不惜抵御财富的诱惑，确实令人感佩。从目前华为的状况看，这种竞底收到了极好的效果，但也不能说没有危机，因为在这件事的背后，还存在着更深一层的竞底--能力竞底:任正非终将垂垂老去，他必然要交班。目前的华为，据知情人说:由于长期习惯于被动执行，华为高层领导普遍缺乏战略思考能力，这就出现了一个恶性循环:由于下属无法作出良好的决策，任正非就需要不断地作出各种决策，而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘来的一位高管就曾评价说，任正非不知道要比国外的ceo辛苦多少倍。显然，不论是生理、心理还是能力，任正非目前都生存在相当接近底线的状态。但根据竞底组织的九斤老太法则，任正非的接班人或接班团队，也许比他更睿智、更有远见和广阔的胸襟，其竞底精神一定不如任正非。竞底实力＝竞底精神×资源。任正非一交班，华为的竞底实力必然下降，昔日的竞底者将极可能被人竞底。华为可能永远不上市吗？应该不会，这对中国人来说，能上市而不上市，是绝无仅有的。任正非目前所达到的高度，在中国确实是绝无仅有的，但绝无仅有的另一面，就是不可持续。华为依靠任正非如此强大的竞底精神得以成事，而危机也因此而潜伏下来，否则，华为的股权同样会失去对核心骨干的吸引力，同时，投资者也可能联合起来就此事对管理层进行竞底。因此，华为的上市，问题越拖延越可能到任正非交班前匆匆解决，或在交班后由竞底精神较弱的管理团队解决。
第435节：五、竞底战略的未来
无论哪种情况，华为偏离任正非所制定的竞底战略的可能性，将大幅提升，如此一来，华为有可能击穿机制底线，从而引发雪崩效应。5.将竞底进行到底这实在不能说是一种未来，因为它不过是竞底战略的原样延续而已。案例:继续竞底--任正非的狭隘认识可能制约华为的发展2003年，华为的毛利率是53%;2004年为50%;2005年为41%;2006年为38%;2007年为35%，2008年约为31%。这说明，华为的竞底空间质量在急剧恶化。对此，任正非形成了他对it业发展趋势的一个基本理念，他觉得it行业在经过高速发展后正逐步向传统行产业堕落:高科技行业就像萝卜白菜一样没钱赚。他对自己这个理念的基本论据是:it产业的最大问题是供给的无限性与需求的有限性之间的矛盾，it产品基本不受自然资源短缺的限制，可以不断地扩大产能，但人们对it产品的需求却是渐进和有限的。基于此认识，任正非提出:在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义就是看谁的质量好、服务好、成本低。因此，华为将提高运营效益、在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。任正非开出的药方就是不断地竞底，把竞底做到极致，最好能把高科技行业的竞底像服装、制鞋等传统劳动密集型产业靠拢。这实在非常滑稽。这种滑稽根本源于任正非的竞底思维:首先他认为人们对it产品的需求确是渐进和有限的，这是被动和错误的，因为通信行业的思科、西门子、爱立信等国际巨头没有开掘出新的富有利润增长点的新产品，而高通则用知识产权牢牢守卫着3g高利润产品市场，华为一时找不到优质的竞底空间，因此任正非的苦恼是一个竞底者在看到竞底空间在不断劣化时所必然产生的。实际上，近年来人们对it产品的需求与日俱增，google的兴起，3d电影、游戏的普及就是很好的证明。对竞优者来说，市场对it产品的需求正是他们要大力引导、发掘和培育的。而对于一家只擅长于竞底、不愿意竞优的企业，由于缺乏真正的创新精神，因此很难发现革命性的潜在需求，从而只能等别人开拓出来一个新兴市场，然后以低价、质量凑合的产品去分一杯羹。
第436节：五、竞底战略的未来
案例:华为神话的终结在华为高歌猛进、正向着世界通信制造业第一的宝座大步迈进时，写下这样的案例是需要勇气的。但华为既然是一家竞底企业，也必然有其尽头，这种尽头表现在以下几个方面:1.企业文化方面任正非是学毛选标兵，华为的文化中处处贯穿着毛泽东思想，如农村包围城市批评与自我批评频繁的运动与整风人海战术等。毛氏文化曾经在中国取得令人眩目的成功，也制造了史无前例的人祸，它的整个生命周期刚刚结束不到30年，中国稍有阅历的成年人对其记忆都极其鲜活，仿佛历历在目，犹如发生在昨天。华为目前正激情澎湃地走在农村包围城市这一阶段，这正是毛氏文化最辉煌的时期，按照文化层面的推断，如果不出现重大战略失误，华为还有几年漂亮的成功。但文化大革命的悲惨结局显示，华为接下来必然重蹈覆辙，这是文化所决定的、不可避免的走向。2.接班人方面竞底组织的九斤老太法则，决定了第二代接班人的竞底精神，远远不如第一代创业者。任正非是中国企业界绝无仅有的竞底强人，因此，九斤老太效应，将在华为表现得更为强烈。可以断定的是，在任正非彻底退出华为后，华为对员工、对竞争对手、对合作伙伴的竞底落差，将大大缩小。而缺少竞底落差，则难以进行高效的竞底。因此，华为届时较好的可能结局，是转变成一家业绩平平、相对稳定的公司，而较多的可能是长期的积怨总爆发，华为难以清偿这些总账，最终失败。3.内部股方面华为自创业以来，发行了数量不明，但显然十分巨大的内部股，这些高分红的内部股凝聚了华为的人心，加强了它的狼性，但也吞噬了大量的利润。在华为高速发展时期，内部股的良性作用大于负担，但任何竞底都有底线的限制，华为的利润率逐年下滑，将使内部股越来越成为沉重的负担。内部股的问题，可能使华为陷入二难困境:维持高分红则利润不允许;不给高分红则无法对员工强力竞底，从而失去狼性而无法对友商竞底，然后增长变慢，利润更低。最终当传闻四起，员工们雪崩式地从华为退股时，华为可能发生支付困难，从而爆发庞氏骗局。
第437节：五、竞底战略的未来
4.近、中期的产品和市场方面华为的产品大致可分为固话业务--这一部分它有一定的核心技术，但市场成长空间非常有限;移动业务--这一部分短期内市场有较大的增长空间，但华为缺少核心技术，难以获取高额利润;终端业务--这一部分面临着山寨化制造业的强烈竞底，2008年，华为想以20亿美元出售这部分业务的49%股权，但功败垂成;面向未来的通信、数据业务--这一部分的市场成长空间极高，但高端产品市场却把持在以思科为首的美国公司手中，华为在近期与未来都难以分到。现在，在可预见的将来，华为还必须执行低价竞争的竞底路线，这将导致利润率不断下滑。5.近期的技术方面与华为的利润不断下滑相比，思科的销售和利润双双增长。在技术战略方面，思科实行并购与创新两条腿走路，不断以新产品在新市场获得高增长。并购与创新也是华为的战略之一。但首先，it创新的基础主要在美国，总部在中国的华为首先地利的不便;其次，富有创新精神的公司与人员往往与华为的竞底文化格格不入，因此，即使并购过来，也难以有后续的创新;最后，秉持艰苦奋斗精神的华为，也很难出高价进行并购。所以并购不可能成为华为技术创新的方向，而华为的竞底文化则阻碍了内部创新的进行，使其创新较多局限于工艺、应用、省钱等方面的表层创新，这些创新只能使华为维持其越来越艰难的发展势头，而很难创造巨大的成长空间。6.中期的技术方面华为数万名研发人员，其综合个人成本仅为发达国家的是几分之一，这形成了华为令人生畏的成本优势。但随着跨国巨头纷纷将研发机构转到中国，中国知识工人的工资提高，劳动法的日益健全，华为在这方面的成本优势将越来越不明显。7.远期的技术方面了解it行业的人都知道，40多年来，决定it行业发展的是摩尔定理:芯片性能每18~24个月提升一倍，价格下降一半，即性能价格比翻两番。而在这同时，发达国家的人工智能也发展得如火如荼，在不远的将来(10~15年)，超级强大的人工智能机器取代华为的数万名软件编程人员，不是不可想象的。这一方面的另一个例子，是日本大力发展机器人制造业，美国发展机器人战士。如果有一天，机器人能在这些简单、危险、枯燥的劳动中将人代替，如同拖拉机代替耕牛，轮船代替人工划桨，那么竞底战略就会遇到无底可竞的局面。华为能不能熬到那个时刻呢？到那时，它的核心竞争力又会是什么呢？机器人可是不需要做思想政治工作的。
第438节：部分参考书目
部分参考书目《战略与竞争分析》，(加)克雷格·弗莱舍著，清华大学出版社2004《动态及竞争战略》乔治·s.戴伊等著，上海交通大学出版社2003《战略管理》(英)约翰逊等著，人民邮电出版社2004《竞争论》(美)迈克尔·波特著,中信出版社,2003《竞争优势》(美)迈克尔·波特著,华夏出版社,1997《公司战略--企业的资源和范围》(美)大卫·j科利斯著,东北财经大学出版社,2005《公司战略管理》(美)罗伯特格兰特著,光明日报出版社,2004《管理的历史与现状》(美)小阿尔弗雷德·d钱德勒等著,东北财经大学出版社,2007《企业与社会(伦理与利益相关者管理)》(美)阿奇b卡罗尔等著,机械工业出版社,2004《战略管理(创建持续竞争优势)》孟卫东等编著,科学出版社,2004《最好的首席执行官知道什么》(美)杰弗里·a.克莱姆斯著,中信出版社,2003《华为的世界》吴建国冀勇庆著,中信出版社,2006《华为经营管理智慧(中国土狼的制胜攻略)》程东升刘丽丽著,当代中国出版社,2005《走出华为》汤圣平著,中国社会科学出版社,2004《华为真相(在矛盾和平衡中前进的狼群)》程东升刘丽丽著,当代中国出版社,2004
第439节：部分参考书目
《定位》里斯特劳特著,中国财政经济出版社,2002《管理学》(美)罗宾斯著,中国人民大学出版社,1997《经济学原理》(美)曼昆著,机械工业出版社,2006《亚洲现代化透视》张蕴岭主编,社会科学文献出版社,2007《经济思想史》(美)布鲁著,机械工业出版社,2003《超常思维的力量》温德等著,中国人民大学出版社,2005《经济思想史--一种批判性的视角》(美)亨特著,上海财经大学出版社,2007《管理的历史》(英)威策尔著,中信出版社,2002《管理思想的演变》(美)雷恩著,中国社会科学出版社,1986《乌合之众:大众心理研究》(法)勒庞著,中央编译出版社,2005《大国的兴衰》(美)肯尼迪著,中国经济出版社,1989《国家的兴衰--经济增长、滞胀和社会僵化》(美)奥尔森著,上海世纪出版集团,2007《理解经济变迁过程》(美)诺思著，中国人民大学出版社，2008《经济增长的秘密》(美)赫尔普曼著,中国人民大学出版社,2007《双赢之道》(美)布拉姆斯等著,中国人民大学出版社,2002《博弈论经典》(美)库恩编著,中国人民大学出版社,2006《组织行为学》(美)罗宾斯著，中国人民大学出版社，2005《战略管理》(美)米勒著，经济管理出版社，2004《财富的诞生--现代世界繁荣的起源》(美)伯恩斯坦著，中国财经出版社，2007《中国的现代化》(美)罗兹曼主编，江苏人民出版社，2003《闲说中国人》林语堂鲁迅等著，北方文艺出版社，2006《中国人的观念与行为》乔健主编，天津人民出版社，1995《通往奴役之路》(英)哈耶克，中国社会科学出版社，1997《新教伦理与资本主义精神》(德)马克斯·韦伯著，陕西师范大学出版社，2006《财富增长论》(美)约瑟夫·熊彼特著，陕西师范大学出版社，2007《个人主义与经济秩序》(英)哈耶克著，三联书店，2003《西方经济学史》(英)巴克豪斯著，海南出版社，2007《管理的10大真相》刘澜著，当代世界出版社，2008《郭台铭与富士康》徐明天著，中信出版社，2007《我与商业领袖的合作与冲突》李玉琢著，当代中国出版社，2006《科幻》郞咸平著，东方出版社，2006《他们将如何倒下》木萱子主编,文化艺术出版社,2007《发现戴明》，赵涛,高林编著，北京工业大学出版社，2002年《伪相》，彭雅青著，珠海出版社，2005年《日美企业管理比较》，加护野忠男等著，生活、读书、新知三联书店，2005年《退出战略》，(英)约翰·霍基著，中国劳动出版社，2005年《战略地图》，(美)罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿著，广东经济出版社2007年《后发劣势》杨小凯《后发优势与后发劣势--与杨小凯教授商榷》林毅夫
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